Criticità e prospettive di miglioramento del Project Management
4.4 Sviluppi futuri dei progetti POT e PLS
In questo ultimo capitolo sono state riportate le criticità nell’applicazione del PM in un’organizzazione e come queste criticità possono essere affrontate e superate migliorando l’efficacia del PM, evidenziando anche le criticità che si possono incontrare nell’applicarlo in una PMI.
Analizzando l’applicazione della tecnica al caso CISIA nella gestione dei progetti POT e PLS il consorzio, per numero di dipendenti e fatturato, viene compreso nella fascia delle PMI con i relativi punti di forza e criticità conseguenti all’adozione del PM all’interno dell’organizzazione.
In quest’ultimo paragrafo si analizzeranno le criticità incontrate durante le fasi già affrontate riguardanti i progetti POT e PLS e le possibili evoluzioni dei progetti in corso d’esecuzione facendo un’analogia con i metodi riportati in precedenza. È bene analizzare ciò perché non è sufficiente pianificare un progetto fino alla sua conclusione, come è stato già fatto nel corso di questa relazione, ma occorre, nel corso delle varie fasi, cercare di capire i possibili sviluppi dei progetti sia in termini economici (manutenzione e ritorno economico) sia in termini di utenza, ovvero, se è possibile ampliare l’utenza anche a seguito di modifiche successive.
Di seguito viene riportata la tabella che sintetizza le variabili in base alle quali le imprese vengono classificate in grandi, medie, piccole e micro:
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L’organizzazione è stata coinvolta nella gestione di un progetto per la prima volta, non avendo quindi esperienza nell’affrontare le eventuali criticità derivate da tutte le fasi del progetto. Spesso, l’esperienza derivante da progetti passati aiuta ad affrontare al meglio eventuali problematiche grazie alla costruzione di database o il possesso di informazioni contenute nei report precedenti che possono essere consultati per capire come si sono affrontati gli ostacoli nel passato e per trovare delle analogie con il progetto in essere. Non sono mancate criticità durante il momento di ideazione e pianificazione, criticità di uguale natura alle problematiche sopra riportate dovute soprattutto a una confusione dei ruoli per le responsabilità dell’esecuzione delle attività e sul coordinamento tra staff interno e referenti universitari esterni.
Le cause possono essere ritrovate in una mancata iniziale sinergia con l’altro business dell’organizzazione che avrebbe fatto in modo di rendere subito consci i membri dell’organizzazione sulle finalità e i benefici dei progetti POT e PLS coinvolgendoli subito in modo da individuare subito le diverse mansioni da svolgere e come gestire il tempo a disposizione.
I progetti sono ancora in fase di esecuzione, prevedendo una durata di 18 mesi, ma già iniziano a profilarsi ulteriori sviluppi e cambiamenti che impongono all’organizzazione di prendere le adeguate contromosse per non farsi trovare impreparata a questa evoluzione. Tra le varie contromosse che si stanno adottando l’organizzazione, prendendo spunto dalle possibili azioni prima elencate, ha già legato l’andamento dei progetti POT e PLS e la pianificazione delle attività per le due linee di business rendendosi conto dell’ulteriore sforzo richiesto al personale così da suddividere al meglio il lavoro che dovrà essere svolto l’anno prossimo e la quantità di lavoro che richiederà la seconda parte dei progetti.
Sono già emersi degli importanti sviluppi non previsti prima ma emersi in fase d’esecuzione. Di seguito si riportano gli sviluppi più salienti e le contromosse messe in campo per migliorare ulteriormente l’efficacia dei progetti nel rispondere agli obiettivi prestabiliti.
Specialmente per la linea progettuale 3 Creazione nuovo sito web Scuole Atenei, occorrerà prevedere un team dedicato e un focus da parte di tutto lo staff interno per mantenere il nuovo sito web, ampliare i servizi, aggiornarli e formare il personale per la
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gestione del back office per dare assistenza agli utenti sia che essi siano le Università, le Scuole o i singoli studenti.
Tutte queste attività richiederanno ulteriori finanziamenti da parte dei partner di progetto dopo la fine della progettazione a settembre 2020 e bisognerà calcolare in maniera analitica il costo annuo dei servizi di manutenzione e come ripartirlo tra i vari partner per poi redigere un nuovo budget che, in questo caso, non sarà più un budget di progetto ma sarà un budget di una nuova linea di business per l’azienda.
Ma soprattutto, riprendendo l’elenco delle criticità delle PMI riportato sopra e cercando di cogliere da questo delle opportunità, l’organizzazione, visti i tanti possibili sviluppi dei progetti POT e PLS, dovrà fare in modo di:
- Rendere i processi degli ulteriori sviluppi più formali facendo uso, se necessario, di nuovi software gestionali per monitorare più processi contemporaneamente e che siano in grado di monitorare i costi di ogni processo o attività in maniera puntuale, così da tenere sotto controlli i costi quotidianamente e non aspettare una rendicontazione;
- Individuare delle procedure snelle e chiare in modo da individuare il responsabile del processo o dell’attività facilmente e renderlo consapevole e formato sull’attività o processo sotto la propria responsabilità;
- Prevedere dei ruoli ben definiti per il personale sia interno, nella gestione del back office e nella manutenzione e sia dei partner esterni per la progettazione di nuove prove di posizionamento PPS o nuovi strumenti didattici MOOC per altre discipline;
- Prevedere un processo formalizzato e del personale dedicato riguardo le comunicazioni che dovranno essere date e i rapporti che dovranno essere intrattenuti al fine di far conoscere a quante più scuole e università possibili gli obiettivi dei progetti POT e PLS e al fine di risolvere dubbi o perplessità riguardo l’adesione e l’uso del sito web;
- Formare adeguatamente il personale per raggiungere tutti i futuri obiettivi precedentemente elencati. Formarlo negli aspetti tecnici e di comunicazione agli utenti per abbattere eventuali resistenze dovute a una poca conoscenza dei benefici dei progetti.
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In questa prospettiva di miglioramento, in vista della seconda fase dei progetti, nell’attuare la tecnica del PM al meglio l’organizzazione dovrebbe legare questa tecnica con:
- Gli obiettivi strategici dei progetti, in modo tale da assicurare una certa coerenza tra gli strumenti usati previsti dal PM e che cosa l’organizzazione vuole raggiungere;
- Individuare dei fattori critici di successo da seguire per assicurare maggior successo ai progetti e costruire il PM intorno a pochi ma efficaci fattori che possono far raggiungere gli obiettivi stabiliti;
- Individuare degli indicatori chiavi di performance (KPI), che non sono stati individuati durante la fase di pianificazione, ma che sono in grado di monitorare l’andamento dei fattori critici di successo del progetto permettendo la costruzione, recependo dati da un software gestionale adeguato, di un cruscotto gestionale per permettere al management di seguire l’andamento della gestione del progetto in maniera più semplice.
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Conclusioni
Questa relazione ha trattato di un particolare modo di operare da parte delle organizzazioni, un modo di operare non basato sulla gestione ripetitiva di beni e servizi per ottenere un certo output ma creare un prodotto o un servizio attraverso la pianificazione di un progetto, che può essere ripetuto o eseguito una tantum, considerando come variabile fondamentale la variabile del tempo, pianificando al meglio le attività e i costi del relativo progetto.
Per gestire al meglio tutte le fasi di un progetto è stato trattata l’introduzione della metodologia del Project Management in un’organizzazione, la quale rappresenta senza dubbio un grande cambiamento di approcciarsi alla gestione quotidiana delle attività. È stato riportato anche come l’introduzione di questa metodologia genera un allineamento nelle procedure da seguire, nei dati da consultare eliminando possibili fraintendimenti ma anche delle tensioni tra i soggetti coinvolti in un progetto se lo strumento non è abbastanza condiviso e compreso da tutti.
Questa tesi finale è stata arricchita dal tirocinio svolto presso il Consorzio CISIA ai fini di studiare e supportare l’organizzazione ad adottare per la prima volta la metodologia del Project Management nella realizzazione di importanti progetti con dei nobili obiettivi quali quelli di aumentare la propensione ad iscriversi all’Università, ridurre il tasso di abbandono dei percorsi universitari, aumentare il numero delle studentesse e degli studenti che completano gli studi con successo ed entro i tempi previsti. Riportare all’interno della tesi l’esperienza svolta è un ottimo esempio per comprendere come la metodologia si introduce in un’organizzazione e si adatta in base al contesto, non tutti gli strumenti o tutte le procedure sono state adottate dal CISIA e, a volte, ci sono stati degli accorgimenti aggiuntivi per introdurre nuovi strumenti proprio per essere più coerenti possibili con la realtà aziendale.
In conclusione, avendo vissuto dall’interno il contesto aziendale, deve essere chiaro l’impegno nell’aggiornamento dei piani di progetto e la verifica degli aggiornamenti grazie agli obiettivi prefissati e agli strumenti progettati, in modo tale che l’andamento dei progetti e il loro successivo sviluppo continui a funzionare rispettando i tutti gli elementi pianificati. Alla fine dello studio di questa metodologia e dopo averla applicata nella realtà aziendale, le soluzioni adottate vogliono lasciare in eredità una maggiore
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integrazione di questa metodologia con il sistema di pianificazione e controllo e le prospettive di miglioramento riportate alla fine della relazione hanno lo scopo di mettere a disposizione spunti affinché tutta l’organizzazione sia coinvolta e cosciente delle potenzialità che questa tecnica, attraverso una pianificazione ad hoc e l’assegnazione di responsabilità, può portare per ottenere un successo nel raggiungere gli obiettivi strategici attraverso la realizzazione dei progetti.
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