Prospettive di miglioramento del Project management

Risulta essenziale capire quali software gestionali adottare in base al contesto, alle esigenze informative dell’organizzazione e in base alle competenze del team che segue il progetto base fondamentale per analizzare le prospettive di miglioramento della tecnica del PM, prospettive attuabili soprattutto grazie agli sviluppi dei software gestionali.

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Ma risulta anche essenziale capire le cause delle criticità incontrate per poter rispondere al meglio alle eventuali problematiche che si presenteranno. Capire le cause può aiutare il project management team a sviluppare soluzioni cucite soltanto per l’organizzazione in cui si sta operando, focalizzando l’attenzione solo su alcune variabili critiche che cambiano da organizzazione in organizzazione, puntando sui fattori critici di successo specifici per ogni azienda o legando la metodologia a una pianificazione strategica in modo da far comprendere a tutti i soggetti coinvolti che i benefici derivanti dalla pianificazione saranno raggiunti anche grazie alla buona applicazione del project management.

Nei capitoli precedenti questa metodologia è stata descritta come una possibilità per le aziende per gestire dei lavori su commissione o, più in generale, per gestire un progetto. Gran parte delle organizzazioni non ha familiarità con un progetto, in cui spesso si richiede ai membri dell’organizzazione di dedicare completamente il loro tempo al progetto commissionato o, situazione più difficile, dedicare i loro sforzi sia al prodotto che richiede una produzione in serie, facente parte del core business dell’azienda, sia al progetto che richiede un cambiamento di prospettiva operando in modo trasversale alle funzioni e non più in una logica in cui ogni funzione o divisione dell’organizzazione ha i propri obiettivi e che questi obiettivi non siano interdipendenti con quelli delle altre funzioni al fine di raggiungere l’obiettivo finale.

Questo, come già affrontato, può portare a delle resistenze da parte dell’organizzazione perché avversa a nuovi modi di operare che possono pregiudicare la realizzazione del progetto.

È interessante analizzare le criticità e le future prospettive della metodologia anche alla luce della diffusione delle tecniche di PM nelle piccole e medie imprese PMI che utilizzano tali tecniche per fornire prodotti su misura o personalizzati per i clienti o per progettare prodotti innovativi che siano volano per la crescita dell’azienda.74

74 _{Rodney Turner, Ann Ledwith, John Kelly, Project management in small to medium-sized}

enterprises: Matching processes to the nature of the firm, International Journal of Project Management, 2010, pag. 744-755

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Questo focus sulle PMI è molto significativo per comprendere i limiti e i vantaggi del PM perché esse in Italia, nel 2018, rappresentavano il 92% delle imprese attive sul territorio (dai calcoli sono escluse le imprese dormienti con fatturato zero nell’ultimo anno).75 È quindi utile riportare le maggiori cause di fallimento del Project Management in una PMI per attuare interventi correttivi e per adattarlo al meglio a un contesto piccolo poco formalizzato ma che è molto esteso nella realtà italiana, esse sono:

- I processi formalizzati e spesso burocratici non sono compresi da una piccola organizzazione non abituata a pianificare o ad assegnare mansioni e responsabilità ben definite;

- Le procedure previste nella metodologia del PM incoraggiano la specializzazione e un processo decisionale formale in cui il project manager è il referente principale riguardo tutti gli aspetti del progetto, questo spesso, erroneamente, è visto come un restringimento di potere da parte dell’imprenditore e può creare tensioni; - Il PM prevede uno schema di ruoli ben definiti, fattore che può creare confusione

all’interno di una piccola organizzazione perché spesso i ruoli non sono ben specificati e mancano uffici o funzioni competenti per affrontare una determinata criticità;

Negli ultimi anni, si sono cercate diverse soluzioni a queste criticità incontrate sia dalle PMI che dalle grandi organizzazioni. Se la consegna dei risultati del progetto nei tempi e nei costi era la principale preoccupazione per i project manager dal 1960 agli anni '80, recentemente l'attenzione dei project manager si sta spostando anche su altre variabili come la soddisfazione del cliente e il raggiungimento della strategia anche attraverso gli

obiettivi di progetto.76

Visto il crescente utilizzo del project management ma, visto anche l’insuccesso di molti progetti nel rispettare i tempi, i costi previsti, l’esame del successo e dell’insuccesso del Project Management continua ad essere un’area di notevole interesse.

75_{www.infodata.ilsole24ore.com}

76_{Amgad Badewi, The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices} on project success: Towards developing a project benefits governance framework, International Journal of Project Management, 2016, pag. 761-778

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Una prima soluzione che molti sponsor e project manager, ultimamente, stanno utilizzando è quella di prendere spunto dai fattori che costituiscono la fase di pianificazione strategica e adattarli alla tecnica del PM affinché risponda ai bisogni dell’organizzazione così da abbattere le resistenze.

Riportando la definizione di pianificazione strategica si nota che essa è quel processo di pianificazione con il quale si fissano gli obiettivi di un sistema e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. In questo tipo di pianificazione si dice cosa l’organizzazione vuole conseguire, in quale posizione rispetto ai concorrenti vuole posizionarsi nel lungo periodo, la pianificazione strategica sarà la stella polare che guiderà le varie pianificazioni che saranno attuate all’interno del periodo considerato dalla pianificazione strategica.

Ovviamente, essa sarà diversa per tutte le aziende, cambierà in base alla dimensione dell’azienda, in quale mercato opera, alla propria strategia competitiva e al costo del progetto che l’organizzazione seguirà.

Applicare la tecnica del project management come da definizione riportata al capitolo 1, non considerando gli elementi specifici di ogni organizzazione, può essere rischioso e può portare a un insuccesso del progetto ragion per cui negli ultimi anni prima di applicare per la prima volta in un’organizzazione il metodo del PM si è posta l’attenzione sulle variabili che l’organizzazione ha seguito per la sua pianificazione strategica così da mantenere una coerenza tra i due elementi e questo ha portato a un incremento del successo del project management.

Questa è un’ottima prospettiva di miglioramento della tecnica oggetto di questa ricerca. Se all’inizio dell’introduzione del project management nelle aziende la tecnica veniva applicata in tutti i suoi aspetti, ora i project manager sono più critici rispetto al contesto in cui vanno ad operare non applicando, magari, alcuni elementi o strumenti che possono essere usati in fase di pianificazione perché si rendono conto che sarebbero inutili per l’organizzazione (magari perché il personale non è molto formato su un software gestionale) o sarebbero inutili per lo scopo del progetto a cui l’organizzazione sta lavorando.

Un’altra tendenza che si sta notando nell’uso del project management nelle organizzazioni che lavorano su commissione è quella di legare questa metodologia con i fattori critici di successo dell’azienda al fine di aumentare il successo del PM e

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consegnare il progetto in tempo e con una qualità rispondente a quella del cliente o a quella che l’organizzazione aveva prefissata se l’output del progetto è rivolto all’organizzazione stessa.

Di seguito si riportano come esempio tre fattori critici di successo che possono essere presi come riferimento quando si adotta la metodologia del PM:

- Leadership: se il management sa comunicare all’organizzazione gli obiettivi da raggiungere, se è in grado di coinvolgere tutti i membri assegnando loro ruoli e mansioni ben chiari allora aumentano le possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati. Analizzando questo fattore critico di successo dalla prospettiva del PM si nota che la leadership durante l’adozione di questa metodologia consiste nello sviluppo e nella divulgazione della consapevolezza del ruolo che il progetto ha per l’organizzazione e che la metodologia può essere un futuro veicolo per la gestione di tutti i tipi di cambiamento.

Lo scopo di esercitare la leadership, dopo aver adottato la metodologia, è anche quello di garantire che essa sia, grazie alle sue procedure e formalità, in grado di supportare lo sviluppo di partnership con clienti e fornitori e a favorire una cultura e un linguaggio simile tra più attori che lavorano al progetto;

- Personale: il personale, specie per le società che sviluppano servizi, è un importante fattore critico di successo perché grazie ad esso, grazie all’investimento in formazione che l’azienda svolge l’organizzazione può raggiungere un vantaggio competitivo.

All’interno di un progetto, il personale è un fattore critico perché nell’esecuzione di un progetto si richiede un livello di interazione tra i vari uffici o addirittura con l’esterno maggiore rispetto a qualsiasi altro tipo di lavoro. Ecco che all’interno del PM la pianificazione e la gestione del personale è un fattore importante ed è compito del project manager massimizzare il potenziale di risorse umane legate al progetto pianificando al meglio le risorse previste per ogni attività e valorizzandole in base alle proprie conoscenze al fine di aumentare la probabilità di successo del progetto;

- La strategia adottata dall’organizzazione. Il processo in base al quale il management pianifica le scelte da compiere, come apparire agli occhi dei clienti o dei competitor è di fondamentale importanza nel momento in cui si introduce la metodologia del PM cercando di garantire il già presente collegamento tra

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strategia adottata e livello organizzativo con il livello di progetto. Il project manager non deve stravolgere gli equilibri trovati precedentemente all’interno dell’organizzazione, ma deve adattare la gestione del progetto alla strategia e alla filosofia che già vige in azienda;77

Infine, è bene riportare l’importanza degli Indicatori di prestazione chiave (KPI) in un progetto. I KPI non possono essere considerati dei fattori critici di successo ma sono degli indicatori fondamentali per indicare i risultati raggiunti dai fattori presi in considerazione o per misurare i risultati raggiunti rispetto a quanto pianificato. Possono essere di tipo economico-finanziario per misurare il grado di raggiungimento dei ricavi o dei costi, di tipo tecnico per misurare, ad esempio, il grado di sfruttamento degli impianti rispetto a quanto previsto. I due citati sono i più frequenti ma possono essere costruiti indicatori KPI in base a ogni esigenza dell’organizzazione.

I KPI possono essere usati anche nell’ambito di progetto per indicare i risultati raggiunti in relazione al rispetto dei requisiti richiesti dagli stakeholder del progetto.

Le organizzazioni dovrebbero investire tempo e sforzi per progettare i KPI di progetto e dei cruscotti gestionali per gestirli, concentrandosi sull’allineamento degli indicatori chiave di prestazione con la strategia dell’organizzazione.

Un progetto può essere di durata variabile, magari un KPI potrebbe essere misurato più volte nel corso del progetto o magari non si fa in tempo ad effettuare successive registrazioni, ma questi dati non dovrebbero portare vantaggi solo nel breve termine (essendo in grado di registrare eventuali scostamenti) ma anche benefici a lungo termine per l’organizzazione e potrebbero essere usati come apprendimento per i progetti futuri e per un miglioramento continuo.

Proseguendo l’analisi su come migliorare l’efficacia della metodologia, all’interno del primo capitolo, nel paragrafo in cui sono stati spiegati gli obiettivi di fondo dei progetti POT e PLS e come sono stati ideati, è stato affrontato il metodo della progettazione

77 _{Farzana Asad Mir, Ashly H. Pinnington, Exploring the value of project management: Linking}

Project Management Performance and Project Success, International Journal of Project Management, 2014, pag. 202-217

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partecipata al fine di includere nel momento del brainstorming e della definizione degli obiettivi quanti più stakeholder di progetto possibili. In questo capitolo si analizzerà come questo tipo di progettazione può essere un buon metodo in grado di migliorare l’adozione del PM, essendo basato sulla continua interazione tra gli stakeholder.

Negli ultimi anni i modelli di gestione aziendale si sono dovuti adattare alle nuove condizioni “turbolente” di produzione, caratterizzate da altissima competizione e richieste di maggiore produttività, velocità e qualità. Un contesto che ha portato al cambiamento della natura dei progetti da gestire, per i quali i metodi tradizionali sono divenuti obsoleti. Per aiutare i responsabili di progetto e l’organizzazione aziendale nella gestione di progetti complessi, sono state introdotte metodologie innovative di project management come il metodo AGILE, il quale è basato sulla interazione continua con gli stakeholder.78 Per meglio comprendere il passaggio dalle metodologie tradizionali di natura predittiva, definendo i requisiti in anticipo prima di iniziare la fase di esecuzione e prevedendo una sequenzialità delle attività da svolgere, alle metodologie innovative in ambienti adattivi (metodologia Agile) risulta necessario riprendere la definizione di “ciclo di vita di un progetto” inteso come una serie di fasi che il progetto attraversa, dall’inizio al suo completamento. I cicli di vita dello sviluppo possono essere predittivi (basati sul piano), adattivi (agili), iterativi e incrementali.

I cicli di vita predittivi del progetto sono caratterizzati dall’enfasi sui requisiti e sulla pianificazione dettagliata durante le fasi iniziali del progetto. Sono anche pianificati i principali obiettivi del progetto per il coinvolgimento degli stakeholder principali. Mentre l’esecuzione del piano progredisce, i processi di monitoraggio e controllo si concentrano sulle modifiche vincolanti che possono influenzare l’ambito, la schedulazione o il budget. Invece, i cicli di vita altamente adattivi o agili per i progetti sono caratterizzati da una elaborazione progressiva dei requisiti che si fonda su brevi cicli iterativi di pianificazione ed esecuzione. I rischi e i costi sono ridotti dalla progressiva evoluzione dei piani iniziali. I principali stakeholder sono continuamente coinvolti e forniscono un feedback frequente che consente una più rapida risposta alle modifiche e porta anche a una qualità più elevata.

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Da quanto detto risaltano alcune caratteristiche delle metodologie Agile (o adattive), viste come sistemi iterativi e interattivi che consentono agilmente di effettuare modifiche al progetto che viene diviso in fasi al termine delle quali si misura la soddisfazione del cliente. Il processo iterativo deriva dal fatto che l’idea e la forma iniziale del progetto vengono modificati e adattati in base ai feedback di volta in volta ricevuti dagli utenti iniziali. Un processo continuo finché non si raggiunge il prodotto desiderato dagli utenti. Si evince che questi sistemi innovativi seguono principi diversi dai metodi tradizionali. Si instaura sempre più l’idea che bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che a aderire alla pianificazione e che bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare un contratto.

Il metodo Agile nasce in ambito IT per progetti di Software e in senso lato indica tutte quelle metodologie snelle (lean) e flessibili, che rompono e si distaccano dalla precedente tradizione dei modelli che prevedevano una sequenzialità nelle azioni da intraprendere. Esse consentono di rivedere di continuo le specifiche di progetto adeguandole durante l'avanzamento dello sviluppo del software, mediante un framework iterativo e incrementale, e un forte scambio di informazioni e di pareri tra gli sviluppatori e con il committente.

Si nota come la metodologia del PM si sta evolvendo sempre più nella direzione di personalizzarla a seconda dell’organizzazione in cui viene applicata per aumentare la propria efficacia.

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Sono stati riportati vari spunti su come la metodologia può migliorare, spunti che gran parte delle organizzazioni sta già implementando dopo aver capito il vantaggio che può derivare gestendo con questa tecnica i progetti.