Strumenti e metodi di project management, applicazioni e sviluppi nel settore dei servizi: il caso CISIA

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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA

Dipartimento di Economia e Management

Corso di laurea in Strategia, Management e Controllo

TESI DI LAUREA

Strumenti e metodi di Project Management, applicazioni e

sviluppi nel settore dei servizi: il caso CISIA

RELATORE

Prof. Vincenzo Zarone

CANDIDATO

Damiano Schembari

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INDICE

Introduzione………Pag. 5

1. Il Project Management: definizioni e applicazioni…………...…Pag. 7

1.1. Project management: definizioni e finalità del PM………....…Pag. 7

1.2. Le componenti del PM……….……Pag. 14

1.3. Le variabili di successo e di insuccesso in una gestione per

progetti………...……..Pag. 16

1.4. I soggetti coinvolti nel progetto………...…Pag. 19

1.4.1 Gli attori del progetto……….…….Pag. 19

1.4.2 Responsabilità e autorità dei soggetti all’interno di un

progetto……….…Pag. 24

1.5. L’impatto sulla struttura organizzativa e la resistenza al

cambiamento………Pag. 27

1.5.1 Modifica della cultura……….…Pag. 28

1.6. Ambiti d’applicazione……….…Pag. 30

1.7. Ciclo di vita del progetto……….………….….Pag. 32

1.7.1 la fase di ideazione………...……….Pag. 34

1.7.2 la fase di pianificazione………Pag. 36

1.7.3 la fase di esecuzione………..………...Pag. 38

1.7.4 la fase di controllo……….………...……Pag. 39

1.7.5 la fase di chiusura……….………Pag. 41

1.8. L’applicazione delle tecniche di project management nel settore dei

servizi: l’esperienza CISIA nei progetti POT e PLS………..…Pag.43

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2. L’Ideazione e la pianificazione del progetto…………...……….Pag. 49

2.1 La fase d’ideazione e il momento di kick-off del progetto…….Pag. 49

2.2 La fase di pianificazione………...… Pag. 51

2.2.1 I vantaggi offerti dalla pianificazione………..Pag. 54

2.2.2 I fallimenti nella pianificazione………...Pag. 55

2.2.3 Il documento di progetto ……….Pag. 57

2.3 Gli strumenti di pianificazione……….Pag. 58

2.3.1 La Work Breakdown Structure (WBS) ………...Pag. 60

2.3.2 La pianificazione dei tempi: il diagramma di Gantt…… Pag. 63

2.4 Il processo di budgeting ………...Pag. 66

2.4.1 La gestione dei costi nell’ambito del progetto ………….Pag. 66

2.4.2 Il budget di progetto……… Pag. 68

2.5 La fase di ideazione e la pianificazione del progetto nell’esperienza

CISIA ………Pag.70

2.5.1 L’ideazione delle linee di progetto ………..Pag. 71

2.5.2 La fase di pianificazione ……….Pag. 72

2.5.3 Gli strumenti di pianificazione usati ………...Pag. 73

3. La gestione, il controllo e la fase di reporting del progetto ...Pag. 80

3.1 Esecuzione del progetto………...Pag. 80

3.2 Il controllo………....Pag. 82

3.2.1 Gli obiettivi del controllo………... Pag. 82

3.2.2 Il controllo dei costi………Pag. 85

3.2.3 L’analisi degli scostamenti………Pag. 87

3.3 Il momento del reporting ………Pag. 88

3.3.1 Lo strumento del report………...Pag. 93

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3.4 La gestione, il controllo e il reporting del progetto nell’esperienza

CISIA………...Pag. 96

4.

Aspetti critici e prospettive di miglioramento del Project

Management………...Pag. 102

4.1 I software gestionali per la pianificazione di un progetto ...Pag. 102

4.2 Criticità nell’adozione della metodologia ………Pag. 107

4.3 Prospettive di miglioramento del Project Management …...Pag. 108

4.4 Sviluppi futuri dei progetti POT e PLS……….Pag. 116

Conclusioni………...……….….Pag 120

Raccolta bibliografica………..…Pag. 122

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INTRODUZIONE

In un contesto economico attuale caratterizzato da un’alta competitività, alto contenuto tecnologico e consumatori sempre più esigenti le imprese stanno ricercando delle metodologie che valorizzino l’innovazione dei prodotti e dei servizi offerti e che rispondano al meglio le esigenze degli utenti finali.

Numerose organizzazioni hanno individuato nelle tecniche sviluppate dal Project Management la possibile soluzione, o quanto meno un aiuto fondamentale nella gestione dei processi aziendali e nella riorganizzazione dei cicli produttivi.

Questa necessità da parte dei vertici di governo delle imprese di ripensare il modo di operare all’interno dell’organizzazione è causata dalle modifiche che hanno caratterizzato i fattori critici di successo. Se prima il successo della strategia aziendale era legato quasi esclusivamente alla capacità di sfruttare a pieno regime i fattori produttivi puntando a raggiungere il massimo livello possibile della efficienza produttiva facendo evolvere le politiche imprenditoriali, che in precedenza erano sostanzialmente fondate sulla leadership di costo, di recente per raggiungere il successo aziendale l’attenzione si è spostata su altre tematiche che prima non erano considerate critiche ma che ora sono considerate fondamentali per differenziarsi dai competitor come la logistica aziendale, il raggiungimento della massima flessibilità del processo di fabbricazione, l’abbattimento del time to market spostandosi verso una strategia basata sulla differenziazione e sull’innovazione.

Emerge la necessità di ristrutturare l’architettura organizzativa e di investire in nuove tecnologie per i processi di fabbricazione per rispondere al meglio alle variabili riportate prima così da essere più reattivi nei confronti dei rapidi cambiamenti del mercato. Nasce anche la necessità, durante il cambiamento di approccio dell’organizzazione, di coinvolgere maggiormente i soggetti che poi saranno coinvolti e la necessità che il vertice aziendale sia motivato e consapevole che gli effetti positivi di questi cambiamenti sono generalmente rilevabili nel medio-lungo periodo.

Ormai, la progettazione di un nuovo prodotto o servizio per aumentare la propria quota di mercato richiede un’automazione dei processi produttivi in grado di rispettare pedissequamente i vincoli temporali ed economici previsti durante la pianificazione in modo da essere altamente competitivi.

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È in questi ambiti che il Project Management, inteso nella sua accezione di porsi come una nuova filosofia di approccio globale ai problemi organizzativi e gestionali dell’azienda, si propone come l’unico strumento capace di supportare in modo efficace l’indispensabile azione di presidio e di governo delle numerose attività operative rendendo le organizzazioni più flessibili alle nuove sfide imposte dal mercato abbattendo la vecchia impostazione che vedeva l’organizzazione divisa in funzioni o divisioni non interconnesse tra loro ma rompendo questa divisione rendendo il processo realizzativo trasversale coinvolgendo maggiormente tutti i soggetti delle funzioni o divisioni aziendali cercando di spostare la loro attenzione al raggiungimento dell’obiettivo finale e non a continuare ad avere una visione ristretta del processo produttivo.

Le metodologie del Project Management sono state inizialmente applicate per i grandi progetti riguardanti infrastrutture o progetti industriali, data la loro complessità dovuta al coinvolgimento di tantissimi soggetti, i tempi di realizzazione e le somme investite. Questa relazione ha lo scopo di far emergere i benefici che l’applicazione del Project Management può avere nel settore dei servizi, un settore in cui ancora non comprendono bene i benefici che questa metodologia può portare.

Per dimostrare ciò, oltre a riportare in cosa consistono queste metodologie e tecniche, i benefici e le varie fasi che si prevedono, si riporterà alla fine di ogni capitolo l’esperienza del Consorzio Interuniversitario Sistemi Integrati per l’Accesso nell’adozione per la prima volta delle metodologie del Project Management per la pianificazione e lo sviluppo di un progetto.

La relazione si articola in quattro capitoli, il primo che descrive le caratteristiche del Project Management, due dei quali contengono le varie fasi dello sviluppo di uno o più progetti e, infine, il quarto capitolo in cui viene prevista un’analisi critica sui limiti e sui possibili sviluppi della metodologia.

Questa impostazione dei capitoli è stata scelta per fare un’analogia all’interno di ogni capitolo tra i temi affrontati e dibattuti dalla teoria e come questi sono stati recepiti e adattati dall’organizzazione CISIA in base al contesto in cui opera, le caratteristiche dei progetti seguiti e gli obiettivi prefissati e infine, nel quarto capitolo riportare i benefici che potranno essere conseguiti dall’organizzazione seguendo questa metodologia e le prospettive future una volta conclusi i progetti.

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Capitolo 1

Il Project Management: definizioni e applicazioni

1.1 Definizioni e finalità del project management

Andando ad analizzare prima di tutto che cosa si intende con il termine progetto, questo è utilizzato secondo l’accezione anglosassone di project che equivale a qualcosa di completo da intraprendere e portare a termine.

Col termine progetto, quindi, non si intenderà la sola attività di progettazione di un’opera come è inteso in un’accezione italiana, di design appunto, ma in esso si ingloberanno tutte quelle attività che, nel loro insieme, costituiscono la realizzazione dell’opera stessa. Attività che vanno dalla sua concezione originaria allo studio di fattibilità tecnico-economico, alla pianificazione, alla progettazione sino alla costruzione vera e propria, per giungere, in alcuni casi, anche alla messa in funzione e persino alla gestione dell’opera compiuta1.

Una delle definizioni di progetto più incisiva e, al tempo stesso, completa è quella data da R.D. Archibald2:

“Un progetto consiste in un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi- qualità”.

Dalla definizione riportata sopra si possono individuare alcune caratteristiche comuni a tutti i progetti attuali:

1. La prima caratteristica è l’impulso, ovvero, l’innesco del progetto attraverso uno specifico momento decisionale che predefinisce il risultato del progetto. L’impulso può essere innescato all’interno dell’organizzazione da uno sponsor se il progetto viene sviluppato per fini interni, la maggior parte delle volte questo

1_{Amato R., Chiappi R., Tecniche di project management: pianificazione e controllo dei progetti, Franco} Angeli, 1996

2_{Nepi A., Introduzione al project management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie,} edizioni Angelo Guerrini e Associati, 2001

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ruolo viene interpretato dai dirigenti dell’impresa, da un cliente/utente se il progetto è realizzato per l’esterno;

2. Un’altra caratteristica è il vincolo: sono definiti i momenti di inizio e di fine del progetto (temporaneità) in presenza di limiti sulle risorse utilizzabili (limiti di costo e/o quantitativi e/o qualitativi su risorse materiali, umane, strumentali, finanziarie...).

L’aspetto temporale, insieme ad altre peculiarità, è tipico dell’approccio “per progetto” che, a differenza di quello tradizionale, è proprio caratterizzato dal fatto di prevedere la propria conclusione in un arco di tempo più o meno lungo, ma comunque definito;

3. L’unicità: un progetto ha qualcosa di nuovo e non completamente ripetibile nel risultato, nella tipologia di risorse impiegate, nella committenza, nel metodo di lavoro, nel rapporto costo/efficacia del risultato.

La caratteristica di unicità (e quindi di irripetibilità) che contraddistingue ciascun progetto dipende da diversi fattori (personale, competenze, impianti e attrezzature), ognuno dei quali contribuisce a renderne, di fatto, improponibile una rappresentazione schematica e una pianificazione già collaudata nel passato. Ogni volta, infatti, si presenta mutato lo scenario economico-finanziario nel contesto del quale l’azienda fornitrice si trova a operare;

4. L’interfunzionalità: la necessità di far convergere diverse aree organizzativo - funzionali, diverse discipline, diverse personalità verso il medesimo risultato, coinvolgendole in uno sforzo collettivo che implica un alto grado di interdipendenza. Se l’azienda sviluppa i progetti sporadicamente si nota un’organizzazione funzionale dove le persone sono raggruppate per aree di specializzazione. In questo caso, data la scarsa integrazione tra i diversi dipartimenti, si dovrà impiegare maggiore sforzo per gestire in maniera trasversale il progetto3.

La presenza di vincoli temporali e di risorsa e, soprattutto, la predefinizione del risultato sono certamente gli aspetti tipici che qualificano un progetto rispetto ad altri insiemi di attività svolte in maniera routinaria all’interno dell’organizzazione.

3_{Protto S., pianificazione e controllo: concetti e strumenti di project management, Franco}

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All’interno di un’organizzazione l’esigenza di pianificare un progetto può nascere per diversi motivi:

- Eccezionalmente, l’organizzazione non lavora per commessa, ma intraprende la pianificazione e gestione di un progetto in via eccezionale per diversi motivi, come ad esempio, il cambiamento della strategia aziendale o lo sviluppo di nuove tecnologie;

- Sporadicamente, anche in questo caso l’organizzazione non lavora per commessa ma può intraprendere progetti per alcune linee di produzione o per lo sviluppo di nuove tecnologie da adottare all’interno dell’organizzazione; - Frequentemente, la maggior parte dell’attività svolta si basa sullo sviluppo e

sulla gestione dei progetti, in questo tipo di organizzazione sono previste delle procedure formalizzate per la gestione dei progetti comprese da tutti i membri dell’organizzazione ed è spesso presente un ufficio di project management, che opera in maniera trasversale alle unità organizzative al fine di seguire il progetto4.

- L’organizzazione lavora solo per progetti, l’organizzazione non produce in serie ma si concentra sull’ideazione e sullo sviluppo di nuovi progetti, anche qui sono presenti procedure formalizzate, team di progetto, al fine di seguire al meglio i progetti e un ufficio di project management.

Dopo aver chiarito cosa si intende per progetto ed illustrato le principali caratteristiche dei progetti, è bene concentrarsi sul significato della tecnica del project management, tecnica che permette di gestire al meglio i progetti.

Ci sono tante definizioni riguardanti la tecnica del project management, la più accettata è quella data da Kerzner secondo cui il project management è:

La pianificazione, l’organizzazione, la direzione e il controllo delle risorse di un’azienda per un obiettivo relativamente a breve termine che è stato stabilito per perseguire scopi e obiettivi specifici5.

4_{Protto S., pianificazione e controllo: concetti e strumenti di project management}

5_{Kerzner H., Project management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, edizione}

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Il project management utilizza inoltre l’approccio di sistema al management, operando in modo trasversale alle funzioni e costituendo dei team di persone con diverse specializzazioni, facendo in modo che il personale funzionale sia assegnato a un progetto specifico.

La tecnica del project management è concepita per gestire o controllare le risorse di una società per una determinata attività, entro i tempi, i costi e le prestazioni stabiliti. Tempi, costi e prestazioni rappresentano i vincoli del progetto. Se il progetto deve essere portato a termine per un cliente esterno, ha un quarto vincolo, vale a dire le buone relazioni con il cliente.

La definizione di successo del project management può essere modificata, estendendo altri elementi utili per la gestione del progetto, definendo una buona tecnica di project management quella che è in grado di pianificare, organizzare, controllare un progetto:

- Con l’accettazione da parte del cliente/utente prevedendo dei controlli da parte del cliente/utente alla fine di ogni fase o il rilascio di report in periodi prestabiliti;

- Con accordo reciproco tra le varie unità organizzative relativo ai cambiamenti degli obiettivi;

- Senza turbare il flusso di lavoro principale dell’organizzazione. Spesso oltre all’esecuzione di un progetto l’organizzazione è impegnata anche in altre aree di business;

- Senza modificare la cultura aziendale, altrimenti ci sarebbe il rischio di far nascere una resistenza al cambiamento da parte dell’organizzazione nei confronti del nuovo modo di operare per seguire il progetto. 6

Il risultato predefinito consiste in una descrizione non dettagliata, ma chiara, del risultato stesso e si tratta di una descrizione in termini operativi, descrizione che diventa riferimento per tutte le successive attività tecniche di realizzazione.7

Il progetto è quindi un obiettivo, però non tutti gli obiettivi sono progetti: sono progetti solo gli obiettivi vincolati in tempo e risorse; infatti la caratteristica di essere soggetti a

italiana a cura di Bianco L. e Caramia M.

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vincoli richiede per le attività un’attenzione particolare del gestore che si concretizza in piani di tempo, risorsa e spesa ed il relativo controllo in corso d’opera.

I principi del project management possono essere applicati a qualsiasi tipo di progetto e settore. Tuttavia, il loro grado relativo di importanza può variare da progetto a progetto, da settore a settore e dalle risorse investite nel progetto, a elevati investimenti si richiede un approccio di project management molto più formalizzato rispetto alle società che gestiscono i progetti in modo più informale. Il project management informale enfatizza la gestione del progetto con una minima quantità di azioni prestabilite. Questo tipo di project management si basa inoltre sulle linee guida redatte internamente all’organizzazione invece che sulle policy e sulle procedure che sono la base del project management formale.

Finalità del project management

Il project management ha lo scopo di fare un uso migliore delle risorse esistenti facendo in modo che il flusso del lavoro sia orizzontale e contemporaneamente verticale all’interno della società. Questo approccio richiede semplicemente che le unità organizzative comunichino tra loro orizzontalmente per fare in modo che il lavoro sia portato a termine in modo più uniforme in tutta l’organizzazione. Il flusso verticale del lavoro è ancora responsabilità dei manager funzionali che sono responsabili di una determinata funzione. Il flusso orizzontale del lavoro è invece responsabilità dei project manager e lo sforzo principale è quello di comunicare e coordinare le attività orizzontalmente tra le unità organizzative.8

Quindi, affinché si utilizzino al meglio le risorse esistenti, devono essere individuati gli obiettivi di progetto, obiettivi contenuti nella strategia di progetto che presuppone la definizione dello scenario prevedibile in cui il progetto verrà sviluppato e, pertanto, essa richiede la necessità di formulare ragionevoli ipotesi circa i parametri rilevanti del contesto di progetto che possono influenzarne il successo. Le strategie e le possibili alternative che prendono in considerazione i principali aspetti del progetto (aspetti finanziari, organizzativi, gestione del gruppo etc…) sono definite inizialmente quanto più precisamente possibile e vengono riviste e adattate nel tempo.

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La strategia di progetto deve tendere a massimizzare gli effetti delle possibili opportunità e a minimizzare gli effetti delle possibili minacce o rischi negativi.

Gli obiettivi di progetto, invece, sono i riferimenti qualitativi e quantitativi per valutare l’andamento del progetto e il suo completamento. Essi rappresentano i presupposti per prendere le decisioni relative alla gestione e al controllo del progetto.9

Nel project management possono essere considerati due diversi livelli di obiettivi: ● obiettivi finali di progetto o strategici o di lungo termine (goal), ovvero, gli

obiettivi dell’organizzazione nel cui ambito nasce l’esigenza di progetto. Essi sono, di solito, espressi nella mission o nel piano strategico e mirano a realizzare concreti benefici misurabili nel tempo;

● obiettivi di progetto o intermedi o di conclusione del progetto che, nell’ambito più specifico, riflettono gli obiettivi dell’organizzazione e dei clienti finali. Essi contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi finali attraverso la produzione degli output richiesti.10

Gli obiettivi di progetto si realizzano e si raggiungono tramite il soddisfacimento dei requisiti, ovvero le richieste del cliente o dello sponsor in merito a bisogni e aspetti specifici. I requisiti sono quindi la traduzione degli obiettivi in aspetti ed elementi di carattere tecnico-funzionale, che in modo più analitico concorrono alla definizione dell’ambito ed alla qualità di progetto. I requisiti costituiscono condizioni o capacità che devono essere soddisfatte o possedute da un prodotto/servizio affinché esso sia conforme a quanto richiesto da un contratto, da uno standard, da una specifica di prodotto o da altri documenti formali. I requisiti devono essere quantificati, documentati, compresi e approvati dallo sponsor, dal cliente, da altri stakeholder.

Il ricorso a tecniche di project management, grazie alle quali è possibile effettuare una reale ed efficace gestione di progetto, risulta ugualmente indispensabile sia al contraente sia al committente.

Ogni unità organizzativa coinvolta nel progetto deve conoscere, con estrema precisione, che cosa deve realizzare: soltanto in questo modo, infatti, sarà in grado di impegnarsi a

9_{Mastrofini E., Guida alle conoscenze di gestione dei progetti: griglia di riferimento per i}

responsabili di progetto e per gli altri ruoli professionali di project management, seconda edizione, Franco Angeli, 2015

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portare a termine il proprio lavoro entro i limiti di spesa con gli standard qualitativi concordati.

Non solo le unità ma anche chi partecipa al progetto deve, in altre parole, essere responsabilizzato su obiettivi specifici e perfettamente delineati, che non si prestino, perciò, a nessun tipo di futuro equivoco.

L’esigenza di estrema chiarezza nella definizione degli obiettivi individuali non rappresenta l’unica condizione da soddisfare: è necessario, infatti, che tali obiettivi risultino anche coerenti con quelli più generali che riguardano l’intero progetto.

In conclusione, il traguardo che il project management si prefigge di conseguire consiste, sostanzialmente, nel riuscire a fornire gli strumenti atti a:

- Disporre in ogni momento, lungo l’intera durata del progetto, di dati, di informazioni in modo tale da avere una visione realistica del progetto, fondata su dati consuntivi certificati;

- Responsabilizzare le unità organizzative su obiettivi specifici, perfettamente delineati;

- Porre in evidenza il concretarsi di situazioni critiche e/o deviate rispetto a quelle prefigurate in sede previsionale;

- Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate;

- Velocizzare gli interventi correttivi rendendone più tempestiva l’applicazione; - Tracciare un quadro previsionale credibile dell’evoluzione futura del progetto; - Assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati ai singoli enti operativi e

quelli generali del progetto. 11

1.2 Le componenti del project management

Un sistema di project management nasce dall’aggregazione di tre sottosistemi principali: il sottosistema organizzativo, il sottosistema tecnico e il sottosistema informatico, ciascuno dei quali si articola, a sua volta, in una serie di elementi che ne costituiscono le componenti di base.

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Il successo dell’introduzione di un sistema di project management in azienda non può prescindere dalla conoscenza di ciascuna di esse.

Tale conoscenza diventa il presupposto irrinunciabile per sviluppare la capacità di ricerca della soluzione migliore alle numerose problematiche indotte dal loro governo.12

Il sottosistema tecnico

Per sottosistema tecnico si intende l’insieme costituito dalle metodologie impiegate per rappresentare il progetto secondo differenti “viste” logiche.

Un progetto può essere considerato, innanzitutto, nella sua globalità attraverso l’insieme delle attività che debbono essere completate per realizzare il prodotto finale. La scomposizione strutturata del progetto, effettuata ricorrendo al metodo WBS, riduce il rischio di dimenticare qualche attività minore e consente, durante la fase di controllo dell’iter realizzativo, di ottenere informazioni secondo livelli di aggregazione successivi. Le attività sono tra loro interconnesse attraverso vincoli logici che ne determinano la sequenza di esecuzione: l’insieme delle attività e dei vincoli costituisce il modello

12_{Nepi A., Introduzione al project management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie}

_Project Management Sottosistema organizzativo Sottosistema tecnico Sottosistema informatico

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operativo che si intende seguire e che può essere validamente rappresentato ricorrendo a dei piani di pianificazione delle attività come i diagrammi di Gantt.

Il sottosistema informatico

Il sottosistema informatico è costituito dall’insieme dell’hardware e del software necessari a memorizzare, elaborare e trasmettere i dati elementari gestiti dalle diverse procedure.

Una scelta oculata dell’ambiente software più confacente alle necessità della singola azienda dovrebbe essere effettuata tenendo conto dei seguenti fattori:

- Interfacciamento. Il sottosistema informatico di Project Management necessita di uno stretto colloquio con molti altri sottosistemi aziendali.

Affinché tale interconnessione possa essere resa automatica, occorre che l’ambiente software nel quale è stato sviluppato il pacchetto di project management sia compatibile con quello utilizzato dagli altri sottosistemi già operativi in azienda.

- Facilità di utilizzo. Poiché gli utenti coinvolti nel ciclo realizzato di un progetto sono numerosi, e normalmente soltanto una modesta percentuale di loro è abituata a utilizzare apparecchiature informatiche, è bene che il pacchetto di PM richieda una manualità il più possibile elementare che, anziché disincentivare, al contrario invogli il singolo utilizzatore a farne un uso pressoché quotidiano.

- Up-grading. Se al momento della sua introduzione in azienda un sistema di Project management viene normalmente disegnato secondo linee architetturali abbastanza semplici, è vero che col passare del tempo, mano a mano che gli utenti del sistema acquistano familiarità con la metodologia e sempre più padronanza della tecnica, si assiste a una progressiva sofisticazione dell’applicazione iniziale che si concretizza nella richiesta degli stessi enti utilizzatori di una serie di interventi migliorativi.

Il sottosistema organizzativo

L’introduzione di un sistema di Project Management in una organizzazione consolidata non si rivela mai un’impresa di poco conto, proprio in quanto gli individui che la

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compongono sono abituati a operare secondo regole comportamentali che rispondono a una serie di principi e di valori che si sono, via via, venuti a radicare nel tempo e che sono, perciò, ormai condivisi da tutti i membri della comunità.

Per avere una possibilità di successo, è necessario intervenire sulle due componenti principali del sottosistema organizzativo:

- La componente culturale: ricorrendo ai contributi forniti dalla moderna psico-sociologia industriale e dalle diverse scuole di management, al fine di creare le condizioni che assicurino la risposta efficace e costruttiva del contesto aziendale, evitando, quindi, l’attivazione di fenomeni di resistenza al nuovo;

- La componente strutturale: apportando le opportune variazioni all’organigramma e al processo di attribuzione di responsabilità, attraverso una serie di interventi diretti a modificare, in modo anche sostanziale, il modello organizzativo attuale così che la metodologia del project management possa operare tagliando trasversalmente tutte le funzioni coinvolte nel processo e che si individui un responsabile per ogni attività coinvolta nel progetto.13

1.3 Le variabili di successo e di insuccesso in una gestione per progetti

Il project management è nato come area del management, con lo scopo di raggiungere obiettivi in condizioni di incertezza e di vincoli complessi.14

Dato che il progetto tende a essere unico, cioè qualcosa che non è stato fatto prima, è difficile definire nei dettagli fin dall’inizio il traguardo che deve avere.

Le variabili di successo (o di fallimento) del progetto sono gli elementi rispetto ai quali si deve valutare il risultato di un progetto in termini di raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati.

Le variabili di successo variano da progetto a progetto. Nell’ambito delle variabili di successo di un progetto è molto importante gestire le aspettative e i bisogni, anche inespressi (impliciti), degli stakeholder.

13_{Nepi A., Introduzione al project management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie} 14_{Amato R., Chiappi R., Tecniche di project management: pianificazione e controllo dei progetti}

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Riuscire a interpretare in maniera esatta le necessità implicite ed esplicite degli stakeholder consente, infatti, di assicurare la piena accettazione del prodotto, servizio o risultato al termine del progetto e ciò garantisce un alto grado di qualità allo stesso. Le variabili di successo sono tipicamente definite dallo sponsor del progetto, il responsabile di progetto ha il compito di acquisirli e comprenderli appieno, facendo in modo che siano chiaramente specificati nella documentazione di progetto e utilizzandoli poi come riferimento per la conduzione e la valutazione dei risultati.

Le tipiche variabili di successo che sono definite e utilizzate per la conduzione del progetto e la relativa valutazione dei risultati sono:

- La pianificazione del risultato che si vuole ottenere garantendo quindi il rispetto degli obiettivi concordati;

- La stima dei costi e la pianificazione del consumo delle risorse redigendo il budget e di conseguenza, a seconda dell’importanza attribuita a tale criterio, deve essere definito lo scostamento accettabile;

- Il rispetto di scadenze temporali, le quali possono essere molto rigide e impostare una sequenza logica per le attività così da controllare al meglio l’inizio e la fine di ogni attività.

- Il rispetto dei requisiti di qualità, nei quali possono essere compresi aspetti come l’efficienza, la flessibilità, la manutenibilità, la sicurezza, la portabilità di una soluzione; alcuni di tali aspetti possono essere più determinanti per un tipo di progetto e di scarso rilievo per un altro;

- La soddisfazione degli stakeholder. I criteri di soddisfazione non sono gli stessi per tutti gli stakeholder di uno stesso progetto e, quindi, non tutti gli stakeholder richiedono di essere soddisfatti nella stessa misura affinché il progetto sia considerato un successo. Oltre agli stakeholder primari, quelli coinvolti in prima persona e che considerano fondamentale la realizzazione del progetto Gli stakeholder possono essere anche esterni o secondari, “indifferenziati” ma molto esigenti, come per esempio una comunità in un progetto a impatto ambientale.15

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Andando ad analizzare un’altra prospettiva delle variabili di successo, una gestione efficace di queste variabili, da parte del responsabile di progetto, implica:

- La corretta individuazione di tutti gli stakeholder, catalogandoli, se necessario, in primari o secondari per impostare un tipo di comunicazione e di informazione coerente alle varie tipologie;

- La raccolta dei requisiti e l’analisi delle esigenze/aspettative, anche inespresse, dei diversi stakeholder;

- L’assegnazione di priorità e/o la pesatura dell’importanza relativa dei criteri di successo;

- La condivisione con gli stakeholder dei criteri stabiliti come indicativi del successo del progetto e delle metriche da utilizzare per la loro misurazione; - L’analisi delle modalità di raggiungimento del livello desiderato per ciascun

criterio;

- La valutazione e il controllo del raggiungimento dei livelli desiderati;

- L’aggiornamento dei criteri di successo e di “uscita” alla fine di ogni fase del progetto;

- La valutazione finale del successo e l’archiviazione delle informazioni relative alla gestione (efficace o non efficace) delle variabili di successo.

Ostacoli

Durante la gestione del progetto possono emergere anche degli ostacoli che devono essere trattati al fine che si attenuino le conseguenze negative che potrebbero emergere se non si interviene tempestivamente.

Un primo ostacolo è dovuto alla complessità del progetto, più lo è più è necessario che ci sia maggiore coordinamento tra le unità organizzative, maggiore esigenza informativa al fine di gestire il progetto, esigenze che possono far emergere degli ostacoli durante tutte le fasi del progetto.

Se il progetto è ideato per clienti o utenti bisogna considerare eventuali ritardi o ostacoli alla realizzazione del progetto perché potrebbero emergere richieste speciali e modifiche degli scopi da parte dei clienti/utenti.

Di solito, quando la tecnica del project management viene introdotta per la prima volta in un’organizzazione, nasce una resistenza al cambiamento da parte dei membri

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dell’organizzazione se non capiscono a fondo il motivo dell’introduzione di questa nuova metodologia e, inevitabilmente, c’è bisogno di una ristrutturazione organizzativa, affinché il project manager possa interfacciarsi e ricevere un flusso informativo rapido e coerente agli obiettivi del progetto.

I rischi insiti nel progetto possono rappresentare un ostacolo se non sono identificati e valutati in ordine al loro impatto sul progetto, tecniche di project risk management, identificando e valutando i rischi di ogni fase o di ogni attività del progetto, possono attenuare le loro eventuali conseguenze sviluppando dei piani d’azione che possono essere stabiliti nel corso di riunioni informali dei referenti delle attività, attraverso la somministrazione di questionari ai referenti per poi redigere una scala di priorità d’intervento e tante altre tecniche più coerenti in base al contesto dell’organizzazione. Anche quando la gestione del progetto prevede l’introduzione di nuove tecnologie, come ad esempio l’uso di nuovi software gestionali, questo potrebbe far emergere una certa resistenza al cambiamento da parte del personale dell’organizzazione causando un ostacolo all’implementazione e all’esecuzione del progetto. 16

1.4 I soggetti coinvolti nel progetto

1.4.1 Gli attori del progetto

Il lavoro non viene svolto dal progetto in sé ma da persone che fanno in modo che il progetto vada avanti in tutte le sue fasi e venga gestito al meglio. Gestire un progetto significa soprattutto gestire delle persone a cui far capire l’importanza del project manager e assegnargli degli obiettivi specifici.

Una volta ottenuta una chiara definizione degli obiettivi, si devono identificare i membri chiave del team, nonché le risorse e gli input necessari per raggiungere il traguardo globale.

Ognuno quindi ha una responsabilità e deve farvi fronte, avendo ben chiaro come tale responsabilità si integra nel traguardo globale del progetto. È ovvio che le persone che danno il loro contributo alla formulazione degli obiettivi tendono a essere più coinvolte

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nel raggiungerli. A loro volta gli obiettivi definiscono il ruolo del contributo di ogni membro del gruppo verso il traguardo globale del progetto. 17

Lo sponsor

Lo sponsor di un progetto è un senior manager che appoggia il progetto, solitamente perché ne trarrà in qualche modo beneficio. In alcuni casi, lo sponsor potrebbe individuare egli stesso la necessità di un progetto; in altri casi, l’idea adottata dallo sponsor deriva dal suggerimento di altri membri appartenenti all’azienda.

Il ruolo dello sponsor è necessario per non dover coinvolgere l’intero management dell’organizzazione in ogni decisione relativa alla supervisione. Pertanto, l’organizzazione conferisce alla persona che spera di trarre beneficio dal successo di un progetto la responsabilità e l’autorità di supervisionarlo. Tale compito non corrisponde al project management. Lo sponsor è piuttosto qualcuno che opera in qualità di acquirente del progetto per conto dell’azienda. A livello concettuale, è colui che ha la necessità economica di un progetto, al quale l’azienda garantisce i fondi e le risorse necessarie, e che si accorderà con il team sull’esecuzione del progetto stesso. Pertanto, in termini di organizzazione del progetto, il project manager lavora per lo sponsor di progetto, il quale a sua volta lavora per l’azienda.

Lo sponsor deve concentrarsi sugli obiettivi dell’azienda; di norma il contatto con lo sponsor è minimo, a esclusione degli eventi principali del progetto, a meno che il progetto non stia uscendo dai binari e si rischi di non raggiungere gli obiettivi aziendali. Inoltre, è lo sponsor ad avere la responsabilità finale di proteggere l’azienda, intervenendo, se necessario, per riportare il progetto in carreggiata o cancellarlo prima che vada perso troppo denaro.18

17_{Randolph W. A., Posner B. Z., Gestire progetti con successo: le dieci regole per dirigere team}

di progetto e task forces, Frank Angeli, 1994

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21 Il project manager

La figura del responsabile di progetto è fondamentale per la buona riuscita del progetto, una sua scarsa capacità manageriale e di organizzazione può creare seri problemi per l’esecuzione del progetto stesso.

Il responsabile di progetto è il responsabile del coordinamento e dell’integrazione di tutte le attività e dell’integrazione di tutte le attività di progetto, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso.

Il responsabile di progetto è il più importante tra gli stakeholder di progetto; egli opera sulla base di un mandato ricevuto dallo sponsor rispondendo a quest’ultimo, dirige e gestisce le attività di progetto ed è il responsabile ultimo del suo completamento. Il ruolo di un responsabile di progetto è ben diverso da quello di un manager funzionale o di un manager delle unità operative. Il responsabile di progetto si occupa della direzione e organizzazione di un progetto non perdendo mai di vista l’obiettivo dello stesso, mentre il manager funzionale, di solito, focalizza la sua attenzione sulla supervisione gestionale di una determinata area operativa laddove il manager delle unità operative è responsabile di uno o più aspetti del Core Business. Inoltre, tra tali figure vi è una profonda differenza anche nello stile di direzione: il manager funzionale attua comportamenti incentrati sulle relazioni personali, mentre un responsabile di progetto esprime il suo ruolo sulla base di regole e procedure all’interno di determinati processi e di modelli di comportamento e di relazione.

Le attività di integrazione eseguite dal responsabile di progetto comprendono:

- integrazione tra tutte le attività necessarie per sviluppare un piano di progetto; - integrazione delle attività necessarie per eseguire il piano;

- integrazione delle attività necessarie per apportare modifiche al piano. 19

Le operazioni riportate sopra, per la loro attuazione, necessitano che il responsabile di progetto debba possedere forti competenze di comunicazione e ottime abilità nella gestione dei rapporti interpersonali, buone doti di leadership e di costruzione del team, capacità di problem solving e di motivazione e valutazione delle risorse; egli deve saper

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negoziare tra interessi diversi e avere ottime conoscenze tecnico/metodologiche e abilità di general management.

A seconda della struttura organizzativa, il responsabile di progetto può godere di maggiore potere e autonomia nella gestione del budget e delle risorse dedicate al progetto. Egli può essere mero coordinatore di progetto nelle organizzazioni funzionali, mentre può avere una elevata autonomia in quelle a matrice o nelle organizzazioni progettuali, nelle quali il business è orientato alla vendita di progetti sul mercato e che spesso hanno all’interno anche una funzione di direzione con un responsabile.

Nell’esercizio delle sue funzioni il responsabile di progetto è responsabile della corretta applicazione dei processi di gestione del progetto, orientando le attività e le risorse assegnate al progetto in ogni fase del ciclo di vita, nonché della diffusione delle informazioni verso tutti gli stakeholder.

È inoltre compito del responsabile di progetto assicurare una corretta gestione degli stakeholder, fondamentale per il successo del progetto; egli deve quindi garantire che tutti comprendano gli obiettivi e i benefici del progetto e che le esigenze di ciascuno siano sempre soddisfatte in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto stesso.

Membri del team

I membri del team svolgono attività o insiemi di attività specificate dal project manager, nel rispetto degli obiettivi prefissati ed entro i tempi di esecuzione stabiliti. È previsto che i membri del team assumano la responsabilità delle proprie attività, aiutino il project manager a pianificare e a gestire il progetto, tengano il project manager informato dell’avanzamento del progetto e prendano l’iniziativa, qualora evidenzino che fattori esterni alla propria specifica attività potrebbero avere ripercussioni sul progetto. È un organo che può essere istituito dal project manager qualora la mole di lavoro o la complessità del progetto renda difficile la gestione soltanto in capo a una persona.

Stakeholder

In ogni progetto vi sarà un gruppo di persone interessate, interne o esterne all’organizzazione. Questo gruppo può comprendere le seguenti figure:

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- Appartenenti ad altri settori dell’organizzazione, il cui lavoro quotidiano verrà influenzato dal progetto;

- Manager e membri del team di altri progetti, che dipendono dal progetto in questione per fornire determinati output o per rendere disponibili le risorse entro una certa data;

- Persone estranee all’organizzazione che hanno una visione particolare degli obiettivi che si tenta di raggiungere a livello di organizzazione o di progetto e che, sostenendo l’inadeguatezza di alcune azioni, possono causare seri danni al buon nome dell’organizzazione;

- Precedenti acquirenti di beni e servizi, che possono reagire positivamente o negativamente a notizie riguardanti lo sviluppo;

- Fornitori e distributori che temono che i cambiamenti implicati dal progetto comportino per loro una perdita economica.20

La categoria degli stakeholder è ampia, ma presenta caratteristiche comuni, quali il fatto che la loro opinione abbia un certo peso e la caratteristica di proporsi da sé, anziché essere nominati dal project manager. L’influenza degli stakeholder può essere notevole per alcuni progetti e in alcuni settori le società hanno sviluppato piani di contingenza standard, da applicare a ogni progetto. Per quanto riguarda gli aspetti positivi, uno dei segni distintivi di un progetto di successo è costituito da una rete di sostenitori entusiasti, che può contribuire alla sua buona riuscita.

La gestione degli stakeholder ha molto in comune con le pubbliche relazioni, ma i responsabili di progetto non devono necessariamente diventare specialisti di questo settore. Nel caso di progetti piccoli, è solitamente sufficiente ricordare che vi sono parti interessate al di là del confine formale del progetto e sforzarsi di comunicare con loro.

Fornitori esterni

È comune che i progetti facciano affidamento a fornitori esterni per affidargli alcune fasi o svolgere alcune azioni che sono fondamentali per l’output del progetto. Il fornitore potrebbe intraprendere/accettare un sottoprogetto, ma il project manager deve seguire tutte le fasi che occorrono per selezionare il fornitore che più soddisfa i bisogni

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dell’organizzazione e rimane sempre il responsabile della consegna finale e dovrebbe mantenere le relazioni con il fornitore durante tutta la fase del progetto e trattarlo con la stessa cura e attenzione delle risorse interne. È comune prevedere a fine fase un controllo congiunto dell’output richiesto.

1.4.2 Responsabilità e autorità dei soggetti all’interno di un progetto

Una volta descritte le caratteristiche degli attori del project management, è bene riflettere che quando viene delegata la responsabilità di un’attività o di un progetto, viene delegata anche l’autorità di prendere le decisioni necessarie al raggiungimento dell’obiettivo prestabilito.

Il project manager non avrà né il tempo, né le competenze per prendere ognuna delle decisioni necessarie in un progetto. Si dovrà dare fiducia ai membri del team, per quanto riguarda le decisioni sul modo di operare all’interno dei rispettivi settori, altrimenti il project manager diventa presto il collo di bottiglia del progetto. L’esperienza di affidare il progetto ad altri può essere preoccupante per un manager, ma è necessaria. Spesso si ha la tentazione di mantenere parte del controllo, specialmente in quei casi in cui il lavoro rientra in un settore con cui il project manager ha familiarità. Questo modo di operare nega il proposito di delegare: una volta che un membro del team ha ottenuto un’attività, dovrebbe essere autorizzato a portarla avanti.

Tuttavia, l’autorità è strettamente legata alla responsabilità. Un membro del team che sia d’accordo ad accettare un’attività dovrebbe sentirsi responsabile della sua realizzazione e dovrà rispondere del suo risultato. Se portato all’estremo, questo potrebbe significare che il senso di responsabilità di alcune persone nei confronti della propria attività le porta a prendere decisioni che danneggiano il progetto nel suo complesso. Perché questo non si verifichi, i project manager non solo dovrebbero garantire autonomia nell’ambito delle attività delegate, ma dovrebbero anche specificare chiaramente i confini di tale responsabilità e dell’autorità a essa associata.

Un caso particolare del legame fra autorità e responsabilità è rappresentato dal ruolo stesso del project manager, il quale ha la responsabilità di consegnare il progetto e l’autorità di sceglierne le modalità di realizzazione. Tuttavia, tale autorità dipende dalla linearità con cui il progetto avanza. Se è probabile che il progetto non raggiunga i propri

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obiettivi aziendali, la causa può essere che l’autorità non sia rispettata dagli altri membri del progetto o che non si sia affidata un’ampia autonomia al fine di prendere le decisioni.21

La responsabilità dello sponsor

La responsabilità principale dello sponsor è quella di garantire che il progetto proposto fornisca il miglior equilibrio possibile fra i benefici aziendali da una parte e il denaro e le risorse investiti dall’altra, con le seguenti implicazioni:

- Riservare tempo sufficiente a comprendere il progetto e a supportare le attività della fase di definizione. Questo può implicare la partecipazione a negoziazioni con i senior manager all’interno o all’esterno dell’azienda, al fine di facilitare negoziazioni cruciali per il progetto;

- Rivedere e dare suggerimenti su aspetti del documento di progetto in fase di preparazione, per assicurare che si concentri sugli obiettivi aziendali;

- Firmare il documento di progetto completo in modo che possa essere approvato; è normale che l’approvazione dello sponsor sia separata da quella del programma dei lavori. L’approvazione dello sponsor esprime la conferma del suo sostegno al progetto, mentre quella del programma dei lavori indica che, fra le alternative disponibili in quel momento, il progetto è il modo migliore in cui l’azienda può impiegare le risorse, che provvederà quindi a renderle disponibili.

Responsabilità del project manager

Il project manager è il fulcro del progetto, è colui che deve indirizzare e far comprendere all’organizzazione i benefici della tecnica e ha indubbiamente delle responsabilità nella gestione del progetto, le principali possono essere:

- Garantire di comprendere l’obiettivo del progetto e diffondere all’interno dell’organizzazione le ragioni e i vantaggi della tecnica del project management; - Definire lo scopo per il quale il progetto viene ideato;

- Se è necessario nella fase iniziale, ha il compito di riunire, istruire e gestire il team di progetto che si occupa della fase di definizione;

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- Negoziare e chiarire le esigenze dell’utente, portata e obiettivi con le parti interessate e registrare gli accordi conclusivi chiaramente e senza ambiguità; - Produrre documento di progetto, includendovi tempi, costi e piano di gestione del

rischio.22

Queste responsabilità si legano alla buona riuscita ed esecuzione del progetto. Un project manager che non ha chiaro il perché delle azioni volte al raggiungimento dell’obiettivo finale non è in grado di gestire il team e di avere il controllo delle varie fasi del progetto, con il rischio di non completare o consegnare il progetto e che l’organizzazione non sia totalmente coinvolta nel progetto.

Responsabilità fornitori esterni

Alcuni progetti si affidano a fornitori esterni per quanto riguarda lavori di fondamentale importanza. Di solito questa situazione, se è presente, emerge nella fase di definizione. Se un fornitore esterno deve ricoprire un ruolo importante nel progetto pianificato, dovrà essere coinvolto nella pianificazione come qualsiasi risorsa interna paragonabile. Il fornitore esterno ha le seguenti responsabilità:

- Garantire e confermare di comprendere gli obiettivi del progetto e il proprio ruolo per il loro raggiungimento;

- Dare risposte puntuali e accurate a sostegno della creazione di un documento di progetto, collaborando appieno al processo di suddivisione delle attività, allocazione e stima e partecipando attivamente all’identificazione del rischio e alle attività di management.

1.5 L’impatto sulla struttura organizzativa e la resistenza al cambiamento

Le alte direzioni di molte organizzazioni preferirebbero non ricorrere a un approccio formalizzato di project management. Perché, malgrado questa resistenza ai vertici, e anche ai livelli intermedi, il project management continua a guadagnare terreno?

Malgrado le complessità organizzative che abitualmente si manifestano e i problemi umani che vi sono collegati, una serie di elementi il cui peso è evidentemente rilevante inducono a preferire l’approccio del project management. Queste ragioni derivano da una

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serie di fattori che J. K. Galbraith chiama gli” imperativi della tecnologia”, così riassumibili:

- il tempo intercorrente tra l’inizio di un progetto e il suo completamento tende ad allungarsi;

- i capitali impiegati in un progetto prima che il suo risultato finale venga utilizzato tendono a crescere;

- man mano che aumenta la tecnologia, l’impegno di tempo e denaro tende a diventare sempre più rigido;

- la tecnologia richiede personale sempre più specializzato;

- l’organizzazione è la contropartita inevitabile della specializzazione;

- un investimento maggiore di tempo e di capitali, la rigidità dell’impegno, la necessità di grandi organizzazioni altamente specializzate, e i problemi di market performance in situazioni di tecnologia avanzata, esigono un controllo e una pianificazione del progetto più efficienti.23

Quindi le forze che spingono verso quello che chiamiamo project management sono il risultato dell’evoluzione tecnologica. Si tratta di tendenze di fondo che probabilmente non si affievoliranno nel futuro prevedibile.

Qual è l’impatto dei progetti su un’organizzazione e qual è l’impatto di un project management formalizzato?

Se ha ragione Galbraith quando parla degli imperativi della tecnologia, allora i progetti avranno un impatto crescente sulle organizzazioni che li hanno generati. La maggior durata dei progetti, l’impegno meno flessibile di maggiori capitali con conseguenti rischi più elevati, una maggiore specializzazione con relative complessità organizzative, tutti questi fattori comportano un maggiore stress per la nostra capacità di gestire efficacemente i progetti, tali fattori evidenzieranno, spesso anche senza pietà, le deficienze delle nostre attuali strutture e nostri sistemi organizzativi.

Gli stress interni dovuti a queste continue tensioni debbono essere ridotti mediante cambiamenti relativamente piccoli attuati in un certo arco di tempo.

Il mettere e rimettere insieme uomini, macchine e attrezzature, durante il ciclo di vita di un progetto e quando vengono spostati da un progetto all’altro, consente d’attuare cambiamenti nelle responsabilità, nei rapporti gerarchici, nelle politiche e nelle procedure

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Archibald R. D., Project management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, 1986

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in modo evolutivo. L’identità organizzativa permanente, che genera i progetti, può così adeguarsi a prodotti e mercati in evoluzione, pur mantenendo la stabilità e l’efficienza funzionale desiderabili.

Le rigide burocrazie funzionali di ieri e di oggi dovranno lasciare spazio a una nuova flessibilità, pur mantenendo una chiara struttura funzionale per il futuro prevedibile. Un’importanza sempre crescente verrà attribuita a sistemi e strutture di management “temporanei”, corrispondentemente alle esigenze dei nostri gruppi di progetto o di lavoro temporanei. I progetti creano l’esigenza di cambiamenti e l’approccio del project management offre un meccanismo per l’adattamento organizzativo necessario per la sopravvivenza e la crescita delle iniziative dei soggetti all’interno dell’organizzazione.24

1.5.1 Modifica della cultura

Il successo di un sistema di project management è strettamente legato al “livello culturale” che caratterizza l’azienda nella sua globalità.

In ogni azienda, accanto alle regole istituzionalizzate, come le prescrizioni organizzative, le procedure in atto, i sistemi di coordinamento e di controllo, esistono regole non scritte, ma non per questo meno importanti, che riguardando i valori, gli atteggiamenti, i sistemi di riferimento, lo stile di pensiero e così via.

La cultura aziendale è costituita dall’insieme di tutte queste variabili, e di tutte queste occorre tener conto nel momento in cui si decide l’introduzione di un sistema di Project Management: la scelta di una sua imposizione “dall’alto”, attuata attraverso l’emissione di disposizioni e di “editti” da parte del vertice aziendale, si rivela quasi sempre perdente proprio in quanto trascura le regole non scritte.

Esistono molti motivi non “ufficiali” che inducono negli organi direttivi dell’azienda un atteggiamento ostile nei confronti del project management: uno di questi è rappresentato dall’elevata trasparenza che presentano i progetti controllati con la metodologia e le tecniche previste dalla sua applicazione.

La completa visibilità dello stato di avanzamento raggiunto dal progetto e dei costi effettivamente sostenuti, disturba il personale coinvolto nel ciclo realizzativo in quanto gli impedisce, da una parte, di “addomesticare” i dati reali e, dall’altra, di usufruire delle informazioni da sottoporre ai livelli gerarchici superiori.

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Una buona comunicazione presuppone la presenza di modelli comportamentali fondati sulla disponibilità alla cooperazione e sull’orientamento alla soluzione corale dei problemi, piuttosto che al mantenimento e alla difesa del proprio status.

Il project management, inteso nella sua accezione più ampia di nuova filosofia organizzativa, viene inoltre visto molto spesso come perdita di potere da parte del management, soprattutto in quelle realtà nelle quali i responsabili delle diverse unità funzionali sono abituati a organizzare gran parte del proprio lavoro in modo del tutto autonomo, nella pervicace ricerca della massima efficienza.

Tali comportamenti non impediscono l’ottimizzazione del risultato globale dell’azienda, ma favoriscono la nascita di sistemi di poteri chiusi i quali, con l’andar del tempo, si caratterizzano per una scarsa propensione alla creatività, per una quasi assoluta “impermeabilizzazione” a ogni tipo di innovazione, e per la decisa opposizione a ogni tentativo di reinserimento del processo collettivo.

Per evitare di dover assistere al fallimento dell’introduzione di un sistema di Project Management, è indispensabile procedere alla preventiva e graduale modifica di quella che abbiamo definito “cultura aziendale”, intervenendo lungo tre linee direttrici:

1. comportamento del management; 2. meccanismi di comunicazione; 3. capacità professionale degli addetti.25

Per intervenire su queste tre direttrici, occorrerà operare attraverso una serie di interventi formativi rivolti ai diversi livelli della struttura gerarchica mirati non soltanto a fornire il corredo di nozioni tecniche necessario a operare secondo i dettami imposti dalla nuova metodologia, ma finalizzati, soprattutto, a ottenere il massimo coinvolgimento delle diverse strutture organizzative nel processo di innovazione che le vede protagoniste e non solo mirare al coinvolgimento del management.

Due sono, sostanzialmente, le motivazioni che rendono tale azione di coinvolgimento delle diverse strutture organizzative di fondamentale importanza per la riuscita dell’intera operazione:

- Innanzitutto, le reazioni poste in essere dagli individui a fronte dei cambiamenti imposti all’ambiente organizzativo nel quale sono immersi dipendono, in larga

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misura, dalla loro possibilità di controllare il cambiamento o, viceversa, di doverlo soltanto subire: tanto più alto è il livello di partecipazione accordato, tanto maggiore si dimostrerà il grado di accettazione finale da parte delle persone interessate;

- In secondo luogo, una buona parte dell’apprendimento si realizza proprio durante questa fase di partecipazione, con l’evidente conseguenza di ottenere una sensibile riduzione del periodo di tempo totale necessario a rendere operante il nuovo sistema. E dato l’endemico ritardo con il quale le persone si adeguano ai cambiamenti imposti dall’organizzazione, anche quest’ultimo risultato non è da considerarsi di scarso rilievo.

1.6 Ambiti d’applicazione

Il Project Management si è maggiormente qualificato per gestire progetti per la realizzazione di grandi opere civili ed industriali, tuttavia la sua sfera d’azione si va progressivamente allargando fino a comprendere attività complesse: dalle grandi costruzioni civili e industriali ai servizi. Dai settori tradizionali, quali sono quelli delle aziende di ingegneria e di costruzioni, esso si va estendendo anche alle aziende che lavorano su produzioni di serie e a quelle di servizi.

Ciò è dovuto alla crescente importanza, nelle aziende, di ogni tipo di cambiamento: 1. progetti di cambiamento strategico, ad esempio relativamente alle diverse

combinazioni prodotto/mercato;

2. progetti di cambiamento organizzativo;

3. progetti d’innovazione tecnologica, fra cui una posizione di rilievo è sicuramente da attribuirsi ai progetti d’introduzione dell’informatica nelle organizzazioni.26

Diventando il cambiamento sempre più fattore essenziale per lo sviluppo e la sopravvivenza dell’azienda, il project management sta emergendo, anche, come un insieme di tecniche, metodi e strumenti appropriati per gestire queste delicate transizioni. In generale si può affermare che la crescita e la prosperità di un’impresa dipendono in larga misura dalla capacità dei suoi dirigenti di gestire i progetti di largo respiro, come una ristrutturazione o riorganizzazione etc.

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Non è minore il peso dei progetti nelle amministrazioni pubbliche e nelle aziende a partecipazione pubblica: la capacità d’elaborare e portare avanti programmi e progetti condiziona lo sviluppo e la qualità dei servizi scolastici, sanitari, di trasporto, assistenziali. Gestire bene un progetto significa rispettare i tempi, pianificare al meglio i costi, pianificare accuratamente le attività che devono essere svolte al fine di realizzare il progetto: tutto questo porta a poter usufruire di un’opera o di un servizio da parte dei cittadini e porta ad aver sviluppato un progetto in maniera più trasparente potendo in ogni momento risalire alla percentuale del lavoro svolto o alla percentuale delle risorse della collettività impiegate.

L’importanza oggettiva dei programmi e dei progetti è cresciuta in questi anni e oggi in molte organizzazioni, pubbliche e private, ci si rende in misura sempre maggiore conto che, se è vero che esistono molti progetti, essi non vengono quasi mai capiti come sarebbe opportuno da tutti coloro che, a diversi titoli, vi sono coinvolti, e spesso sono anche mal diretti.

1.7 Ciclo di vita del progetto

Il ciclo di vita del progetto è inteso come i periodi e/o “parti di progetto” (stadi) chiaramente definiti in cui il progetto può essere scomposto al fine di agevolare il controllo e il raggiungimento dei risultati intermedi e globali.

Il ciclo di vita del progetto inizia con l’individuazione della necessità stessa del progetto. Uno degli aspetti che devono essere maggiormente tenuti in considerazione nella gestione dei progetti è l’approccio sistemico al problema, considerando il progetto come l’insieme di interazioni tra diverse variabili tecniche e organizzative. L’integrazione di tali componenti variabili costituisce uno dei compiti principali del responsabile di progetto. I progetti nei quali sia necessario definire dei momenti di controllo intermedi possono essere suddivisi in Fasi, o stadi. Le fasi di un progetto sono quindi costituite da un insieme di attività raggruppate e messe in sequenza in maniera logica allo scopo di assicurare il raggiungimento dei risultati intermedi e globali del progetto. Per consentire una chiara definizione delle fasi e, quindi, un efficace controllo del progetto, ogni fase deve concludersi con il completamento di una o più parti di lavoro.

Il momento del controllo da una fase all’altra del progetto, condotto eventualmente insieme a sponsor e/o cliente, scandisce l’evoluzione del progetto determinando il

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passaggio alla fase successiva o intervenendo con azioni correttive o prolungamenti o, in casi estremi, decidendo di interrompere il progetto. In altri termini i “passaggi di fase” costituiscono momenti di forte riflessione e di controllo sullo stato del progetto, grazie alla possibilità, alla fine di ogni fase, di programmare una riunione cui partecipano il project manager, lo sponsor, il senior management e persino il cliente per determinare il completamento della fase del ciclo di vita conclusasi e per ottenere l’approvazione per iniziare la fase successiva. Queste riunioni sono spesso note come “revisioni critiche del progetto” e, in alcune società, sono utilizzate per consolidare il budget e le schedule per le fasi successive. Oltre alle considerazioni monetarie, le fasi del ciclo di vita possono essere utilizzate per la distribuzione della forza lavoro e per l’utilizzo delle attrezzature o delle facility. Alcune società giungono fino a preparare manuali di policy e di procedure del project management in cui tutte le informazioni sono divise in base alle fasi del ciclo di vita. I punti decisionali delle fasi del ciclo di vita eliminano il problema per cui i project manager non richiedono il finanziamento delle fasi, ma cercano piuttosto i fondi per l’intero progetto prima che ne sia noto il vero scopo.

Numerose società sono giunte addirittura a identificare i tipi di decisioni che possono essere prese nella riunione di controllo al termine di ogni fase, come quelle elencate di seguito:

- Continuare con la fase successiva in base al livello di finanziamento approvato - Continuare con la fase successiva, ma con una serie nuova o modificata di

obiettivi

- Posticipare l’approvazione a continuare in base alla necessità di ulteriori informazioni

- Terminare il progetto.27

Ogni progetto, a seconda della tipologia di prodotto/servizio da realizzare, può essere pianificato tenendo conto di uno specifico Ciclo di Vita.

Non esiste un ciclo di vita che possa essere ritenuto in assoluto il migliore per tutti i tipi di progetti; è quindi possibile imbattersi in diversi cicli di vita, tra i quali si citano per esempio i seguenti modelli:

- Analisi delle esigenze, sviluppo, erogazione, feed-back;

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- Analisi, progettazione, sviluppo, test e collaudo; - Fattibilità, progettazione, produzione e start-up; - Studio, prototipo, pre-serie, unità di serie.28

Sebbene nel tempo si sia giunti, in alcuni settori, alla definizione di cicli di vita preferenziali, tali riferimenti difficilmente sono considerati adeguati da tutte le organizzazioni. Esistono, infatti, diversi fattori che contribuiscono a determinare il ciclo di vita ottimale per un progetto; tra essi l’estensione temporale, il valore economico, la complessità tecnica, il livello del rischio, il flusso di cassa, il numero di stakeholder ecc. Alcune organizzazioni definiscono cicli di vita “standard” per i loro progetti, altre affidano al gruppo di project management la scelta del ciclo di vita migliore, altre ancora hanno cercato un compromesso tra una standardizzazione eccessiva e l’assenza completa di standard organizzativi; ogni organizzazione ha, pertanto, stabilito delle regole ben precise per associare di volta in volta il progetto in esame a uno dei cicli di vita standard che sono stati predefiniti.

Nella pratica si riscontrano modalità comuni di evoluzione dei progetti lungo il loro ciclo di vita. Nelle fasi iniziali generalmente i costi e gli impegni del personale coinvolti sono bassi e raggiungono il valore massimo nel corso delle fasi esecutive intermedie, mentre diminuiscono rapidamente quando il progetto si avvia alla conclusione. Il rischio di non riuscire a raggiungere gli obiettivi di progetto è più elevato nelle prime fasi (che spesso hanno proprio lo scopo di valutarne la fattibilità) e diminuisce progressivamente con l’avanzamento del progetto. Il costo delle modifiche richieste è invece maggiore man mano che il progetto evolve. Fra una fase e l’altra si inserisce solitamente la decisione gestionale di portare avanti il progetto.

È possibile che in un particolare progetto, una o più di queste fasi generali sia inadeguata alle proprie esigenze o che si tratti di uno di quei rari progetti che in effetti non richiedono una delle fasi, che dovrà quindi essere eliminata.

Occorre poi distinguere il ciclo di vita del progetto:

- Dal ciclo di vita del prodotto, il quale prosegue il suo ciclo di vita anche dopo la fine del progetto che lo ha creato;