Uno dei modelli presi in considerazione per lo studio della struttura organizzativa è quello di Mintzberg. Questo modello approfondisce l’assetto organizzativo, cioè struttura, meccanismi e sistemi operativi.
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scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e strategia.
Henry Mintzberg (1985, 1991) riassume gli approcci precedenti in una visione sistemico – ambientale - strutturale. La teoria21 ipotizza che l'organizzazione in senso generale si compone di cinque parti che, combinate
insieme, danno luogo a cinque configurazioni organizzative principali e ad altre che costituiscono gli ibridi intermedi. Alla fine del suo libro (Mintzberg, 1991) elabora una sesta configurazione con caratteristiche ulteriormente differenti e negli scritti successivi apporterà altre modifiche alla teoria originale.
Le variabili che compongono l'organizzazione devono essere individuate ed elaborate in modo da creare una congruenza interna e un ottimale rapporto esterno all'organizzazione. L'utilità delle configurazioni consiste nella loro capacità di spiegare la maggior parte delle strutture organizzative presenti oggi nelle aziende.
I componenti dell'organizzazione sono: - le parti
- i meccanismi di coordinamento - i parametri di progettazione - il funzionamento
- i fattori situazionali.
Secondo il tipo di composizione che si ottiene, si identificano sei tipi di organizzazioni:
-
la struttura semplice-
la burocrazia meccanica-
la burocrazia professionale-
la soluzione divisionale-
la soluzione innovativa o adhocrazia-
la soluzione politica o missionaristicaLa base delle organizzazioni è costituita dalle persone che svolgono le attività produttive che permettono la creazione di beni e servizi. Tale parte prende il nome di nucleo operativo (centre operationel). Se applichiamo questa lettura ad un ospedale, il nucleo operativo rappresenta le uu.oo. e i servizi che operano direttamente sul paziente o su suoi prodotti (es. laboratori) e che agiscono il processo di produzione primario. In estrema sintesi, il nucleo operativo è quello che il paziente attraversa quando incontra la struttura sanitaria, sia essa territoriale o ospedaliera, di prevenzione o di trattamento o riabilitazione, dal momento in cui manifesta un bisogno e si attiva la presa in carico della persona, al momento in cui la stessa esce dal processo. Il vertice strategico (sommet strategique) è costituito dai dirigenti che decidono le strategie, guidano l’azienda/impresa. Nelle strutture sanitarie pubbliche il vertice strategico corrisponde alla Direzione Generale. Quando le organizzazioni sono complesse e di grandi dimensioni, per mantenere il governo dei processi, dei risultati e delle risorse si costituiscono linee dirigenziali intermedie come primo passo dello sviluppo della gerarchia organizzativa. Tale linea intermedia (ligne hierarchique) mantiene i contatti con il vertice strategico e l'attività di coordinamento del nucleo operativo.
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Fig. 4.1- Tratto da Henry Mintzberg (1990) Le management - Voyage au centre des organisations, Les edition de l’Organisation pag, 155, edito in Italia da Garzanti, Milano nel 1991: Management: mito e realtà (figura a pag. 135)
In modo chiaro, anche se poco accettato in Italia, Mintzberg pone tutto il personale delle unità organizzative: medico, infermieristico, tecnico, di supporto, nel nucleo operativo e la Direzione Dipartimentale, Ospedaliera, Infermieristica nella linea intermedia.
Se le aziende utilizzano come meccanismo principale di coordinamento la standardizzazione dei processi (Fiat, McDonald, strutture in cui la scomposizione o codifica dei compiti rappresenta un meccanismo per l’aumento dell’efficienza), un altro elemento essenziale è la tecnostruttura, cioè quella sezione composta da tutti quelli che ideano, controllano, programmano attività o parti di essa , come gli uffici dedicati alla elaborazione/controllo delle “procedure”, protocolli operativi ecc. Gli operatori della tecnostruttura sono chiamati, da Mintzberg, “gli analisti” perché analizzano i processi produttivi, l'attività aziendale o parti di essa e ne elaborano l'ottimizzazione per il fine aziendale. Una caratteristica della tecnostruttura è la dinamica della sopravvivenza. In linea solamente teorica, la tecnostruttura dovrebbe essere una parte dell’organizzazione variabile nelle competenze e a tempo determinato: si affronta un’area di intervento, si riordinano i processi, si verifica e, nelle fasi successive, le attività si trasferiscono ai processi produttivi, mantenendo centralizzato solo il monitoraggio finale. La competenza e la responsabilità del controllo dovrebbero essere trasferiti ai soggetti che governano il processo specifico. Nella realtà, invece, la tecnostruttura è un segmento stabile dell’organizzazione che cerca il proprio sviluppo e mantenimento, affermando la necessità del controllo esterno e di procedure codificate.
Il quinto elemento è lo staff di supporto (fonction de support logistique), cioè l'insieme delle persone che svolgono attività collaterali, che sono esterne al ciclo produttivo, ma ad esso forniscono servizi. Nello staff di supporto sono da inserire tutte quelle funzioni che, ad esempio, un’azienda può esternalizzare perché non sono parte del “core business” (attività produttiva specifica). Oltre a queste, esiste un elemento che pervade e circonda l’organizzazione: l’ideologia. L’ideologia rappresenta la cultura propria dell’organizzazione che pervade l’organizzazione stessa e ne traccia un confine invisibile verso l’esterno, ma ben percettibile, tanto che nel passaggio tra differenti organizzazioni, spesso si sente la presenza di una “diversa cultura”.
I meccanismi di coordinamento indicano quale tipo di divisione del lavoro è stata operata e come vengono coordinati gli operatori che svolgono i compiti. Possono essere individuati come:
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•
supervisione diretta•
standardizzazione dei processi di lavoro•
standardizzazione della produzione•
standardizzazione delle norme•
standardizzazione degli input o delle conoscenze.L’adattamento reciproco è rappresentato dalla comunicazione informale tra gli operatori di tutta la linea e degli staff. Anche nella divisione del lavoro non si adottano procedure formali, ma si persegue l'accordo diretto tra i membri. E’ presente nella soluzione innovativa o nella struttura semplice.
La supervisione diretta è il coordinamento attuato attraverso una o più persone che rivestono posizioni di responsabilità del lavoro altrui impartendo gli ordini e controllando le azioni. E’ presente nella struttura semplice.
La standardizzazione dei processi di lavoro si ottiene quando l'attività è scomposta in segmenti più semplici attuati secondo standard predefiniti. Rappresenta la forma storica di divisione del lavoro per compiti limitati e definiti come quelli osservabili, ad esempio, nelle catene di montaggio. Nelle aziende di servizio, la standardizzazione dei processi di lavoro si ottiene applicando rigidamente la scomposizione delle attività in procedure (esempio, standard di prodotto). E’ presente nella burocrazia meccanicistica.
La standardizzazione della produzione (o degli output) è un altro modo di scomposizione della produzione. Non si scompone l’attività complessa in elementi semplici, ma si scompone il risultato complessivo dell’azienda o dell’impresa in risultati specifici delle singole linee di prodotto/servizio. E’ presente nella struttura divisionale. La standardizzazione delle norme rappresenta la modalità di coordinamento delle organizzazioni politiche o missionaristiche: si controllano le procedure che regolano il lavoro o le relazioni, in modo che siano rispettati i principi.
La standardizzazione degli input (capacità lavorative o conoscenze) richiede che siano predeterminate le capacità che gli operatori devono possedere per poter occupare una posizione nell'organizzazione. Questo tipo di meccanismo di coordinamento si interessa prevalentemente della formazione pre e intralavorativa (quest’ultima per i percorsi di sviluppo della carriera) dei membri della organizzazione. E’ il meccanismo di coordinamento specifico degli ambiti professionali, all’interno dei quali la collaborazione e l’interdipendenza si apprendono durante la formazione e i meccanismi di raccordo reciproco automatici ne sono l’espressione. Ad esempio, sia medici, sia infermieri, quando accedono al mercato del lavoro, hanno una formazione certificata predefinita e, quando operano nelle unità operative, attuano immediatamente comportamenti coordinati.
Componendo i meccanismi di coordinamento con la struttura aziendale si possono individuare le cinque configurazioni principali:
- struttura semplice (o imprenditoriale): organizzazione di dimensioni contenute, necessita di un ambiente semplice e dinamico, caratterizzata dalla supervisione diretta del vertice strategico, il flusso di autorità e il flusso di decisioni sono top-down, il potere è del capo.
- Burocrazia meccanicistica caratterizzata dalla standardizzazione dei processi di lavoro. La parte fondamentale dell’organizzazione è la tecnostruttura, ha un funzionamento basato sulle attività regolate e le procedure formali; il flusso di autorità è top-down. L’ambiente è semplice e stabile.
- Burocrazia professionale: è l’organizzazione che opera attraverso i professionisti. Rappresenta la configurazione che più si adatta alle aziende sanitarie, le università, gli studi professionali. Le caratteristiche di questa configurazione sono di seguito applicate all’area sanitaria.
Fig. 4.2- Tratto da Henry Mintzberg (1990) Le management - Voyage au centre des organisations, Les edition de l’Organisation pag, 257, edito in Italia da
Garzanti, Milano nel 1991: Management: mito e realtà (figura a pag. 224)
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Le caratteristiche della burocrazia professionale che interessano i servizi sanitari sono le seguenti:
•
Il vertice strategico e la tecnostruttura sono di piccole dimensioni: i professionisti rispondono a pochi “capi” e non necessitano di qualcuno che dica loro come devono lavorare.•
La parte fondamentale dell’organizzazione è il nucleo operativo costituito dai professionisti.•
La linea intermedia è ridotta (i professionisti non hanno bisogno di grandi gerarchie e controlli), prediligono la comunicazione informale.•
Lo staff di supporto è sviluppato per concentrare i professionisti sullo specifico professionale e sul processo fondamentale della struttura (prevenzione, cura, riabilitazione).•
Il meccanismo principale di coordinamento è la standardizzazione delle conoscenze e delle capacità.•
Il flusso di decisione è bottom-up e il potere è dei professionisti, che costituiscono il personale strategico dell’azienda. Questo elemento, nelle organizzazioni sanitarie, rappresenta oggi il potere informale.Per comprendere il funzionamento dell’organizzazione professionale, occorre capire cosa/chi sono i professionisti. Mintzberg afferma che i professionisti sono persone che presentano, tutti, alcuni caratteri:
•
la loro formazione di base e di specializzazione avviene all’esterno dell’organizzazione in cui lavorano. Tutti i professionisti sanitari si formano in università ed operano nelle strutture sanitarie ospedaliere o territoriali.•
Hanno prioritariamente sentimenti di appartenenza alla professione e solo in secondo luogo all’organizzazione per cui lavorano. Sia un medico, sia un avvocato rispondono prima “Sono un medico … un avvocato” e poi indicano dove e con chi lavorano.•
Hanno uno specifico professionale unico: nessun altro professionista può operare al loro posto, se non su specifiche deleghe e sotto il loro controllo.•
Gli standard professionali sono identificati e legittimati dalle società scientifiche di appartenenza o di categoria (anche ordini e collegi), al di fuori dell’organizzazione in cui lavorano.•
L’evoluzione professionale, il cambiamento dei paradigmi, la legittimazione dei comportamenti avviene attraverso il confronto con l’esterno (benchmarking)22- Soluzione divisionale caratterizzata dalla standardizzazione degli output, la parte fondamentale dell'organizzazione è costituita dalla linea intermedia, il flusso di autorità è rilevante in tutte le parti dell'organizzazione e presenta flussi di decisioni differenti tra vertice e divisioni. In questa configurazione il potere è nelle mani della linea intermedia. La diversificazione della produzione rispetta la diversità dei mercati. - Soluzione innovativa o adhocrazia: caratterizzata dall'adattamento reciproco, la parte fondamentale dell’organizzazione è lo staff di supporto (nell’adhocrazia amministrativa) e, o il nucleo operativo nella forma operativa. Il funzionamento è per costellazioni di lavoro, il flusso di autorità è scarso. Il potere deriva dalle conoscenze ed è in mano agli esperti. Vive in un ambiente complesso e dinamico. Altra caratteristica di questa configurazione è che è individuata come "sistema di progetto" e, se si prolunga nel tempo, si trasforma in un'altra configurazione più stabile.
- Soluzione/configurazione Missionaria e Politica. La sesta configurazione organizzativa ha come elemento tracciante la cultura, sia sotto forma di ideologia che di politica. L’ideologia agisce come forza centripeta, mentre la politica agisce come forza centrifuga. L’organizzazione ideologica o missionaria è basata sulla condivisione dei principi e dei valori che determinano la missione affascinante dell’organizzazione, rinforzata dall’identificazione progressiva tra organizzazione (spesso rappresentata da un leader carismatico) e suoi membri. Il coordinamento avviene attraverso la standardizzazione delle norme. La soluzione politica è quella che caratterizza i partiti. Le idee che rappresentano il punto di coesione richiedono diffusione per aumentare il consenso e, per raggiungere questo obiettivo il proselitismo avviene attraverso alleanze formali o informali. In
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genere le alleanze si sviluppano, come le organizzazioni stesse, per rispondere o risolvere un conflitto. La soluzione politica, frequentemente, rappresenta una parte di un’organizzazione o della sua evoluzione, soprattutto quando si presenti la necessità di distribuire diversamente il potere o di modificare radicalmente la struttura dell’organizzazione stessa.
Progettare un’organizzazione significa definire le posizioni di lavoro o, più semplicemente, decidere la modalità di divisione del lavoro, la distribuzione delle “mansioni”23, intese, nel linguaggio organizzativo, come somma di
compiti.
Nella divisione del lavoro i parametri che sono presi in considerazione sono tre: - la specializzazione della mansione
- la formalizzazione del comportamento nell'esecuzione della mansione - la formazione e l'indottrinamento richiesti dalla mansione.
Le mansioni possono essere specializzate in larghezza o in profondità. La larghezza è inerente al numero di compiti diversi attribuiti ad ogni mansione (specializzazione orizzontale); la profondità è inerente al controllo sul lavoro svolto (specializzazione verticale). Maggiore è la specializzazione orizzontale, minori sono i compiti attribuiti (come nella catena di montaggio), maggiore è la specializzazione verticale, minore è il controllo che l'operatore può compiere sul processo di lavoro. Un esempio di specializzazione orizzontale e verticale è dato dal lavoro per compiti fissi in alcuni ambienti ospedalieri e non, dalla divisione formale per turno, per giornata.
La specializzazione delle mansioni ha provocato, negli anni, una condizione di disagio legato al lavoro parcellizzato (alienazione) e la necessità di ridurre il fenomeno è stato introdotto l'allargamento della mansione sia in senso orizzontale, che in senso verticale, quindi il ritorno ad una divisione del lavoro che prevede maggiori compiti affidati ad ogni singolo operatore e maggior controllo sui compiti svolti. In ambiente infermieristico questo allargamento è palesato da un modello assistenziale per obiettivi o per piano di assistenza individualizzato. In questo modello l'infermiere svolge una parte dell'attività assistenziale complessiva, il che facilita al paziente il raggiungimento degli obiettivi individuati (allargamento orizzontale e controllo dei risultati) ottenuti con la sua prestazione (allargamento verticale).
Fig. 4.3 - La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell'organizzazione. (da H. Mintzberg, 1985, p. 79) Spe ciali zzaz ione verti cale
Alta Mansioni non qualificate - nucleo operativo e staff Alcune posizioni manageriali di basso livello Bass a Mansioni professionali (nucleo operativo) Tutte le altre posizioni manageriali Alta Bassa Specializzazione orizzontale
La formazione rappresenta un meccanismo di controllo del comportamento organizzativo e operativo che l’organizzazione adotta per costruire l’addestramento e lo sviluppo della carriera e rendere sempre più aderente il
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Nella divisione del lavoro sii può descrivere una scala crescente in difficoltà e grado di autonomia: operazione, azione, compito, mansione, prestazione, funzione.
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comportamento dell’operatore alle richieste aziendali. L'indottrinamento, invece, rappresenta il processo di comunicazione e apprendimento delle norme organizzative e di comportamento che permettere di costruire il senso di appartenenza del dipendente all'azienda.
Nella tabella sottostante vengono riepilogate in modo sintetico i principali elementi delle cinque configurazioni precedentemente descritte.
Tab. 4.1 Sintesi delle caratteristiche delle Configurazioni, Mintzberg, 1991 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA MECCANISMO PRINCIPALE DI COORDINAMENTO PARTE FONDAMENTALE ORGANIZZAZIONE TIPO DI DECENTRAMENTO STRUTTURA SEMPLICE SUPERVISIONE
DIRETTA VERTICE STRATEGICO ACCENTRAMENTO VERTICALE/ ORIZZONTALE BUROCRAZIA MECCANICA STANDARDIZZAZION E PROCESSI TECNOSTRUTTURA DECENTRAMENTO ORIZZONTALE LIMITATO BUROCRAZIA PROFESSIONALE STANDARDIZZAZION E CAPACITA’
NUCLEO OPERATIVO DECENTRAMENTO VERTICALE/ ORIZZONTALE SOLUZIONE DIVISIONALE STANDARDIZZAZION E OUTPUT
LINEA INTERMEDIA DECENTRAMENTO VERTICALE LIMITATO ADHOCRAZIA RECIPROCO
ADATTAMENTO
STAFF DI SUPPORTO DECENTRAMENTO SELETTIVO