Il confronto sulla base degli indicatori qualitat

Conclusa l’analisi quantitativa, si procede ora con il confronto inerente ai metodi qualitativi, nello stesso ordine in cui si è proceduto all’esposizione descrittiva e teorica degli stessi.

Va precisato fin da subito che il nucleo del ragionamento non potrà che essere il contesto competitivo americano, che ha assimilato e consolidato nel tempo l’applicazione di questi strumenti; La Lega di Serie A FIP ad oggi ne fa un uso solo parziale, o addirittura non se ne osserva alcuna implementazione. Il confronto sarà quindi forzatamente limitato, con eventuale apertura ad altri sport professionistici italiani, e il punto di vista sarà sempre orientato in prospettiva futura, per cercare di individuare gli effetti conseguenti ad un ipotetica attuazione di uno o di tutti i meccanismi gestionali già elencati.

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2.2.1 Revenue sharing

Come primo punto si intende comprendere meglio ed approfondire il concetto di Revenue sharing nella sua specifica applicazione al mondo NBA; richiamando il concetto teorico, il termine anglosassone altro non indica che la suddivisione delle entrate, o meglio, di alcune voci, tra i vari attori dell’ambiente sportivo, cosa che trova senso dal momento che molti dei flussi economico- monetari sono gestiti in modo centralizzato.

La voce principale di income sottoposta a redistribuzione sono i diritti televisivi (anche se limitatamente a quelli nazionali ed internazionali, mentre quelli locali rimangono a disposizione di ogni franchigia37, diversamente da quanto accade in NFL o in MLB, dove la condivisione è ancora più spinta), principale fonte di sostentamento della lega, il cui ammontare si aggira attorno ai 930 milioni di dollari a stagione, fino al 2015, rinegoziato a 2,6 miliardi annui dall’annata 2016/2017 per la durata di 9 anni38. La gestione dei flussi finanziari di broadcasting nazionale risulta sottoposta solamente al controllo federale, e l’intero ammontare viene suddiviso tra le trenta franchigie più l’ente di coordinamento generale, al fine di sopperire ai costi organizzativi e gestionali di un impianto cosi imponente. Attualmente la ripartizione delle entrate non dipende dal risultato sportivo, né dalla performance economica societaria.

La voce merchandising è assimilata alle entrate derivanti dalla cessione dei diritti TV, e costituisce un’altra fonte di sostentamento importante: la vendita di abbigliamento, gadgets, souvenir, oggetti vari recanti il logo della competizione viene gestita in modo analogo e sopperisce in parte, al fabbisogno annuale dei vari team.

Tuttavia vi sono altre voci di ricavo, quali ad esempio l’incasso da ticketing e da servizi di ristorazione e parcheggio, il flusso derivante dai diritti di broadcasting locale, ecc., che in NBA vengono sottoposti a redistribuzione in piccola percentuale, pari a circa il 6%, differentemente da quanto accade nelle altre leghe professionistiche nordamericane, ove la redistribuzione di voci di questo genere avviene per il 60% in favore della squadra in casa e per la restante parte a vantaggio dei “visitors”.

La gestione in capo alle franchigie delle entrate locali non sarebbe un problema nel momento in cui il contesto geografico e socio-economico fosse il medesimo; tuttavia i bacini di utenza delle

37 http://www.nbaitalianews.it/2011/07/squadre-nba-ce-chi-puo-e-chi-non-puo/ 38 http://marcobellinazzo.blog.ilsole24ore.com/2014/10/07/il-modello-nba-il-nuovo-accordo-sui-diritti-tv-25-miliardi- di-dollari-a-stagione-e-limpatto-sul-salary-cap/

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varie squadre sono molto eterogenei: alcune di esse fanno riferimento a scenari metropolitani ben identificabili, tra i più popolosi degli Stati Uniti, altre, come i Golden State Warriors, non risultano nemmeno essere legati ad un contesto urbano e come se non bastasse, la franchigia ha sede in California, stato molto affollato dal punto di vista competitivo. Oltre a questo, va considerata la situazione degli immobili, alcuni dei quali universalmente noti (vedasi il Madison Square Garden, arena di New York), altri molto meno frequentati e meno attrezzati dal punto di vista logistico e dei servizi offerti; inoltre non va dimenticato l’aspetto connesso alla disponibilità e alla proprietà dei palazzetti, che possono essere pubblici (concessi in uso dietro pagamento di un canone, quasi sempre molto favorevole) oppure privati, sotto il controllo della società stessa o di soggetti molto vicini all’owner.

Queste differenze nella dotazione geografica e ausiliaria, generano in capo alle varie società grosse disparità in termini di income, che generalmente garantiscono grossi redditi alle squadre più blasonate, e mettono in difficoltà le franchigie meno agevolate dalle condizioni esogene al fenomeno sportivo in sè: un esempio degno di nota sono i Los Angeles Lakers, ai quali lo Staples Center garantisce quasi 2 milioni di ticketing per ogni match, contro i soli 300 mila dollari incassati dai Memphis Grizzlies. Come se non bastasse, le televisioni locali pagano ai gialloviola di Los Angeles oltre 100 milioni di broadcasting in 20 anni39, (in aggiunta all’entrata derivante dalla redistribuzione) che raffrontati ai 30 di New York sono una cifra astronomica.40

Questi esempi si ritengono essere molto utili per la comprensione del meccanismo di ripartizione, e soprattutto per capire le ragioni che spingono molte franchigie a chiedere la revisione dello stesso. Nel Dicembre 2011, a seguito dello sblocco del lockout, la federazione ha promesso il vaglio di un nuovo piano di revenue sharing, di natura progressiva, in grado di riequilibrare la situazione a favore dei teams meno abbienti.

Alcune misure sono già state implementate nella stagione 2012/2013, non all’interno di un grande nuovo accordo, ma in rettifica del piano già attuato: si è soprattutto spinto sulla ripartizione di una maggior percentuale di entrate locali, sacrificio sopportato dalle franchigie più ricche e meglio attrezzate. L’effetto sembra aver ridotto le entrate in capo alle squadre più blasonate di un ammontare tra i 17 e i 45 milioni di dollari (Bulls, Knicks e Lakers) a favore di una redistribuzione di massimo 21 milioni ai Charlotte Hornets e di 17 ai Milwaukee Bucks.

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http://marcobellinazzo.blog.ilsole24ore.com/2014/10/03/tra-champions-league-ed-nba-e-corsa-allaumento-dei- ricavi-tv-ma-il-record-resta-della-nfl/

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Ovviamente tutto questo meccanismo è proiettato in prospettiva futura: il pericolo è che nell’immediato (2015 o 2016) i Lakers, i Celtics, o altre squadre benestanti, godendo delle ingenti entrate e sfruttando le probabilità di scelta al Draft, possano entro poco tempo disporre di una squadra in grado di dominare la competizione, facendo scemare l’incertezza e la spettacolarità della stessa. Inoltre l’azione della federazione è mirata anche al fondo del ranking, affinché i match con squadre più deboli non risultino solo un momento formale, dagli esiti scontati; si vuole che in qualsiasi momento il pubblico, possa trovare interesse nell’evento sportivo in modo da rendersi, anche solo potenzialmente, fonte di guadagno per la franchigia, che grazie a questo modus operandi, potrà sempre disporre di risorse economiche. Nei casi in cui ciò non avvenga, è la federazione a supplire ai fabbisogni (in parte o in toto) attraverso il meccanismo della redistribuzione.

Va precisato che nell’atto di compensazione delle differenze economiche, ad opinione di chi scrive, la federazione cestitstica conserva una posizione intermedia tra la massima redistribuzione di risorse e la libertà imprenditoriale delle franchigie, la quale non viene ostacolata e bloccata in maniera decisa grazie alla libertà di gestione di una parte delle risorse. Differentemente, nelle altre grandi leghe professionistiche statunitensi si osserva una predominanza netta del concetto redistributivo, che se da un lato serve per garantire la redditiva sopravvivenza di un settore, dall’altro ostacola fortemente il differenziale di performance che potrebbe generarsi in capo alle società che svolgono una migliore gestione, anche a seguito di azioni economiche e di investimento che comportano l’assunzione di rischi d’impresa (e che quindi devono essere adeguatamente remunerati).

Questi argomenti potrebbero trovare ampia discussione in altra sede; non è obiettivo dell’elaborato discutere la correttezza e l’opportunità di applicazione delle varie metodologie redistributive.

Di più ampio interesse risulta il confronto con l’ambiente competitivo italiano, con il quali si riscontrano grosse differenze.

Innanzitutto bisogna specificare che in Italia il concetto di revenue sharing viene applicato quasi esclusivamente alle entrate derivanti dalla cessione dei diritti televisivi, elemento gestito dalla Lega Basket e ceduto in pacchetti specifici alle varie emittenti, a seconda dell’ammontare offerto. Fino al 2009, le principali emittenti private erano Sky e Telecom Italia (quest’ultima sfruttando la trasmissione attraverso la rete), le quali garantivano circa 3,2 milioni di euro l’anno a favore delle Lega.

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Dal 2009, con l’entrata in vigore del D.Lgs. 9/2008, noto come legge Gentiloni-Melandri, il valore dei diritti di broadcasting salì a 5,3 milioni di Euro (a seguito dell’offerta biennale Sky) con l’applicazione della clausola redistributiva, che impone una ripartizione fissa delle entrate tra i vari club e una quota variabile, in base ai risultati conseguiti e al bacino d’utenza.

Al termine della stagione 2011 l’emittente privata controllata da Murdoch ha rinunciato alla trasmissione della Serie A FIP, e i diritti sono stati quindi acquisiti da Rai Sport e Telecom Italia per circa 4 milioni di euro nelle successive due stagioni.

Qualsiasi lettore avrà già avuto modo di notare che la differenza più grande legata a questo

income, è la dimensione del flusso: nel contesto italiano si contratta per qualche milione di Euro,

mentre oltre oceano l’ultima contrattazione ha movimentato risorse per oltre 2,6 miliardi all’anno, per le prossime nove edizioni.

Oltre a questo primo aspetto macroscopico, il confronto deve sottolineare altri aspetti, più sottili ma non meno importanti: innanzitutto anche in Italia il broadcasting locale è affidato alla gestione dei singoli club, senza però essere sottoposto ad alcun meccanismo di riequilibrio; in secondo luogo le voci di spesa quali merchandising, pubblicità, gestione degli incassi e dei servizi offerti allo stadio (che per altro nei palazzetti dello stivale sono pressoché inesistenti, oppure limitati all’offerta di cibo e bevande frugali) sono variabili di esclusivo governo societario, che possono creare un disequilibrio anche marcato a favore delle società che godono di un vasto bacino d’utenza e che dispongono dell’utilizzo di una struttura capiente e attrezzata.

Ad ulteriore conferma di quanto osservato finora relativamente alla palla a spicchi, si intende ampliare il confronto tramite un flash al mondo del calcio, lo sport che movimenta maggiori risorse in Italia: nel corso dell’ultima stagione sportiva, le squadre di Serie A si sono suddivise all’incirca 976 milioni di euro di diritti televisivi, che confrontati con il flusso della pallacanestro sono una cifra assai considerevole, ma che non raggiungono nemmeno la metà dell’ammontare NBA contrattato per il prossimo decennio. Tuttavia il calcio è un mondo interessante per comprendere su quali criteri avviene la redistribuzione delle risorse, poiché la Lega di Serie A FIP è più volte intervenuta sulla formula di ripartizione, creando un velo di confusione attorno alla questione; al di là dei tecnicismi, la logica sottostante è comunque molto simile, se non altro per le variabili tenute in considerazione.

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La didascalia41 è riferita alla formula di riparto dei diritti TV della serie A di calcio, basata su tre macro variabili, riportate nell’anello più interno, alle quali si sovrappongono poi altri criteri, che rendono il meccanismo articolato e complesso. Il riferimento normativo risale, come già accennato alla Legge Melandri del 2008.

Analizzati i principali aspetti del meccanismo di revenue sharing, prima di aggiungere altra carne al fuoco, è bene soffermarsi su alcuni aspetti conclusivi: nonostante la cultura statunitense di grandissima importanza alla dimensione economica, e il meccanismo di condivisione dei profitti sia ormai pratica consolidata, la National Baketball Association è continuamente campo di sperimentazioni di nuove strategie di gestione, è un settore in continuo movimento ed evoluzione, massimamente attento a rispettare il miglior compromesso possibile tra sopravvivenza di un settore in costante equilibrio e rispetto dell’arbitrio imprenditoriale. Ne sono una chiara testimonianza le recenti revisioni della politica di sharing, ritenuta non efficace relativamente alla gestione dei flussi locali. Pur non essendovi scenari di redistribuzione molto più spinta, la federazione cestistica nordamericana riesce a gestire in maniera ideale un sistema articolato e molto redditizio, che potrebbe facilmente diventare arena di sanguinosi scontri per accaparrarsi quanti più profitti possibile. Per contro, il settore sportivo italiano è afflitto da questa “malattia”, nonostante la redditività dello stesso sia decisamente inferiore, sia per cause esterne alla gestione, sia per un’appetibilità decisamente più scarsa, legata alla mancanza di incertezza e all’estremizzazione del successo sportivo; la principale e quasi esclusiva voce oggetto di

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http://www.ilpost.it/2013/09/13/ripartizione-diritti-tv-squadre-serie-a/ Fonte: Centimetri s.r.l.

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ripartizione è legata al broadcasting, mentre tutte le altre variabili sono lasciate in gestione ai club, contribuendo alla formazione di un ristretto nucleo di squadre ricche, che dispongono di capitale di tipo mecenatistico per competere al top, e di una larga maggioranza di squadre che faticano ad accedere alle risorse. Queste ultime non rinunciano comunque alla contesa sportiva, e spesso oltrepassano le proprie possibilità, mettendo in dubbio il proseguimento dell’attività professionistica.

2.2.2 Salary cap

Concluso il ragionamento attorno a questo primo metodo qualitativo per la gestione del

competitive balance, si intende ora procedere con l’analisi di un altro strumento peculiare della

NBA, il Salary cap, senza dimenticare le implicazioni che possono derivare dall’applicazione congiunta di più metodi.

Innanzitutto bisogna specificare che la lega che gestisce la palla a spicchi non è la sola ad applicare questo strumento di gestione, tipico di NHL, NFL e NBA, nonché di altre leghe sportive professionistiche anche al di fuori del territorio statunitense; addirittura la Serie B di calcio in Italia, su iniziativa federale, ha sperimentato l’applicazione di un tetto salariale.

La ratio che giustifica questa scelta è da individuarsi nel tentativo di contenimento dei costi, soprattutto quelli legati al personale, e nello scopo parallelo di ridurre la disparità tra franchigie ricche e altre con minori disponibilità economiche; le prime, disponendo di flussi monetari importanti potrebbero accaparrarsi in modo esclusivo gli atleti più ambiti, attraverso l’offerta di salari molto elevati. Questo atteggiamento comporterebbe grossi squilibri all’interno della lega stessa, anche se, a livello internazionale, potrebbe riservare numerosi vantaggi alle squadre di quel campionato, disponendo esse di un elevato quantitativo di talento.

Tuttavia la struttura delle leghe nordamericane è quasi sempre di tipo chiuso, e nella fattispecie la NBA, non prevede competizioni extraterritoriali di tipo ufficiale, quindi la gestione dei compensi secondo il meccanismo del salary cap va a solo vantaggio dell’equilibrio interno.

Capite quindi le motivazioni e implicazioni del metodo, si scorrerà brevemente la storia per capire anche l’evoluzione storica del tetto salariale, nonché la sua applicazione nel tempo.

La prima comparsa risale ai lontani anni 40, ma trovò applicazione per una stagione soltanto (1946-1947). L’uso sistematico e continuativo ha inizio nella stagione 1984-1985, quando l’ammontare massimo consentito per il monte ingaggi non doveva superare i 3.600.000 dollari;

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fino al termine della stagione 1994-1995 la federazione nazionale si limitò ad un aggiustamento a rialzo della soglia, fino ai 15,96 milioni di dollari. La stagione successiva, a seguito della negoziazione con l’emittente televisiva NBC dei diritti di broadcasting, la soglia venne alzata a 23 milioni.

Il trend a rialzo subì un’inversione di tendenza all’inizio della stagione 2002-2003: l’accordo televisivo con ABC/ESPN per 4,6 miliardi in sei anni era inferiore a quanto stipulato per l’ultima stagione con NBC ed in virtù del minore income dalla cessione dei diritti TV, la federazione decise di limare il monte ingaggi di circa un paio di milioni, recuperati quasi nell’immediato, la stagione successiva. Contemporaneamente la federazione affiancò al già citato meccanismo di massimo salariale, la cosiddetta “Luxury tax”, ovvero un meccanismo sanzionatorio che prevede un ulteriore soglia, superiore al cap, che se oltrepassata comporta un pagamento pecuniario alla federazione, e nei casi più gravi, il blocco del mercato; per capire con un esempio, la stagione 2002-2003 prevedeva un massimo stipendi a 43,84 milioni di dollari, e una tassa di lusso a 54,56 milioni42, sforata da molti club e fruttuosa nelle casse della federazione per oltre 173 milioni. Questa configurazione è stata riproposta come base per il controllo dei costi, con la conferma del sistema sanzionatorio, tantoché oggi si osserva un mutamento delle soglie, ma la logica di fondo è la medesima. Tuttavia nel corso degli anni sono accaduti dei fatti i cui effetti hanno segnato la storia della competizione. Innanzitutto nel 2005 si dovette rinegoziare l’accordo tra giocatori, franchigie e federazione: la risoluzione è nota come “amicable agreement”, poiché si contrattò per allentare in modo significativo le restrizioni federali; la nuova disciplina durò fino al 2011, ma complice anche la crisi economica del 2008, comportò la comparsa del segno meno in molti bilanci societari. I vari attori coinvolti, a scadenza del contratto, addussero motivazioni molto differenti sulle cause della perdita, e non trovando un punto di convergenza, si giunse al famoso “lockout” del 2011, in occasione del rinnovo del contratto collettivo, denominato Collective Bargaining

Agreement (CBA in sigla).

Dopo 161 giorni, il 9 Dicembre 2011, la situazione si sbloccò: fu rinegoziato un nuovo CBA, con validità decennale, fino al 2021, con opzione di revisione nel 2016.

Il breve excursus storico non trova ragione nella semplice volontà narrativa, ma consente di capire le cause di alcune decisioni alla base dell’accordo contrattuale tutt’ora in vigore. Nel 2011 si optò per una revisione piuttosto consistente, a seguito delle implicazioni economiche precedenti; i punti fermi dell’attuale CBA sono un salary cap di tipo soft, ovvero con possibilità di essere

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oltrepassato, e la conferma della luxury tax, con soglie definite ogni stagione. Le novità principali riguardano invece il floor cap, ovvero la soglia minima di spesa in capo a ogni franchigia, e la definizione di un compenso massimo individuale, indicizzato all’età e al periodo di militanza in NBA, che può raggiungere il 35% del cap della franchigia a fronte di una permanenza decennale nella massima serie statunitense.

In particolare il nuovo accordo collettivo identifica una formula di calcolo per il tetto salariale, a partire dal flusso del broadcasting nazionale (noto perché negoziato in periodi antecedenti) al quale vanno sommate le entrate locali ed accessorie (Basketball Related Income, BRI) della stagione precedente, aumentate del 4,5% e su quest’ultimo flusso globalmente inteso si calcola il 44,74% e si divide il valore ottenuto per il numero di franchigie43. In questo modo si conosce il valore base del salary cap, ritenuto valido per la stagione 2012-2013 e successivamente sottoposto a revisione annua. Quantificando la formula, si tratta di un massimo di 58,044 milioni di dollari, minore rispetto alla precedente edizione per l’effetto del flusso negativo dell’area BRI, derivante dalle perdite delle stagioni precedenti.

Va sottolineato a questo punto, un elemento molto importante, che lega gli effetti di tutte le politiche di gestione del competitive balance: la rinegoziazione del valore dei diritti televisivi a 2,7 miliardi circa all’anno a partire dal 2015 (principale fonte di entrata sottoposta a revenue sharing) potrebbe avere grossi effetti sul monte ingaggi, causando un rialzo considerevole, se si tiene conto che l’aumento di entrate è di circa il 300%. Questo elemento può costituire un asso nella manica da parte della federazione in caso di parziale rinegoziazione o revisione del CBA, poiché potrebbe smussare molte richieste spigolose ed egoistiche degli atleti a fronte di un incremento fisiologico del compenso in capo ad essi.

Comprese le norme di carattere generale, vale ora la pena di esplorare l’aspetto sanzionatorio, per capire cosa succede se una franchigia non rispetta i parametri di spesa appena enunciati. L’accordo del 2011 conferma la tassa di lusso introdotta nel 2005, e ne precisa l’ammontare, da calcolarsi nello stesso modo con cui si è calcolato il cap, applicando però al flusso base del cap la percentuale del 53,51%.44 Il superamento di questa soglia comporta l’obbligo di versare alla lega una somma sanzionatoria, pari a un dollaro per ogni dollaro eccedente, quanto alla stagione 2012- 2013, mentre dalla stagione successiva il dovuto sarà indicizzato a scaglioni di 5 milioni di dollari, con coefficienti pari a 3,75 per uno sforamento di oltre 20 milioni, da aumentarsi di 0,5 in ogni