Il modello Miller-Merrilees: fattori abilitanti e ostat

La preponderanza dei modelli di rebranding presenti in letteratura adottano un approccio basato sullo studio dei fenomeni di questa strategia, mentre poche indagini si basano sulla teoria esistente del rebranding per comprendere le fasi del processo. Un primo modello di Merrilees e Miller, illustrato nella Exhibit 2.11, integra tutti gli aspetti del processo di

rebranding ed è in grado di esaminare la letteratura pertinente.

Exhibit 2.11: Model of corporate rebranding64

Questo modello riflette un processo che comprende le cause scatenanti del rebranding, suggerisce tre fasi chiave e include dei risultati finali. La prima fase di brand re-vision consiste in processi necessari per definire il nuovo brand rivisitato, la seconda fase riguarda l’implementazione della strategia di rebranding attraverso un approccio integrato, mentre la terza fase racchiude le attività di branding interno che mirano a incoraggiare l’accettazione da parte degli stakeholders del nuovo brand.

Questo primo approccio da parte degli studiosi, con le sue proprietà teoriche, olistiche e generaliste, funge da piattaforma iniziale per una lunga evoluzione della letteratura dalla cui revisione nasce un nuovo modello di processo complessivo. Per ottenere una revisione integrata della letteratura, lo studio condotto da Miller e Merrilees intitolato Corporate

rebranding: an integrative review of major enablers and barriers to the rebranding process

ha come scopo quello di riunire varie concezioni dei meccanismi del rebranding, ponendo i principali fattori abilitanti e barriere al centro della strategia poiché influenzano altri aspetti del processo. Questa revisione si è sviluppata attraverso quattro fasi: 64 _{MILLER D., MERRILEES B., YAKIMOVA R., Corporate rebranding: an integrative review of major enablers and}

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identificazione di articoli influenti; ampliamento della ricerca di articoli riguardanti il

rebranding; analisi degli articoli per identificare i temi riguardanti i meccanismi del rebranding; ed infine, sviluppo di dichiarazioni autorevoli sullo stato della letteratura. Da

questa revisione sono emersi 61 articoli rilevanti che discutono di 76 casi di rebranding aziendale così suddivisi: 43,1% aziende a scopo di lucro presenti in diversi settori (retail, finanza, automotive ecc.), 40,7% inerenti a luoghi come città e località, 16,2% organizzazioni non-for-profit.

I risultati che emergono da questa revisione mettono in evidenza sei fattori abilitanti e cinque ostacoli che influenzano le fasi il processo di rebranding, alcuni di essi sono definiti “multifase” dato che riguardano più fasi. Nello specifico, i fattori abilitanti elencati di seguito sono gli elementi essenziali che consentono di raggiungere un rebranding di successo:

• Forte leadership di rebranding → unico fattore abilitante multifase e sicuramente il più importante perché è alla base di tutti i fattori abilitanti, è caratterizzato dalla rilevante esperienza strategica e dall’impegno dei leader, i quali mettono a disposizione dell’impresa le proprie competenze consolidate per le complesse decisioni da assumere. Aumenta la probabilità di avere altri fattori abilitanti e quindi di esiti finali positivi della strategia.

• Sviluppare la comprensione del brand → i manager intraprendono una ricerca qualitativa e quantitativa per comprendere l’ambiente di mercato per sviluppare attributi ed elementi della nuova marca

• Attività di branding interno → queste attività hanno lo scopo di incoraggiare manager e dipendenti a supportare il brand rivisto, includono in genere formazione e comunicazioni interne. Il supporto comportamentale emerge quando questi comprendono il nuovo brand e si impegnano nello sforzo di rebranding. • Continuità degli attributi della marca → nei casi in cui si sono verificati ottimi

risultati, la marca rivista ha mantenuto continuità con il significato precedente del brand. Le ricerche suggeriscono che questa continuità incoraggia i principali stakeholders a sostenere il nuovo brand.

• Coordinamento degli stakeholders → questo coordinamento per attuare la nuova strategia è un punto in comune nei casi con esiti positivi. Questo sforzo include il

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coordinamento di funzioni e di agenzie di comunicazione, o l’integrazione di stakeholders differenti tra loro.

• Programma di marketing integrato → importante per un’efficace attuazione della strategia di rebranding. Un programma di comunicazione raggiunge l’integrazione se tutte le comunicazioni trasmettono il significato della nuova marca.

Dall’altro lato, sono stati individuati degli ostacoli che impediscono il processo di

rebranding e ne inibiscono il successo. È necessario evidenziare che, a differenza dei

fattori abilitanti, la maggior parte degli ostacoli qui sottoelencati è multifase:

o Approccio autocratico di rebranding → il primo grande ostacolo si verifica quando i leader introducono il nuovo brand con un coinvolgimento limitato degli stakeholders nello sviluppo. Questo è un fattore che costituisce una seria minaccia alla buona riuscita della strategia e comporta l’aumento della probabilità di avere altre barriere durante il processo.

o Tensione degli stakeholders → casi con esiti negativi sono spesso soggetti a tensioni tra i principali gruppi di stakeholders con interessi differenti, le organizzazioni sono particolarmente sensibili a queste tensioni durante lo sviluppo di una nuova brand orientation. In queste situazioni, il contrasto tra la vecchia prospettiva di gestione e il nuovo approccio contribuisce alla dissonanza tra i portatori d’interesse.

o Brand re-vision limitata → una delle cause di insuccesso di rebranding è lo sviluppo

di un nuovo brand di portata troppo ristretta che inibisce le fasi del processo, limita il potenziale di ottenere un’offerta di valore convincente e differenziata.

o Ricerca inadeguata → un’analisi inadeguata della situazione impedisce lo sviluppo di un brand distintivo e aumenta la possibilità di esiti negativi.

o Considerazione inadeguata dei clienti → fattore che riguarda solo la fase riguardante gli stakeholder, il cui supporto può essere sminuito se si trascura di considerare e indirizzare le preferenze dei consumatori.

Da questa analisi dei fattori abilitanti e ostativi emerge che la leadership è il fulcro nel processo di rebranding. Infatti, essa è una questione comune a tutto il processo e a seconda di come si impone sulla brand revision, sugli stakeholder e sull’implementazione della strategia può determinarne il successo o meno.

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Oltre ai fattori abilitanti e ostativi, lo studio condotto da Miller e Merrilees offre un importante contributo proponendo un nuovo modello generale di processo di rebranding aziendale robusto e complesso, data la quantità e la varietà di casi presi in considerazione, concettualizzato in Exhibit 2.12 seguente:

Exhibit 2.12: A new general complex process model of corporate rebranding65

L’interpretazione del modello inizia con la contestualizzazione dell’azienda riguardante il mercato in cui opera, locale o globale, e l’obiettivo che essa persegue, quindi con o senza scopo di lucro. Dopodiché si analizzano i fattori scatenanti (triggers) che danno il via a questo processo, i quali sono suddivisi in due dimensioni: proattivi o reattivi e urgenti o non urgenti. I casi proattivi si verificano quando viene individuata internamente 65 _{MILLER D., MERRILEES B., YAKIMOVA R., 2014, cit.}

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un’opportunità per migliorare la marca e questa guida l’iniziativa di rebranding, mentre i casi reattivi sono caratterizzati da fattori esterni che influenzano negativamente il brand dando il via allo sforzo di rebranding. Invece, per quanto riguarda l’urgenza è facilmente intuibile che la variabile sia il periodo di tempo in cui avviare e concludere il processo: i casi urgenti hanno una scadenza di lancio specifica per il brand rivisto, al contrario i casi non urgenti non hanno una scadenza di attuazione. In base a come vengono categorizzati, questi elementi si traducono in obiettivi specifici che le imprese devono perseguire per poi monitorare le fasi e misurare gli esiti positivi e negativi.

Il cuore del modello è costituito dalla categoria multifase, un’assoluta novità e un grande contributo alla comprensione del rebranding aziendale, che si dirama in tre sottoprocessi a fasi singole (viste nel precedente modello degli autori). Il tutto viene considerato in concomitanza con i fattori abilitanti e con le soluzioni per evitare gli ostacoli: nella parte multifase viene infatti considerato la questione della leadership che, come visto in precedenza, è il fattore di maggior rilevanza che influisce in tutto il processo, mentre viene riassunto in un “anticipare le potenziali barriere” dato che praticamente tutti gli ostacoli sono considerati multifase perché possono colpire l’intero processo se non vengono evitati nelle singole fasi.

La prima fase definita “brand re-visioning” è caratterizzata da tre variabili: il fattore abilitante riguardante lo sviluppo della comprensione del brand, e le soluzioni per evitare i due ostacoli quali la brand re-vision limitata e la ricerca inadeguata. In questa fase vengono in aiuto i prime tre principi di rebranding di Merrilees e Miller visti in precedenza: i principi 1, 2 e 3 infatti affermano che nella nuova progettazione della visione della marca è necessario bilanciare il bisogno di continuare a soddisfare l’ideologia di base del brand e la necessità di essere trainati dal progresso per mantenere rilevanza nelle condizioni contemporanee, mantenendo una connessione tra il brand esistente e quello passato tramite elementi core e periferici e trovando un punto di incontro nella soddisfazione delle esigenze tra i nuovi segmenti di mercato e quelli precedenti. Dunque, tornando alle variabili, l’utilizzo della ricerca quantitativa e qualitativa è utile per migliorare il brand e per cogliere queste esigenze degli stakeholder; al contrario, una stretta revisione non può aiutare il brand a realizzare una nuova offerta di valore differenziata e valida, e questo avrà delle conseguenze negative nelle fasi successive.

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La seconda fase “stakeholder buy-in” riguarda l’accettazione del nuovo brand da parte degli stakeholder, i fattori abilitanti presi in considerazione sono le attività di branding interno e la continuità degli attributi della marca, mentre l’ostacolo è l’inadeguata considerazione dei clienti. Trascurare gli elementi del passato si ripercuote negativamente in questa fase, non solo per gli stakeholder esterni ma anche per quelli interni come i dipendenti. Qui entra in gioco il principio 4 degli autori: per riuscire a comunicare nel modo opportuno un importante cambiamento all’esterno è necessario che chi vive quotidianamente il brand partecipi attivamente e positivamente alla revisione, questo è possibile attraverso delle attività di branding interno. Il tutto senza trascurare le ciò che si aspettano i clienti dal prodotto/servizio, i quali devono essere coinvolti nel processo e potranno essere convinti maggiormente da chi vive la realtà aziendale.

L’ultimo sottoprocesso di “rebranding implementation”, ovvero l’implementazione del

rebranding, è la fase in cui risulta essere necessario un programma di marketing integrato

e il coordinamento degli stakeholder. Il primo trova conferma nei principi 5 e 6 degli autori: le possibilità di un rebranding efficace aumentano per un’azienda con un buon coordinamento di marketing mix e con ogni elemento allineato al concetto del brand aziendale revisionato, tenendo sempre conto dell’importanza della promozione per farsi conoscere. Il secondo pone l’attenzione sul coordinamento dei portatori d’interesse per implementare la nuova strategia del brand.

Infine, il passaggio finale riguarda il monitoraggio dei singoli processi e dei risultati del

rebranding. La ricerca condotta dagli esperti individua tre indicatori di successo per

valutare l’esito positivo o negativo della strategia: il primo indicatore è l’aumento delle misure del successo aziendale, come redditività, vendite, reputazione aziendale o immagine aziendale; il secondo indicatore è il raggiungimento degli obiettivi dichiarati per il rebranding aziendale; il terzo indicatore individua referenze forti e positive per l’intero caso o solo per aspetti specifici. In base a questi indicatori, gli esiti delle prestazioni vengono valutati come positivi se si raggiunge almeno uno di questi indicatori, al contrario vengono considerati negativi se non si raggiunge nessun indicatore. È facilmente intuibile che i fattori abilitanti giocano un ruolo fondamentale nel raggiungimento di esiti positivi della strategia: nella revisione della letteratura è emerso che nei casi positivi l’80% è caratterizzato da una forte leadership, ovvero il fattore multifase, l’86% ha avviato attività di branding interno e il 63% ha avviato un programma

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di marketing integrato o ha coordinato gli stakeholder. Di contro, nei casi di esiti negativi il 71% presente almeno una barriera multifase. Pertanto, dato che i fattori abilitanti possono aiutare a prevenire o superare le barriere, i manager dovrebbero cercare di perseguirli per raggiungere i risultati sperati.