CAPITOLO 2 IL REBRANDING 2.1 Gli aspetti teorici del rebranding
2.3 Strategie di rebranding
2.3.1 Tipi di cambiamento
Una volta presa la decisione di intraprendere il processo di rebranding aziendale, le principali modifiche che apportano gli esperti in materia tre elementi in particolare: nome, logo e slogan67. Le permutazioni possibili in un rebranding aziendale sono: nome
più logo, nome più logo più slogan, solo il logo, logo più slogan, solo slogan. Come affermato precedentemente modificare solo uno degli elementi comporterà un cambiamento di carattere evolutivo, dall’altro lato il cambiamento sarà rivoluzionario nel caso di modifica simultanea di tutti gli elementi. Dunque, è possibile notare che un cambiamento di nome non può avvenire da solo e questo comporta spesso e volentieri un
rebranding rivoluzionario.
Il nome di un’organizzazione è uno dei mezzi principali con cui l’organizzazione stessa comunica ai propri stakeholder, cambiare il nome di un’impresa è una strategia rischiosa poiché ciò che viene comunicato cambia radicalmente. Affinché una modifica del nome abbia esito positivo, un’azienda deve avere un’idea chiara del perché il cambiamento è necessario e dei risultati sperati, tenendo conto che è difficile sapere se un potenziale nuovo nome sarà efficace o meno. Il nuovo nome dovrebbe riflettere la personalità o la ragion d’essere dell’azienda ed è importante cercare qualcosa che migliori la situazione piuttosto che cadere nella “trappola del cambio mediocre di nome”.
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Il dilemma del nome si può risolvere facendo brainstorming68 sui nomi o generarli tramite
un computer e trovare una nuova parola come nome, come nel caso di Accenture, un nome che pone l’accento o l’enfasi sul futuro e che è il risultato della richiesta ai dipendenti di presentare dei nomi, oppure attraverso l’utilizzo di parole latine e greche per aggiungere del mistico, come ad esempio il nome Altria che deriva dal latino “altus” e suggerisce che l’impresa punta a prestazioni massime e al costante miglioramento. La consultazione con i dipendenti è un imperativo, devono essere considerati come stakeholder chiave nel cambio di nome in quanto la loro identificazione con il nuovo nome sarà fondamentale, molte volte capita che abbiano un forte attaccamento al vecchio nome.
La ricerca sull’efficacia di un potenziale nome può essere un compito difficile, una domanda importante è la seguente: quale gruppo o gruppi di stakeholder dovrebbero essere coinvolti? I risultati derivanti da consumatori o pubblico in generale possono essere fuorvianti in quanto il loro interesse verso l’organizzazione può essere effimero. Un gruppo focus di giornalisti potrebbe essere un campione di ricerca migliore poiché le loro opinioni tendono a dominare le notizie post rebranding.
Nel caso di fusioni risulta difficoltoso trovare un che soddisfi le aziende dato che entrambe vorrebbero che il loro nome rimanesse in qualche modo ma questo può tradursi in un nome lungo e ingombrante, solitamente il partner dominante ottiene la prima parte del nome combinato. Accade spesso che questa prima parte di nome diventi dopo alcuni anni l’unico nome per l’azienda, sarebbe molto meno costoso cambiare nome immediatamente ma si potrebbe riscontrare un abbassamento di morale da parte dei dipendenti dell’azienda non più nominata e una reazione negativa degli stakeholder esterni.
In relazione ai cambiamenti nel logo aziendale ci deve ovviamente essere una motivazione di base: se il motivo della modifica è che l’organizzazione ha cambiato nome, è ovviamente importante avere un nuovo logo. Invece, se si tratta di cambiare il logo in un disegno astratto per essere più aggiornato e moderno, allora si dovrebbe prestare molta attenzione perché se il nuovo logo non simboleggia realmente l’azienda o se il simbolismo non è chiaro agli stakeholder, il suo valore è discutibile. I simboli astratti sono molto popolari anche se generalmente sono legati alle aziende attraverso colori e/o forme. Non
68 L'espressione brainstorming, in italiano raccolta di idee, (letteralmente "assalto mentale", o "tempesta di
cervelli") è una tecnica creativa di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema. Fonte:
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è facile trovare un buon simbolo astratto che si distingua dalla massa, che dia l’apparenza di potere, che evochi una risposta emotiva forte e un senso di esperienze, fiducia e tradizione. Il problema con questi tipi di simbolo è la perdita di significato dal designer al pubblico.
Una ricerca empirica condotta da Henderson e Cote analizza le caratteristiche che rendono un logo forte, ovvero altamente riconoscibile. I risultati evidenziano che i loghi forti sono moderatamente elaborati e molto naturali e armoniosi, per cui non rientrano in questa categoria i loghi altamente astratti né quelli monocolore. Questi risultati, però, possono essere in qualche modo fuorvianti in quanto un’organizzazione con un budget elevato e un simbolo astratto può condizionare gli stakeholder per ottenere un alto riconoscimento del logo69.
In un mondo già pieno di slogan risulta difficile trovarne uno che rimanga impresso tra gli stakeholder. Mentre un ottimo slogan può solo giocare a favore di un’impresa, uno slogan pessimo o addirittura ridicolo rischia di compromettere la credibilità aziendale e di essere bersaglio di critiche. La modifica dello slogan può essere messa in atto più frequentemente e con meno rischi rispetto al cambio di nome o di logo, sebbene cambiare lo slogan si traduce in una modifica del posizionamento. Infatti, idealmente lo slogan riflette la strategia di posizionamento del brand: se quello attuale rispecchia il brand
positioning è meglio mantenerlo piuttosto di rischiare di adottare un nuovo slogan, il
quale può essere percepito come un’indicazione che l’impresa non ha le idee chiare riguardo la propria identità. In caso contrario, cambiare slogan può essere di grande aiuto, come può esserlo per l’introduzione del nuovo nome del brand.
2.3.2 Sei opzioni strategiche
I dirigenti aziendali che stanno esplorando la possibilità di mettere in pratica un
rebranding devono decidere come implementare questa transizione dal vecchio al nuovo.
Possono selezionare una delle sei opzioni strategiche seguenti o una combinazione di esse70:
69 HENDERSON P., COTE J., Guidelines for Selecting or Modifying Logos, Journal of Marketing, Vol. 62(2), pp 14-
30, 1998.
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• Strategia di introduzione/eliminazione graduale (phase-in/phase-out strategy) → durante la fase di introduzione graduale, il nuovo brand è legato in qualche modo a quello esistente per un periodo introduttivo specifico. Dopo un periodo di transizione, il vecchio brand viene gradualmente eliminato. Tutto questo allo scopo di abituare gradualmente i consumatori al cambiamento così da evitare possibili contrasti causati da un cambiamento rapido e brusco. Questa strategia è stata adottata da Disney nel parco a tema di Parigi passando per varie fasi: inizialmente il parco aperto nel 1992 era indicato come “Euro Disney” per poi cambiare negli anni successivamente in “EuroDisney” - “EuroDisney” - “Euro Disneyland” - “Euro Disneyland Paris” fino al nome finale “Dineyland Paris” del 1994, il quale ha l’obiettivo di aiutare a localizzare precisamente il parco a tema nella mappa europea.
• Strategia di branding combinato tramite un umbrella brand (combined branding
strategy via one umbrella brand) → questa strategia combina i diversi brand
appartenenti alla stessa azienda sotto un unico brand globale, che può essere identificato come un umbrella brand. Ad esempio, la National BankAmericard emetteva carte di credito con ventidue nomi diversi in tutto il mondo prima di consolidarle tutte sotto la marca ombrello Visa.
• Strategia di avvertimento trasparente (translucent warning strategy) → questa strategia si basa sull’informare i consumatori prima e dopo delle effettive modifiche relative al brand attraverso una campagna promozionale intensiva solitamente realizzata con l’utilizzo di display in negozio, banner pubblicitari e packaging del prodotto. Basti considerare il caso di rebranding di successo delle barrette di cioccolato Marathon diventate Snickers nel Regno Unito: prima della campagna sugli involucri delle barrette Marathon compariva la tagline71
“conosciuti in tutto il mondo come Snickers” e a rebranding avvenuto la tagline era “precedentemente conosciuto come Marathon”, il tutto accompagnato da campagne pubblicitarie aggressive.
• Strategia di eliminazione improvvisa (sudden eradication strategy) → questa strategia prevede l’eliminazione del vecchio brand quasi dall’oggi al domani e di sostituirlo immediatamente senza alcun periodo di transizione. È una strategia 71 La tagline è una frase breve e diretta che riassume in modo istantaneo la vocazione di una marca, di un
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appropriata quando l’organizzazione vuole dissociarsi dalla sua vecchia immagine. Validi candidati per questa strategia sono i brand morenti e senza speranza di rivitalizzazione, la mancata eliminazione di marche deboli ritarda la ricerca aggressiva di prodotti sostitutivi però le aziende devono sviluppare una politica ben ponderata per questa gestione.
• Strategia di contro-acquisizione (counter-takeover strategy) → questa variante si applica di solito in seguito ad un’acquisizione. Mentre gli acquirenti tendono a far apparire il proprio brand per dimostrare di essere dominanti, nel rebranding di contro-acquisizione gli acquirenti invertono i ruoli: abbandonano la propria marca a favore del brand acquisito, un’ammissione che il brand acquisito è più popolare rispetto alla propria marca. Sebbene questa strategia sia meno convincente, può risultare appropriata quando i concorrenti guadagnano un peso globale in modo aggressivo costruendo i rispettivi global brands. È il caso di France Telecom che nel 2000 ha acquisito l’operatore telefonico inglese Orange e ha rinominato tutte le sue funzioni telefoniche con il nome Orange, elevando il brand Orange a livello multinazionale che copre 33 milioni di clienti in venti paesi. In sostanza, l’acquirente ha abbandonato il proprio brand a favore di Orange.
• Strategia di retrobranding → attraverso questa strategia drastica, le aziende ripristinano le funzioni precedenti al rebranding ammettendo così un errore e cercando di riconquistare i clienti persi o potenzialmente persi. Strategia adottata dalla società di direct marketing Wunderman, Ricotta & Kline fondata nel 1958 da Lester Wunderman, considerato il padre fondatore del direct marketing. A seguito di una fusione, il nome della società diventò Impiric nel febbraio 2000, un nome dal suono moderno per sfruttare il boom di dot.com enfatizzando i nuovi servizi di database management, telemarketing e consulenza. Questo ha creato l’impressione che si trattasse di una società di consulenza più che un’agenzia pubblicitaria, generando confusione tra i clienti e conseguente sofferenze degli affari. Nel giugno 2001 la società è tornata al nome Wunderman, accompagnata da un nuovo logo, per evidenziare il patrimonio dell’azienda enfatizzando i servizi di
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