IL BILANCIO INTEGRATO COME STRUMENTO CUTTING-‐EDGE PER LO SVILUPPO DELL’IMPACT
3.2 L’impatto del bilancio integrato
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Le necessità che muovono verso il reporting di informazioni non Cinanziare, come già anticipato, sono ben note ai practitioner. Tuttavia, ciò che ancora non è forse così comune, è la consapevolezza circa i beneCici ottenuti dalla loro applicazione. Essendo il processo di adozione del bilancio integrato spesso graduale e occupante un arco temporale considerevole, è normale attendersi una certa titubanza da parte delle organizzazioni che devono ancora intraprendere la via del reporting d’impatto e ciò, sia per la mancanza di informazioni riguardo gli effettivi beneCici, sia per la conclamata complessità del processo stesso.
È quindi necessario, per creare un network proattivo di praticanti, indagare i vantaggi o, meglio, gli impatti derivanti dall’adozione del reporting integrato. A tal proposito, rileva
<<Importantly, we tried not to be partial to any existing approach, but rather attempted to provide
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una pubblicazione di Black Sun (2014), in associazione con l’IIRC, proprio sugli effetti 48
dell’implementazione dell’IR sulle organizzazioni. L’obiettivo della ricerca, che ha coinvolto un totale di sessantasei organizzazioni , era raccogliere elementi riguardanti i 49 trend nei comportamenti aziendali, i beneCici generati e, più in generale, l’impatto
generato dalla produzione dell’IR.
Dalle risposte ottenute, emerge una generale soddisfazione dei rispondenti circa i beneCici ottenuti in termini sia di esperienze positive, che di rilevanti vantaggi sul piano strategico. In particolare, <<[i]t is crystal clear from this research that adopting <IR> is
leading to important breakthroughs in organizations’ understanding and articulation of how they create (and destroy) value -‐ a staggering 92% say it has improved understanding of value creation>> (Black Sun, 2014, p. 1). La miglior comprensione del concetto di
creazione del valore risulta quindi uno dei più importanti e comuni beneCici che le organizzazioni hanno sperimentato ed è stato possibile constatare come esso si presenti, indifferentemente, a tutti gli stadi del processo di integrazione del report. Anche l’88% di coloro che non avevano ancora pubblicato l’IR hanno infatti fruito di tale beneCicio (Black Sun, 2014).
Se da un lato, stando agli obiettivi del framework per l’IR, può essere un risultato scontato, la miglior comprensione di come un’organizzazione crei valore è, in realtà, un passo cruciale e necessario, dal momento che tutti gli altri beneCici risultano a questa connessi. Infatti, le organizzazioni che si sono avvalse del suddetto beneCicio hanno anche osservato un miglioramento nell’abilità di guardare al proprio business
management system e ciò, in alcuni realtà, ha portato persino a un cambiamento del
focus strategico. Ciò ha fatto sì che, nel 79% dei casi, il consiglio d’amministrazione riconoscesse meglio come l’organizzazione creasse valore nel suo complesso mentre, il 64% di questi, ha riconsiderato il proprio business model (Black Sun, 2014).
Al di là dei cambiamenti intercorsi a livello di value proposition, ciò che tuttavia comunemente emerge, è una più completa comprensione dei capitali che concorrono a creare valore. Vi è, quindi, una miglior comprensione delle connessioni esistenti tra i diversi capitali e una visione più ampia sul piano degli interlocutori che porta ad
<<Black Sun is one of Europe’s leading strategic corporate communications consultancies. Founded in
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1991, it brings together corporate reporting, sustainability and digital communications to create powerful integrated solutions for clients>> (Black Sun, 2014, p. 27).
<<In total, 66 organizations completed the questionnaire, which comprised 23 questions. Black Sun
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interviewed 29 of these organizations by telephone to provide greater understanding of their responses and to explore the changes and beneJits further>> (Black Sun, 2014, p. 26).
includere e considerare diversi tipi di stakeholder e non sono i fornitori di capitale Cinanziario (Black Sun, 2014).
Questa nuova visione, conseguentemente, comporta un cambiamento nella qualità delle informazioni prese in esame e riportate sia internamente che esternamente all’organizzazione, in cui la misurazione dei capitali non Cinanziari diventa un’area cruciale su cui investire. Non stupisce, quindi, che il secondo motivo, tra i rispondenti, che ha portato all’adozione del report integrato sia legato proprio al miglioramento della qualità dei dati. Secondo la ricerca, per il 68% delle organizzazioni la qualità dei dati è stata una motivazione per intraprendere tale percorso di reporting mentre l’87% di coloro che avevano già pubblicato un IR hanno confermato l’ottenimento di tale beneCicio (Black Sun, 2014). Inoltre, soprattutto nelle fasi iniziali della transizione al report integrato, è emerso che le organizzazioni tendono a focalizzarsi maggiormente su indicatori materiali di performance atti a misurare asset intangibili e capitali di tipo non-‐
Jinancial (Black Sun, 2014). In alcuni casi, questo orientamento ha portato ad evidenza
come nelle attività passate veniva posta l’attenzione sulla misurazione di aspetti che, in realtà, non erano direttamente, o del tutto, legati alla creazione del valore. Ancora, in un certo numero di casi, si è assistito all’imporsi di nuovi signiCicativi obiettivi riguardanti la creazione di indicatori integrati e la ricostruzione del quadro di interconnessioni esistenti tra i dati (Black Sun, 2014).
In tale contesto, quindi, le organizzazioni hanno un motivo in più per intraprendere la strada del reporting integrato e sono consce, d’altra parte, che tale percorso necessita di un investimento di non poco conto . Difatti, sebbene i budget per l’attività di reporting 50
varino da una realtà organizzativa ad un’altra, un aspetto che caratterizza tutti soggetti è l’aumento di risorse interne impiegate soprattutto nelle fasi iniziali del processo mentre, invece, nei periodi successivi, si tendono in generale a stabilizzare grazie all’implementazione di nuovi sistemi e all’aumento di expertise (Black Sun, 2014).
In deCinitiva, ciò che asserisce Cora Olsen (Novo Nordisk) riassume al meglio quanto Cinora esposto: <<If you are going to use non-‐Jinancial — or what I call pre-‐Jinancial data
— in management reporting, it is important that the data is good. We have made signiJicant investments to make sure that we can use the data we have for decision making>> (Black Sun, 2014, p. 12).
Alcune organizzazioni, per esempio, hanno fatto volontariamente aumentare i propri costi anche del
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L’affermazione di cui sopra, inoltre, permette di passare ad un altro tema “driver” dell’IR: il miglioramento della gestione dell’informazione e dei processi di decision making. Secondo la ricerca, il 79% di tutti i rispondenti ha registrato miglioramenti nel decision
making e la quasi totalità (97%) si aspetta futuri beneCici in tale area (Black Sun, 2014).
In realtà, è normale attendersi che i processi di decision making cambino nel momento in cui un’organizzazione matura una visione diversa del proprio modo di creare valore, tuttavia, il dato comunque importante è che nella maggioranza dei casi le organizzazioni ne hanno riscontrato un signiCicativo miglioramento (Black Sun, 2014). Ancora, è stato rilevato che, man mano che il processo di reporting si sviluppa lungo una serie di mutamenti incrementali, anche all’interno del management system si assiste a qualche cambiamento. Per esempio, effetti degni di nota sono certamente i più efCicaci processi di valutazione del rischio e delle priorità e il miglioramento nell’impostazione della strategia e dell’offerta aziendale (Black Sun, 2014). A proposito, il 91% dei rispondenti prevede che l’IR <<will pay future dividends in the assessment of risk and opportunities>> e, non a caso, <<one European listed company found that changes in measuring its impact
on society led to changes in the company’s sale strategy>> (Black Sun, 2014, p. 16).
InCine, lo studio riporta gli ultimi due impatti, non meno importanti, derivanti dall’implementazione dell’IR e riguardanti, da un lato, il rapporto con gli stakeholder e, dall’altro, i cambiamenti dell’engagement interno e delle prospettive future.
Per ciò che concerne il primo aspetto, il 91% degli intervistati ha sperimentato un cambiamento nelle relazioni con gli stakeholder esterni (Black Sun, 2014). Questo dato è certamente dovuto al cambiamento di prospettiva indotto dall’adozione dell’IR che ha spinto le organizzazioni a ripensare il loro impegno nei confronti degli propri portatori di interesse. Avere infatti una più larga visione dei processi di creazione del valore e, come si è detto, delle interconnessioni esistenti tra le varie forme di capitale, ha permesso di considerare e valorizzare in maniera diversa le relazioni con gli stakeholder. L’aumento, inoltre, della trasparenza sui dati non-‐Jinancial ha portato un miglioramento della qualità delle informazioni fornite in questo senso, con un conseguente cambiamento positivo nelle relazioni con i fornitori di capitale Cinanziario (Black Sun, 2014). Delle organizzazioni che avevano emesso un IR, l’87% crede che i fornitori di capitale Cinanziario comprendano meglio la strategia aziendale e, il 79%, che abbiano maturato una più grande Ciducia nei confronti dell’attuabilità, a lungo termine, della proposta di valore dell’organizzazione (Black Sun, 2014). Sebbene tali dati siano
positivamente in linea con l’obiettivo stesso dell’IR , l’effetto della sua implementazione 51
si riverbera nei confronti anche degli altri stakeholder. Ne è la prova il succitato secondo impatto. Precisamente, il 96% degli intervistati hanno assistito ad alcuni cambiamenti riguardanti l’engagement interno (Black Sun, 2014). Gli effetti positivi si sono concretizzati, nella maggioranza dei casi, in una rottura delle barriere interne accompagnata da un aumento del rispetto e della comprensione tra dipartimenti nonché da un miglioramento della collaborazione tra i team. Ancora, la ricerca ha evidenziato che <<the most common change reported was to strategy and planning units, which were
either expanded to include other disciplines or moved within the organization>> (Black
Sun, 2014, p. 21). Per di più, non solo la connessione tra dipartimenti è andata a consolidarsi, ma forse il risultato che più ha sorpreso i practitioner è stato assistere ad un incredibile aumento della prospettiva interna riguardo ai temi della strategia e della creazione del valore: <<each department now has improved employee understanding of
how each department adds value (or contributed to value creation)>> (Black Sun, 2014, p.
21).
In conclusione, è possibile affermare che, complessivamente, le organizzazioni che hanno già intrapreso la strada dell’IR hanno beneCiciato di molteplici effetti positivi in misura sicuramente maggiore rispetto a coloro che hanno appena iniziato tale percorso. Tuttavia, come evidenzia la ricerca, le organizzazioni sostengono di ottenere già qualche beneCicio nelle fasi iniziali del processo di reporting. Ciò conferma come il cambiamento del modo di pensare verso un approccio integrato alla creazione del valore sia effettivamente realizzabile e, quasi automatico, dopo l’adozione dell’IR. Quindi, non dovrebbe stupire, come si è detto, che il più importante e comune beneCicio riscontrato dalle organizzazione fosse proprio una svolta nella comprensione dei processi di value
creation. Capire al meglio come si contribuisce a creare (o a distruggere) valore ha
consentito alle organizzazioni di beneCiciare dei connessi su richiamati vantaggi di cui, inCine, se ne riporta uno schema riassuntivo (Schema 3.1).
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L'IR ha l'obiettivo di <<migliorare la qualità delle informazioni trasmesse ai fornitori di capitale
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Cinanziario, al Cine di consentire un'allocazione di capitale più efCiciente e produttiva. […] Lo scopo principale di un report integrato consiste nel dimostrare ai fornitori di capitale Cinanziario come un'organizzazione è in grado di creare valore nel tempo>> (IIRC, 2013a, p. 2).
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Breakthroughs in understanding value creation Improving whatis measured management Improving information and decision making
A new approach to stakeholder relations Connecting departments and broadening perspectives Esperienze positive:
il 92% dei casi ha visto, come beneCicio corrente, l’aumentata comprensione dei processi di creazione del valore
l’84% dei casi ha visto un attuale beneCicio nel miglioramento della qualità dei dati
il 79% dei casi riporta miglioramenti nel processo di
decision making
il 91% dei casi ha assistito ad un impatto sull’engagement esterno
il 96% dei casi ha assistito ad un impatto sull’engagement interno
BeneJici strategici:
il 71% dei casi ha riscontrato un beneCicio nel miglior
riconoscimento, da parte del CDA, di come l’organizzazione crei valore
il 71% dei casi ha visto un beneCicio corrente nel maggior focus sulla misurazione del successo, di lungo termine, del business
il 65% dei casi ha visto un beneCicio corrente nei migliori processi di decision making di lungo termine
il 68% dei casi riscontra una miglior comprensione dei rischi e delle opportunità di business, in particolare, quelli aventi implicazioni di lungo termine
il 78% dei casi vede come beneCicio corrente il maggior pensiero collaborativo tra il CDA, gli
executive e i
dipartimenti riguardo gli obiettivi e i target
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Impatto sui fornitori di capitale Jinanziario
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Coloro che hanno pubblicato almeno un report hanno riscontrato che l’IR ha aiutato nella costruzione di una forte relazione con i fornitori di capitale Cinanziario. Gli shareholder, inoltre, hanno una miglior cognizione della strategia dell’organizzazione e dei processi con i quali essa crea valore.
L’87% dei rispondenti crede che i propri
shareholder capiscano meglio la strategia
dell’organizzazione, mentre il 79% crede abbiano maturato una maggior Ciducia sulla fattibilità del modello di business nel lungo periodo.
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Più forti beneJici dopo la pubblicazione dell’IR
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C’è un signiCicativo aumento dei cambiamenti e dei beneCici riscontrati dopo la pubblicazione di almeno un report integrato:
-‐ dal 60% al 79% è l’aumento dei rispondenti che dopo la pubblicazione riscontrano un
miglioramento nella capacità del CDA di concepire come l’organizzazione crei valore;
-‐ dal 62% all’82% l’aumento di coloro che vedono cambiamenti nelle informazioni di performance usate per gestire le attività di business;
-‐ dal 52% al 68% l’aumento di coloro che riscontrano impatti positivi sui processi di
decision making di lungo termine.