IL BILANCIO INTEGRATO COME STRUMENTO CUTTING-‐EDGE PER LO SVILUPPO DELL’IMPACT
3.1 L’integrazione dell’impact reporting nelle pratiche aziendali
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Con la concettualizzazione della CSR e l’integrazione delle tematiche ESG nei corsi d’azione delle organizzazioni si è assistito a un evolversi delle pratiche di misurazione della performance e di comunicazione esterna. Come si è già detto, nell’ambito del
corporate reporting, ciò si è concretizzato nell’analisi di quegli elementi organizzativi che
sono legati, e vanno ad inCluenzare, le tematiche non solo economiche ma anche ambientali e sociali. <<In summary, business cases, empirical evidence and the recent
Jinancial crisis seriously put in question the ability of Jinancial data to provide adequate information on a Jirm’s capability to create value and to sustain it over time>> (Fasan,
2013, p. 44). In altre parole, le forme tradizionali di reporting non sono state in grado di adattarsi con successo a tali cambiamenti e a rappresentare in modo esaustivo e adeguato la creazione del valore nel tempo. Nell’analisi dei trend caratterizzanti la
corporate disclosure, Fasan (2013) analizza le caratteristiche che hanno segnato
l’inadeguatezza dell’Annual Report (AR), o bilancio civilistico, nel rappresentare la performance delle organizzazioni. In particolare, l’autore sottolinea la complessità generale degli AR, la mancata risposta alle esigenze degli investitori per quanto riguarda il trattamento e l’analisi delle informazioni non-‐Jinancial e il focus di breve termine riguardo la previsione della performance futura. Queste mancanze, unitamente al peso via via crescente del rischio reputazionale dell’organizzazione presso il pubblico degli
stakeholder e degli shareholder, hanno portato la comunicazione esterna ad evolversi
guidando il cambiamento prima verso il reporting di sostenibilità e, poi, a una visione strategica ed integrata dell’informare rappresentata del reporting integrato (vedasi Figura 3.1).
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Più precisamente, il Sustainability Report (SR), fatte salve alcune eccezioni , si colloca in 45
un contesto di volontarietà, differenziandosi dall’AR principalmente per: un orientamento multi-‐stakeholder; una considerazione di informazioni non Cinanziarie, in particolare con un approccio ESG alla valutazione della performance; e, da ultimo, per un focus di più lungo periodo. InCine, negli ultimi tempi, si è assistito all’avvento del
Integrated Reporting (IR) che ha attirato l’attenzione sia del pubblico accademico che di
quello professionale. Più precisamente, quando si parla di report o bilancio integrato si fa riferimento al framework dedicato elaborato dall’IIRC: <<[a]ccording to the IIRC
objectives, the IR needs to provide a wide array of information, able to represent the reporting entity’s long-‐term value creation process, which needs to be disclosed in an integrated way>> (Fasan, 2013, p. 49). L’IR, quindi, come si è più volte ribadito, a
differenza dei precedenti strumenti, pone il focus sul concetto della creazione di valore nel breve, nel medio e nel lungo termine ma con l’intento di fornire un’integrazione dell’aspetto Cinanziario della performance con le più ampie tematiche ESG. Dal momento che le caratteristiche dell’IR sono state discusse in precedenza, si riporta uno schema riassuntivo di confronto (Tabella 3.1) dei summenzionati tre strumenti di reportistica.
cfr. (Fasan, 2013, p. 48).
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Tabella 3.1 -‐ Annual, Sustainability e Integrated Report a confronto.
CARATTERISTICHE CORPORATE REPORTING
Annual Report Sustainability Report Integrated Report
Target Shareholder e investitori Multi-‐stakeholder Principalmente fornitori di capitale Cinanziario, ma considerazione anche dei fornitori degli altri capitali
Scopo performance economico-‐
Cinanziaria performance non Cinanziaria legata alle tematiche ESG
integrazione della performance Cinanziaria con tematiche ESG
Engagement basso elevato elevato
Forma obbligatoria/ volontaria
obbligatorio per legge volontario ma con alcune eccezioni (ad esempio Danimarca, Svezia e Francia. Contesto in continua evoluzione)
volontario ma con alcune eccezioni (ad esempio Sud Africa)
Regolamentazione/
linee guida leggi nazionali, internazionali e comunitarie
il framework più
utilizzato è rappresentato dalle linee guida del GRI
• IIRC framework (di riferimento)
• altri framework purché il <<report integrato [consista in] una forma di comunicazione deCinita e identiCicabile come tale>> (IIRC, 2013a, p. 8)
Industry
customization elevata media bassa
Comparabilità facile complessa complessa Materialità “true and fair view”* la deCinizione degli
aspetti materiali diventa più complessa in ragione dei diversi stakeholder a cui il SR è rivolto (cfr. Schema 2.4)
stando al framework dell’IIRC il focus della materialità è spostato più verso gli shareholder d’impresa (cfr. Schema 2.4)
Livello di assurance elevato basso (secondo le linee guida del GRI non è requisito necessario)
basso (secondo l’IIRC tuttavia può aumentare l’afCidabilità del report)
Fonti: (Fasan, 2013), (GRI, 2013a), (IIRC, 2013a), (Mio, 2013a), (Di Salvo, 2006).
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* principio generale di matrice anglosassone diventato fondamento della normativa europea in materia di bilancio e <<in stretta correlazione con il principio di Materiality. […] I Paesi mitteleuropei, recependo la clausola generale [della “true and fair view”], hanno Cinito per recepire – forse senza volerlo – anche il connesso principio di Materialità. Va peraltro sottolineato che il legislatore italiano (e lo stesso dicasi per molti altri Paesi che hanno adeguato la normativa di bilancio secondo le direttive europee, in primis Germania ed Austria) utilizza il su
Chiaramente, ciò che più accomuna le più recenti forme di reporting d’impresa, ossia il bilancio di sostenibilità e quello integrato, è l’intento di dare informazioni circa gli
outcome dell’organizzazione e tentare di quantiCicare gli impatti sociali e ambientali
dell’attività d’impresa. Finalmente, si sta assistendo a un’evoluzione dei contributi Cinalizzati alla costruzione di un vero impact accounting system (vedasi par. 2.2.1). Tali sforzi, tuttavia, non devono restare Cine a se stessi ma devono essere supportati da continui processi di ricerca e innovazione al Cine di poter superare le sCide che si trovano a fronteggiare i singoli framework e, in generale, quelle tipiche del reporting d’impatto. In altri termini, si tratta innanzitutto di integrare tali pratiche di reporting nelle realtà aziendali afCinché si possa creare un network di professionisti in grado di alimentare il dialogo intorno alle già citate problematiche e, in secondo luogo, risulta necessario diffondere quali sono i vantaggi derivanti dell’adozione di tali forme di reporting, essendo peraltro le necessità già ben note ai practitioner. Rimandando la trattazione di quest’ultimo aspetto al prossimo paragrafo (3.2), in questa sede si riportano alcuni contributi atti ad aiutare le organizzazioni non solo nel reporting ma anche nel managing dell’outcome.
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L’Impact Measurement Working Group della SIIT (2014) ha individuato quattro fasi principali che sottostanno al processo di misurazione dell’impatto. Partendo dalla deCinizione di queste, sono state elaborate sette linee guida che forniscono alle organizzazioni un vero e proprio modello che può essere la base per qualsiasi impact
measurement framework. In particolare, attraverso tali linee guida, i practitioner saranno
in grado di deCinire, raccogliere e analizzare in modo efCicace i dati riguardanti gli impatti generati.
In altre parole, la guida che ne risulta, ha l’intento di offrire una visione d’insieme dei diversi step necessari alla misurazione degli impatti attraverso l’integrazione del tema dell’impact investment con quello dei processi organizzativi di performance evaluation. La Cigura che segue (Figura 3.2) offre una panoramica delle fasi e delle linee guida per la misurazione dell’impatto.
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Nel dettaglio, le fasi sono:
1. Plan: include le attività con le quali le organizzazioni (o le società oggetto di investimento, dette investees) e gli investitori concordano sui temi inerenti gli impatti da generare e sui meccanismi per la misurazione del loro raggiungimento; 2. Do: riguarda le attività pratiche che consentono la raccolta, la condivisione, la
conservazione e la validazione dei dati a livello di singolo investimento oppure a livello di fondo o portafoglio;
3. Assess: sono le attività con le quali gli investitori valutano la qualità, il livello e l’efCicacia dell’impatto generato;
4. Review: include le conoscenze condivise risultanti dal processo di misurazione, le decisioni strategiche che ne erano alla base e l’evoluzione delle pratiche.
A queste quattro fasi sottostanno le sette linee guida i cui output interagiscono ed evolvono di continuo (Tabella 3.2).
Figura 3.2 -‐ The phases and Guidelines for Impact Measurement. (Fonte: Impact Measurement
Fasi Linee guida Descrizione
Plan
1. Fissare gli
obiettivi Cissare gli obiettivi signiCica, non solo stabilire una proposta, ma Enunciare gli impatti desiderati degli investimenti anche guidare l’azione d’investimento e aiutare gli stakeholder nella valutazione dei progressi. Gli obiettivi devono essere strettamente legati a una chiara teoria di investimento o di creazione del valore afCinché si possano gettare le basi di un pianiCicare strategico che sia punto di riferimento per la performance di investimento.
2. Sviluppare il
Framework e Cissare
le metriche
Determinare le metriche da utilizzare per stimare la performance degli investimenti
un framework efCicace: integra apposite metriche; delinea i dati che vengono acquisiti e usati; utilizza metriche allineate agli standard esistenti; fornisce una descrizione della logica secondo la quale le metriche vengono applicate nella valutazione del portafoglio riconoscendo i bisogni e le prospettive dei diversi stakeholder.
Do
3. Raccogliere e
collezionare dati è necessario assicurarsi che l’information technology, gli strumenti, Raccogliere e depositare i dati in modo organizzato e puntuale le risorse, il capitale umano e i metodi utilizzati per ottenere e tracciare i dati funzionino correttamente.
La raccolta e la conservazione dei dati è infatti fondamentale per: ridurre gli oneri associati alla rappresentazione dei dati, assicurare l’integrità dell’informazione e consentire il reporting.
4. Validare i dati Validare i dati per assicurarne sufJiciente qualità
in questa fase, si veriCica che i dati inerenti l’impatto siano completi e trasparenti attraverso calcoli di controllo trasversali e opportune ipotesi sulle fonti note dei dati. Questa attività fornisce maggiore sicurezza riguardo: la qualità dei dati, l’efCicacia dei processi di revisione utilizzati e il controllo dei calcoli eseguiti.
Assess
5. Analizzare i dati Sintetizzare le conoscenze derivate dai dati collezionati
è opportuno revisionare e analizzare i dati per comprendere come gli investimenti stiano progredendo rispetto agli obiettivi di impatto preCissati. Questa fase, attraverso i risultati che fornisce, gioca un ruolo critico riguardo il modo in cui vengono prese le decisioni di investimento e a come viene allocato il capitale, nonché aiuta a comprendere come gli investimenti vengano processati in riferimento agli obiettivi di impatto.
Review
6. Reporting dei dati Condividere i progressi con gli stakeholder chiave
è necessario comunicare i dati riguardanti l’impatto in modo credibile, coerente e afCidabile al Cine di informare efCicacemente e rendere possibile la comparazione e la presa di decisioni da parte di tutti gli stakeholder.
7. Prendere
decisioni di gestione dell’investimento guidate dai dati ottenuti
IdentiJicare e implementare meccanismi per rafforzare il rigore dei processi e degli outcome degli investimenti
nell’ultima fase si valuta il feedback proveniente dagli stakeholder riguardo ai dati comunicati. Altresì, si indirizzano le opportune raccomandazioni necessarie all’eventuale modiCica della tesi di investimento o della teoria di creazione del valore.
Tabella 3.2 -‐ Fasi e linee guida; adattato. (Fonte: Impact Measurement Working Group,
Da quanto riportato, è possibile apprezzare un approccio differente rispetto ad esempio alle linee guida G4 del GRI e al framework per l’IR che sono stati discussi nel capitolo precedente. L’intento del gruppo di lavoro sull’Impact Measurement della SIIT è infatti quello di fornire, attraverso questa roadmap di fasi e linee guida, un utile strumento per coloro che devono cimentarsi nella misurazione e nella comunicazione degli impatti senza “lose the forest through the tree”. È infatti verosimile, per gli addetti ai lavori, perdersi tra le raccomandazioni e i principi che sono oggigiorno disponibili. Il rischio è quello di restare troppo focalizzati nei framework prescelti perdendo una visione d’insieme che può aiutare ad aumentare, se non a garantire, l’efCicacia del lungo e laborioso processo di misurazione dell’impatto. Tale visione, che si esplica nelle quatto fasi plan-‐do-‐assess-‐review, è fondamentale per rendere possibile la disponibilità di cruciali informazioni, la comunicazione bidirezionale tra investitori ed organizzazioni, la trasparenza sui risultati ottenuti e il loro allineamento con gli obiettivi.
In questo modo, un approccio ampio e una visione d’insieme come quella che è stata descritta, saranno sicuramente utili allo sviluppo dell’impact ecosystem poiché aiuteranno gli attori in gioco a valutare la bontà degli investimenti d’impatto.
Naturalmente, come sottolinea il gruppo di lavoro, vi sono alcuni fattori critici che devono essere tenuti in considerazione sia dagli investitori che dagli investees. Innanzitutto, la prontezza nell’applicare le pratiche di misurazione dell’impatto agli investimenti. Fattore, questo, che dipende a sua volta: dalla Cissazione degli obiettivi di impatto, dalla valutazione delle risorse a disposizione per misurarlo e dall’incontro delle prospettive dell’organizzazione coi requisiti richiesti dagli stakeholder in tema di misurazione. In secondo luogo, una volta intrapresa tale strada, deve essere garantito l’engagement degli stakeholder lungo tutte le fasi del processo al Cine di eliminare potenziali barriere ed evitare asimmetrie informative. In particolare, risulta fondamentale instaurare una continua relazione con i beneCiciari dell’impatto allo scopo di facilitare la raccolta dei dati e, soprattutto, come è stato più volte sottolineato, l’individuazione degli outcome corretti. Da ultimo, è fondamentale che l’intero approccio alla misurazione dell’impatto evolva nel tempo e venga aggiustato appena risultano chiari l’importanza, la frequenza e il timing delle attività in proporzione all’investimento e alle necessità del reporting.
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Detto ciò, si vuole inCine riportare il contributo dell’EVPA (2013) che, a detta dello stesso Impact Measurement Working Group, costituisce un ottimo esempio di roadmap alla misurazione e alla gestione dell’impatto in cui si possono rintracciare le linee guida sopra esposte ma che, sostanzialmente, si caratterizza per un approccio molto più pratico.
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La Cigura 3.3 mostra i cinque step previsti dal manuale per la misurazione e il managing dell’impatto sociale. Come si è appena accennato, il guidebook dell’EVPA opta per fornire un approccio pratico, che consenta alle organizzazioni di <<navigate through the current
maze of existing methodologies, databases, tools and metrics on social impact measurement>> (EVPA, 2013, p. 8). Quindi, pur essendo senza dubbio indirizzato a tutti
gli attori dell’impact ecosystem, il manuale si rivolge primariamente alle venture
philanthropy organization (VPO) e ai social investor (SI) che vogliono valutare l’impatto
dei loro investimenti in una social purpose organization (SPO). Da qui, il succitato taglio pratico della guida che permette la visualizzazione di un tipico esempio di impact
investment. Di seguito si riporta uno schema (Tabella 3.3) in cui si evidenziano le fasi del
processo di misurazione dell’impatto sociale, rispettivamente a livello VPO/SI e a livello SPO.
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Tabella 3.3 -‐ Fasi del processo di misurazione dell’impatto sociale.
Steps livello VPO/SI livello SPO
1. Fissazione degli obiettivi
a. DeCinire lo scopo della misurazione dell’impatto:
• Quale motivazione per misurare l’impatto?
• Quali risorse è possibile dedicare alla misurazione?
• Con che tipo di SPO si sta lavorando? • Quale il livello di rigore da richiedere
all’analisi d’ impatto?
• Qual è il time frame per misurare l’impatto?
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b. Fissare gli obiettivi:
• Qual è il problema sociale o la questione che si sta cercando di risolvere?
• Quale lo scopo da raggiungere? • Quali sono gli outcome attesi?
• Qual è il problema sociale che si cerca di risolvere?
• Quali azioni si stanno intraprendendo per risolvere il problema sociale? • Quali risorse o input sono necessari
per intraprendere le suddette azioni? • Quali sono gli outcome attesi?
2. Analisi degli
stakeholder
Sia a livello VPO/SI che SPO si individuano due fasi dell’analisi degli stakeholder: • l’identiCicazione, che comprende la loro mappatura (diretti-‐indiretti,
contributori-‐beneCiciari), la loro selezione e l’analisi delle loro aspettative;
• l’engagement. 3. Misurare i risultati: outcome, impatto e indicatori
Misurazione degli output, degli
outcome, degli impatti e degli indicatori
come da obiettivi; misurazione dell’impatto a livello di portafoglio; misurazione dell’impatto del proprio lavoro sulla SPO.
Trasformazione degli obiettivi in risultati misurabili tramite la realizzazione di output, outcome, impatti e indicatori.
4. VeriCicare e valutare l’impatto
VeriCicare (o almeno registrare) l’assistenza non-‐Cinanziaria fornita ai propri investees e confermare, in seguito, insieme a questi, che tale assistenza è stata infatti valorizzata. Può essere inoltre necessario veriCicare ad intervalli regolari l’incontro con le aspettative degli altri stakeholder (donatori/beneCiciari e risorse umane) in modo tale da poter porre in essere eventuali azioni correttive.
VeriCicare se gli outcome hanno signiCicato per gli stakeholder, per esempio se sono stati realizzati durante l’arco temporale appropriato e nelle quantità previste.
5. Monitoraggio e reporting
Monitoraggio controllare e analizzare i dati riguardanti:
-‐speciCici indicatori atti a misurare i progressi relativi alla risoluzione dei problemi sociali più rilevanti;
-‐tempo investito e/o denaro fornito nel supporto non-‐Cinanziario ai propri
investees;
-‐attività e outcome (facendo riferimento agli obiettivi e agli indicatori deCiniti in precedenza).
Reporting
presentare le informazioni in modo appropriato rispetto all’audience e ai contenuti.
Secondo il manuale dell’EVPA, grazie a tale processo a cinque fasi, è possibile gestire efCicacemente l’impatto generato dagli investimenti. La gestione dell’impatto è infatti possibile solo se il processo di misurazione dello stesso viene implementato con continuità, in modo da poter identiCicare e deCinire opportuni corsi d’azioni qualora i risultati, man mano raggiunti, non dovessero essere in linea con le aspettative. Inoltre, come si è più volte affermato, dal momento che la misurazione dell’outcome è intrinsecamente necessaria alla valutazione dell’investimento, è lecito aspettarsi che un continuo processo di misurazione vada a complemento anche del processo di gestione degli investimenti.
Tornando poi all’ultima fase del monitoraggio e del reporting, è evidente come il controllo dei dati e delle informazioni, nonché la comunicazione di questi, siano fondamentali allo scopo dell’impact managing. Comunicare i risultati è un’attività che diventa cruciale, in questo senso, per tutti gli attori coinvolti: le organizzazioni possono attrarre nuovi capitali e rendere conto del raggiungimento degli obiettivi preCissati ai propri stakeholder; quest’ultimi, sono in grado di valutare l’agire dell’organizzazione e la bontà dell’impatto generato; gli investitori, inCine, possono prendere le proprie decisioni di investimento in modo consapevole e con una certa sicurezza.
Pertanto, secondo il manuale EVPA (2013), deve essere chiaro Cin dall’inizio del succitato processo, che tipo di livello di reporting deve essere implementato. In particolare:
• “what report on”: ossia scegliere quali informazioni includere nel report;
• “format of reporting”: scegliere un formato chiaro e trasparente e che sia di facile implementazione;
• “ownership”: stabilire chi si assume la responsabilità per il reporting;
• “frequency and time horizon of reporting”: decidere la frequenza del reporting (ad esempio mensile, quadrimestrale, annuale ecc.) e l’arco temporale da includere per il confronto.
Come emerge da quanto appena riportato, il manuale non da precise indicazioni riguardo alla forma di comunicazione che le organizzazioni dovrebbero adottare. A titolo esempliCicativo, si può trovare un approfondimento circa i principi che deCiniscono la qualità del report secondo le linee guida del GRI (cfr. Schema 2.1), ma non rientra negli 46
scopi dell’elaborato dare suggerimenti o esprimere preferenze per un determinato
vedasi (EVPA, 2013, p. 53).
strumento di reporting . A riguardo, il manuale rammenta solo ai practitioner 47
l’importanza di riportare le informazioni in modo chiaro e appropriato per garantirne trasparenza, veriCicabilità e, al contempo, allineamento con l’audience dell’output di reportistica.
Per di più, il manuale non esita a sottolineare anche le difCicoltà che si possono incontrare durante il processo di reporting. Precisamente, fa riferimento, da un lato, alle difCicoltà intrinseche alla sua implementazione e, dall’altro, alla mancanza di standardizzazione delle pratiche. Una tematica, quella della standardizzazione, che è ben chiara agli addetti ai lavori e alla quale cercano di rispondere, come si visto, sia le linee guida G4 che il framework per l’IR.
Rimandando a quanto discusso in precedenza per le caratteristiche dei suddetti
framework, in questa sede, invece, si cercherà di far emergere i risvolti positivi della loro
adozione. In particolare, nel proseguo, l’attenzione sarà dedicata al ruolo che potenzialmente potrà assumere la diffusione del report (o bilancio) integrato nello sviluppo dell’impact investment dal momento che <<Increased impact reporting through
greater transparency is the key to scale up the social investment market. […] With greater disclosure of returns — both social and Jinancial — of impact investments, a large-‐scale marketplace can being to develop and Jlourish>> (Martin, 2013, p. 33).