MISURARE L’IMPATTO
2.1 La misurazione della performance e i suoi indicatori
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Misurare la performance è il presupposto fondamentale per ogni organizzazione che intenda perseguire i propri obiettivi e, al contempo, è sinonimo di una presa di responsabilità nei confronti degli stakeholder per gli impatti generati dalle proprie attività. Per di più, solo misurando i risultati raggiungi un’organizzazione sarà in grado di valutare i progressi fatti in tema di value creation e di raggiungimento della mission. Oggi, tuttavia, misurare la performance è diventato qualcosa di più complesso e indagato rispetto a qualche decennio fa. La complessità è infatti accresciuta a seguito dell’inCluenza delle tematiche riguardanti, da un lato, la responsabilità sociale d’impresa e, dall’altro, gli effetti degli impatti ambientali e sociali derivanti dai processi di business. Ciò ha richiesto un orientamento, alla misurazione della performance e allo studio degli indicatori, più ampio e strategico possibile al Cine di migliorare, non solo l’efCicacia tecnica del processo di valutazione, ma anche l’efCicacia del reporting nel guidare i comportamenti delle organizzazioni verso il raggiungimento dei risultati desiderati e la creazione di valore.
Quindi, per comprendere la complessità dei processi di valutazione della performance e l’ampio panorama degli strumenti di misurazione esistenti con le loro speciCiche valenze, si riporta una disamina delle varie classiCicazioni possibili di indicatori (Mio, 2013b):
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• Indicatori quantitativi/qualitativi: si basano sul tipo di parametro con cui si cerca di esprimere il fenomeno osservato. In altri termini, si differenziano in base alla tipologia di variabile di misurazione utilizzata individuando, così, indicatori quantitativi atti a misurare aspetti per loro natura quantiCicabili e, viceversa, indicatori di tipo qualitativo che esprimono una valutazione non oggettiva del fenomeno osservato in quanto non direttamente misurabile. Naturalmente, nel caso degli indicatori
quantitativi, il nesso di causalità è esplicito e facilmente comprensibile. Mentre lo 28
stesso non si può dire per gli indicatori qualitativi che si basano su valutazioni soggettive e quindi meno comprensibili dal punto di vista del rapporto causa-‐effetto. Tuttavia, alla luce dell’importanza che assumono oggi le tematiche ambientali e sociali, soprattutto riguardo all’impatto che le organizzazioni hanno in questi ambiti, è comprensibile come le misure qualitative abbiano assunto sempre più importanza. • Indicatori di efCicacia/efCicienza: i primi sono volti a misurare la capacità di
raggiungimento degli obiettivi, mentre i secondi sono volti a valutare la qualità del rapporto tra le risorse impiegate per raggiungere i risultati e il raggiungimento degli stessi, sulla base di una relazione di tipo input-‐output.
• Key Performance Indicator (KPI): sono indicatori che riClettono il successo di un’organizzazione connettendo gli obiettivi e le strategie di questa con le attività e i risultati che è riuscita a conseguire. Tali indicatori, pertanto, variano da una realtà aziendale ad un’altra dal momento che vengono calibrati sugli obiettivi operativi e strategici di ciascuna organizzazione secondo una logica puramente top-‐down. In generale, i KPI presentano sette caratteristiche (Parmenter, 2010, p. 6):
Un KPI, basandosi sui fattori critici di successo di un’organizzazione, dà quindi
Il nesso di causalità è quella <<relazione di causa-‐effetto tra l’indicatore, l’azione/comportamento che
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può [essere posta] in essere (tipologia ed entità) e il risultato (performance) che ne deriva>> (Mio, 2013b, p. 51).
1. Are nonJinancial measures (e.g., not expressed in dollars, yen, pounds, euros, etc.) 2. Are measured frequently (e.g., 24/7, daily, or weekly)
3. Are acted on by the CEO and senior management team (e.g., CEO calls relevant staff to enquire what is going on)
4. Clearly indicate what action is required by staff (e.g., staff can understand the measures and know what to Jix)
5. Are measures that tie responsibility down to a team (e.g., CEO can call a team leader who can take the necessary action)
6. Have a signiJicant impact (e.g., affect one or more of the critical success factors [CSFs] and more than one BSC perspective)
7. They encourage appropriate action (e.g., have been tested to ensure they have a positive impact on performance, whereas poorly thought-‐through measures can lead to dysfunctional behavior)
informazioni su cosa è opportuno mettere in atto per incrementare sensibilmente la performance generale.
• Triple P Approach: questo metodo di classiCicazione differenzia gli indicatori sulla base della dimensione di sostenibilità alla quale si riferiscono. In inglese, le tre dimensioni sono People, Planet e ProJit, da cui il nome dell’approccio. In altri termini, è possibile differenziare gli indicatori in: sociali, ambientali ed economici a seconda appunto della rispettiva dimensione sociale, ambientale o economica indagata. Grazie al Triple P
Approach è possibile integrare le misure di tipo Jinancial con aspetti ambientali e
sociali in un’ottica generale di sostenibilità. Come scrivono Kaplan e Norton (2005) tali temi sono stati percepiti e compresi solo all’interno delle Balance Scorecard (BSC) di organizzazioni che rappresentano le best practice in questo campo. Integrando la BSC con i resoconti della performance ambientale e sociale, dandone lo stesso peso degli altri processi, l’organizzazione è infatti in grado di perseguire un approccio triple-‐
bottom-‐line. Tuttavia, tale risultato è stato conseguito solo in rari casi dal momento che
spesso le misurazioni, come osservano gli autori, risentivano di una scarsa qualità, presentandosi poco outcome-‐oriented o troppo semplicistiche. In particolare, è stato osservata un’eccessiva semplicità nella valutazione della performance ambientale limitata al monitoraggio delle sole emissioni, mentre nella prospettiva sociale, precisamente per quanto concerneva l’investimento nella comunità, il focus era circoscritto agli input che l’organizzazione aveva investito, direttamente o per il tramite di società non proJit, senza che venisse fornita misura alcuna dei risultati effettivamente conseguiti (Kaplan and Norton, 2005).
• Indicatori che rispecchiano il raggio d’azione complessivo dell’azienda. In questo caso si distinguono:
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indicatori di scenario, rappresentanti l’ambiente esterno all’azienda, quello in cui essa opera;-‐
indicatori di bisogno, rappresentanti le istanze e i bisogni di tutti gli stakeholder dell’organizzazione;-‐
indicatori di input, riguardanti, in generale, tutte le risorse di cui un’organizzazione si avvale per la realizzazione delle proprie attività (fattori produttivi, risorse Cinanziarie, costi Cissi, ecc.). Il loro valore deve essere monetizzato;-‐
indicatori di attività, volti a rappresentare il volume delle attività realizzate dall’organizzazione al Cine di conseguire gli obiettivi stabiliti;-‐
indicatori di output, rivolti a misurare i risultati (in termini di prodotto e/o servizio offerto) delle suddette attività. Il loro valore è espresso in termini numerici;-‐
indicatori di outcome, rispecchianti il peso dell’impatto sull’ecosistema delle azioni e degli output dell’azienda, elementi quest’ultimi che a loro volta si combinano con altri fattori di natura esogena. La complessità di tali indicatori, infatti, risiede proprio nell’interdipendenza con i sistemi esterni all’organizzazione nonché nell’orizzonte di lungo periodo in cui si manifestano gli effetti.!
Considerando quest’ultimo punto, è giusto sottolineare come l’outcome, per gli
stakeholder di un’organizzazione, non sempre rappresenti un beneCicio, ma può anche
conCigurarsi come un danno nella misura in cui l’impatto sull’ecosistema vada a svantaggio dei diversi portatori d’interesse. Tuttavia, presupponendo un impatto positivo sulla società e sull’ambiente, e tenendo conto di una prospettiva di creazione del valore, è possibile vedere il conseguimento di un outcome positivo come un primo passo per la creazione di un valore sociale e condiviso.
Le organizzazioni che voglio adottare questa prospettiva outcome-‐oriented devono però far fronte a non poche difCicoltà. Il contesto nel quale l’azione di questi soggetti si sviluppa è in continuo cambiamento, le istanze stesse degli stakeholder variano nel tempo e con esse anche gli effetti degli impatti sociali. Tutto ciò richiede uno sforzo sul fronte strategico e sul piano dell’analisi per poter costruire un sistema di misurazione degli outcome che riesca a superare le difCicoltà, di costo e complessità, legate alla costruzione degli indicatori.
Ciò premesso, tornando a quanto già anticipato a chiusura del primo capitolo, l’aspetto della misurazione dell’impatto risulta fondamentale per la sussistenza di ogni impact
investment. Difatti, così come nei business tradizionali gli investitori hanno bisogno di
trasparenza e sicurezza riguardo alla qualità dei prodotti oggetto di investimento, nell’impact industry è necessario poter quantiCicare l’outcome per comprendere l’efCicacia e quindi la bontà di ciascun investimento.