L’impatto sulla redditività dei settori

Nel paragrafo precedente si è affermato che uno degli ambiti maggiormente influenzati dall’introduzione delle tecnologie digitali è proprio la strategia aziendale.

Come affermato da Porter (2001) «many argue that the internet renders

strategy obsolete. In reality, the opposite is true. Because Internet tends to weaken industry profitability without providing proprietary operational advantages, it is more important than ever for companies to distinguish themselves through strategy. The winners will be those that view the Internet as a complement to, not a cannibal of, traditional ways of competing».

Capire i motivi della riduzione di redditività del settore causata da Internet consente alle aziende di implementare una strategia maggiormente idonea ad affrontare la concorrenza e ad acquisire una posizione di vantaggio competitivo duratura nel tempo. A tal fine è stata analizzata l’influenza che Internet esercita su ognuna delle cinque forze determinati l’attrattività del settore (Porter, 2001): intensità della concorrenza diretta all’interno del settore, potere contrattuale dei fornitori, potere contrattuale degli acquirenti, minaccia di prodotti o servizi sostitutivi, minaccia dei nuovi entranti.

È necessario premettere che l’intensità di ognuna delle cinque forza sopra elencata varia considerevolmente da settore a settore e questo non consente di tracciare generalizzazioni circa l’impatto di Internet sulla loro redditività di lungo periodo, tuttavia alcuni studi empirici hanno reso possibile individuare alcuni chiari trend che verranno di seguito esplicitati (Porter, 2001).

INTENSITÀ DELLA CONCORRENZA DIRETTA - grazie ad internet l’efficienza

dei mercati aumenta ed ottenere informazioni è sempre più semplice e veloce. A ciò si contrappone una competizione più intensa dovuta alla presenza di players globali e di un numero sempre maggiore di PMI operanti come dirette

pressione all’abbassamento di questo è sempre più forte. Tali premesse consentono di evidenziare un effetto incrementale esercitato da internet su tale forza.

POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI - i mercati elettronici consento a

tutte le imprese uguale accesso ai fornitori e causano l’aumento della standardizzazione dei prodotti e servizi offerti con conseguente abbassamento del prezzo d’acquisto. Ciò pone l’impresa acquirente in una posizione di vantaggio rispetto al suo fornitore, si parla di effetto decrementale causato da internet su tale forza.

POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI - è agevolata la diminuzione

di asimmetria informativa tra cliente e venditore a favore del primo. La possibilità di comparare i prezzi, la disponibilità di maggiori canali di acquisto, la riduzione dei costi di cambiamento apportano al cliente un maggiore potere contrattuale e quindi causano un effetto incrementale su tale forza.

MINACCIA DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI - prodotti o servizi alternativi

possono essere sviluppati rapidamente e pubblicizzati su scala mondiale in tempi molto brevi. I consumatori sono quindi agevolati nella ricerca di prodotti sostitutivi anche oltre i confini domestici. Come conseguenza di ciò si evidenzia un effetto incrementale esercitato da internet su tale forza.

MINACCIA DEI NUOVI ENTRANTI - l’acquisizione di informazioni sulle

organizzazioni operanti all’interno di un settore è semplificata, i risultati ottenuti sono più facilmente conoscibili e il modello di business utilizzato più facilmente riproducibile. I canali online rappresentano una modalità d’ingresso nuova e di gran lunga più economica. Le barriere all’entrata, sopratutto con riferimento a quelle tecnologiche e commerciali, vengono significativamente ridotte da internet. Tutto ciò comporta un effetto incrementale su tale forza.

Quanto appena detto è riportato in modo grafico nella figura che segue (Fig. 5) dove, in modo schematico e per ogni forza, sono evidenziati i diversi campi in cui Internet palesa la sua influenza (positiva o negativa):

Fig. 5 - L’influenza di Internet sul modello delle 5 Forze Competitive di Porter

[Fonte: Michael E. Porter, Strategy and the Internet]

È quindi chiaramente evidente quello che Porter (2001) definisce il grande

paradosso di internet: sono gli stessi benefici da esso apportati - rendere le

informazioni ampiamente disponibili; facilitare il processo di acquisto, di vendita e di distribuzione; agevolare l’incontro tra domanda e offerta - ad ostacolare le aziende nello sfruttamento delle opportunità emergenti.

In un tale contesto, dove Internet esercita una pressione verso la diminuzione della redditività dei settori, risulta indispensabile per le imprese cercare di raggiungere una posizione di vantaggio competitivo per godere di una redditività superiore alla media. Quindi, riprendendo quanto affermato all’inizio del paragrafo, «…it is more important than ever for companies to distinguish

themselves through strategy». Tale posizione di vantaggio può essere raggiunta

perseguendo una strategia di costo che consente la diminuzione dei costi operativi, una strategia di differenziazione che consente di applicare un

può derivare da diversi fenomeni come uso di tecnologie o input migliori, impiego di persone con maggiori capacità e conoscenze, definizione di una struttura manageriale più efficace (Porter, 2001). Internet oggi rappresenta il migliore strumento disponibile per raggiungere tale scopo, consentendo uno scambio di informazioni veloce e a costo ridotto è portatore di miglioramenti in tutta la catena del valore. Tuttavia la diminuzione dell’asimmetria informativa agevola i rivali nel copiare le best practices trovate da un’azienda vanificando in breve tempo la posizione di vantaggio raggiunta a seguito di un miglioramento dell’efficienza produttiva. Definire un posizionamento strategico diverso diventa allora l’unica strada percorribile per riuscire a generare un valore economico maggiore di quello generato dai competitors. La differenziazione può nascere dal miglioramento delle caratteristiche specifiche del prodotto, dei servizi offerti, della strategia distributiva adottata (ivi). La strategia oggi va oltre la semplice adozione delle best practices, richiede piuttosto la configurazione di una catena del valore adatta a permettere all’azienda di presentarsi al mercato con un’offerta unica. Affinché la posizione raggiunta sia difendibile è fondamentale che la catena del valore sia quanto più possibile integrata. Infatti, quando le attività svolte da un’impresa costituiscono un sistema altamente integrato, portatore di sinergie dovute all’azione congiunta delle diverse attività, ogni competitor troverà molti ostacoli nello studio e nell’imitazione della strategia implementata dall’azienda. Potrà al massimo replicare qualche distinta caratteristica dell’offerta dell’impresa ma non riuscirà a riprodurre l’intero sistema delle attività.