Come si è accennato nel capitolo precedente, in letteratura il concetto di innovazione commerciale può essere sintetizzato secondo un triplice significato. Un primo significato è quello di introduzione sul mercato di una tipologia di punto vendita sostanzialmente inedita, diversificata o ancora differenziata rispetto alle tipologie già osservabili sul mercato (innovazione strategica a livello di formula di business). E’ una innovazione definibile radicale che si verifica sporadicamente, ma una volta che si produce destabilizza l'equilibrio del sistema distributivo.
L’innovazione, tuttavia, può anche coincidere con il rinnovamento continuo del punto vendita che conserva i fattori chiave di una determinata “formula” già consolidata nel mercato, ma relativamente inedita per lo stesso retailer a causa di
asimmetrie informative o dello scarso sviluppo del mercato locale, per la clientela limitrofa. In questo caso i parametri dell’in store marketing sono gestiti per determinare una innovazione incrementale che non impatta sulle caratteristiche strutturali del o/canale.
Infine, l’innovazione può assumere anche una terza dimensione. In tal caso, l’innovazione è definibile trasversale, perché non riconducibile ai tradizionali ambiti di competizione delle imprese commerciali (lo shopping esperienziale, la customer orientation, le tecnologie informatiche), bensì è frutto di un processo di appropriazione nei confronti di realtà settoriali differenti.
Ogni tipologia di innovazione implementata può avere un impatto significativo sui processi e sui modelli organizzativi: ad esempio possono prevedere forme di integrazione (posizioni di confine) con attori esterni con competenze specialistiche e complementari (è il caso ad esempio del presidio delle marche commerciali nei confronti dei fornitori copaker) o figure e strutture volte invece a facilitare la comunicazione tra le funzioni aziendali ed il processo decisionale (ad esempio il servizio di customer care).
Si è passati da assetti organizzativi di tipo funzionale che erano caratterizzati da una forte rigidità della struttura, da una ridotta integrazione tra le funzioni e da un coinvolgimento episodico dei soggetti esterni ad assetti più fortemente integrati e strettamente collegato con i soggetti esterni con i quali sviluppa forme di partnership (partecipazione a centrali di acquisto internazionali, category management, ecc.). I nuovi modelli organizzativi coniugano generalmente l’esigenza di creare nuove funzioni-processi aziendali che si occupano di progettare e lanciare innovazioni (di o o più circoscritte ad aspetti funzionali) e quella di coinvolgere attori esterni a cui in passato non si è minimamente immaginato di ricorrere54. Le nuove funzioni aziendali sono specializzate in particolari ambiti. Si
54In particolare, i nuovi modelli organizzativi (Osservatorio Innovazione nel Retailing – Università
di Parma) si differenziano da quelli attuali per:
− un ridotta importanza della funzione acquisti e una maggiore importanza della funzione marketing;
− introduzione di un organo interfunzionale che possa fare da coordinatore tra le differenti funzioni aziendali;
− creazione di partnership strategiche con soggetti esterni al contesto distributivo;
tratta delle figure professionali responsabili dei problemi ambientali, degli alimenti biologici, dei call center che stimolano significativamente l’innovazione commerciale (le relazioni con i clienti ed i fornitori, l'atmosfera del pdv, le leve del merchandising, la comunicazione, ect.).
Da quanto detto, emerge che il contesto distributivo ha subito una profonda evoluzione delle figure professionali coinvolte nel processo innovativo e in Italia sono ancora poche le imprese che hanno creato una funzione autonoma che si occupa dell'innovazione di formato55.
Secondo recenti ricerche svolte in Italia (Osservatorio Innovazione nel Retailing – Università di Parma) le aree maggiormente coinvolte nel processo innovativo sono il marketing, le vendite ed il commerciale; tuttavia anche il resto delle funzioni aziendali contribuisce alla sua implementazione attraverso competenze specifiche (vedi. Fig. 2.1).
Fig. 2.1 – Le funzioni aziendali coinvolte nel processo innovativo56 controlla numero figure 0 20 40 60 80 100 Percentuale Le figure professionali Marketing Vendite Commerciale Responsabile di rete Buyer Store Manager Altro
Fonte: Osservatorio Innovazione nel Retailing – Università di Parma, 2009.
− creazione di nuove figure professionali (es. responsabile problemi ambientali) con competenze specialistiche.
− creazione di una funzione ad hoc che si possa occupare del processo innovativo.
55Sembrerebbe che il 30% delle imprese abbiano inserito nel loro organigramma aziendale la
funzione addetta all’innovazione del punto di vendita.
56
Fatto 100 il numero delle imprese intervistate, 93 sono quelle che individuano nella funzione marketing la funzione aziendale più coinvolta nel processo innovativo, 71 quelle che la identificano nella funzione vendite e 57 nella funzione commerciale e così via.
Il successo dell’innovazione è legato alla capacità di coinvolgere e coordinare più funzioni aziendali che, come è noto, presentano profonde differenze a livello culturale, di comportamento nell'attuazione del processo innovativo e gestione del rischio. Il coordinamento, in molti casi, è implementato, per rispondere a tali esigenze, mediante interventi macrostrutturali, che prevedono, ad esempio, l'utilizzo dello strumento dei comitati di direzione interfunzionali atti a discutere e decidere sulle innovazioni da apportare alla proposta commerciale.
Per costruire un fattore critico di successo che distingua l’impresa commerciale rispetto ai concorrenti del contesto distributivo è fondamentale attuare un’integrazione interna delle funzioni aziendali (come abbiamo in precedenza visto) e soprattutto sviluppare relazioni consolidate con attori esterni all’impresa (integrazione esterna) al fine di immettere nuovi servizi che esulino dagli ambiti competitivi tradizionali. L'integrazione esterna prevede la partecipazioni di attori esterni che dispongono di competenze specialistiche, con i quali sviluppare forme di partnership. Tali alleanze strategiche sono strette generalmente per sviluppare l'offerta di servizi ricreativi (ristorazione, animazione, ecc.), di servizi di diversificazione dell’assortimento (introduzione di nuove categorie o reparti) e di servizi extra core (finanziari, bancari, assicurativi, ecc.). L'erogazione di tali servizi può essere in alternativa attuata dalla stessa impresa commerciale attraverso l’introduzione di nuove figure interne dedicate specificatamente ad essi (il cuoco per la ristorazione, il banchiere per le attività di banca, etc.).
Le partnership volte a favorire l’innovazione delle formule o la loro ristrutturazione possono essere di tipo:
verticale: con i fornitori;
orizzontale: con imprese commerciali concorrenti; trasversale: con imprese appartenenti ad altri settori.
Di seguito esponiamo alcuni esempi di alleanze strategiche che hanno caratterizzato il panorama distributivo, il cui obiettivo comune è quello di ampliare la gamma di prodotti e servizi offerti arricchendo il valore e l’immagine della marca insegna.
• Tesco Vs Nutricentre: accordo strategico per inserire categorie di prodotti curativi e salutistici nei negozi della catena distributiva ed introdurre uno staff di collaboratori per soddisfare le esigenze specifiche dei clienti sulla salute ed il benessere.
• WalMart Vs Mc Donald’s: alleanza strategica per offrire un servizio di ristorazione veloce all’interno dei pdv.
• Sainsbury’s Vs Boots: accordo strategico per inserire categorie di prodotti Health&Beauty nei negozi della catena distributiva.
• Marks & Spencer Vs Compass Food: alleanza strategica per offrire un servizio di piatti pronti all’interno dei pdv.
La capacità di innovare in continuazione la proposta commerciale dipende dall'implementazione di modelli organizzativi in grado di assicurare una corretta integrazione sia tra le funzioni aziendali sia con gli attori esterni all'impresa commerciale57.