2.2 L’engagement nel contesto sportivo: fan engagement
2.2.2 Le radici teoriche del fan engagement
2.2.2.4 La dimensione relazionale: fan engagement e relationship marketing
l’importanza di contare su una fan base che dimostra livelli di attaccamento e “devotion” elevati, richiedono alle società sportive di porre particolare attenzione alla creazione, allo sviluppo e al mantenimento di relazioni positive e profittevoli con i propri supporters, orientate non solo al breve ma anche al lungo periodo.
L’attaccamento, l’identificazione, la fedeltà del tifoso verso il brand, non possono essere una garanzia infallibile che legittima i club ad astenersi dall’adozione di un approccio di marketing incurante della relazione con la propria fan base e disinteressato nei confronti di iniziative mirate a rafforzare tale legame. Sebbene infatti la connessione emotiva e psicologica che avvicina il club ai propri tifosi sia molto più pronunciato ed evidente rispetto ad altri settori, le società sportive sbaglierebbero ad assumere la fedeltà e l’attaccamento del tifoso come scontati – opinione condivisa anche fra esponenti del mondo accademico: “Relatively few clubs are aware of the small but growing body of literature that challenges the conventional wisdom that supporter loyalty is ‘a given” (Adamson et al., 2005, p. 157).
La dimensione relazionale del fan engagement è stata constatata anche da Yoshida e colleghi i quali attestano la presenza di un filone di ricerca associato all’aspetto relazionale dell’engagement, spiegandolo così: “Maintaining a psychological connection to a sport team” e “Maintaining a long-term relationship with a sport team” (vedi tabella Yoshida et al., 2014, p. 405).
Diversi football club manifestano un gestione di marketing tuttora ancorata ad un approccio transazionale (Adamson et al., 2005).
Sia nell’ambito accademico che in quello manageriale, si è da tempo fatto largo la necessità di adottare un “paradigm shift”, allontanandosi dal “traditional transactional marketing approach towards a more relationship marketing approach” (Nufer, Bühler, 2010, p. 19), spostando cioè il focus di marketing dalla gestione di transazioni alla gestione delle relazioni con i clienti e con altri gruppi di stakeholder.
Si tratta di un approccio che, oltretutto, è ancora più adatto al particolare contesto e ai particolari obiettivi perseguiti dalle organizzazioni sportive (sia club, che federazioni), poiché “sport organizations are necessarily network based because they operate in a system formed by numerous stakeholders” (Ferrand, McCarthy, 2009, p. 6).
L’obiettivo del marketing relazionale nello sport è quello di identificare, stabilire, mantenere e sviluppare “positive, enduring e mutually beneficial relations” fra le organizzazioni sportive e propri stakeholders (Nufer, Bühler, 2010, p. 25).
Questa definizione implica alcune considerazioni:
Ø la necessità di adottare orientamento al lungo termine, gestendo la relazione con il cliente/fan nelle tre fasi di “customer acquisition, customer development, customer retention” (Bijmont et al., 2010, p. 342). Le società sportive devono
pertanto essere in grado di creare iniziative tese ad ampliare la propria fan base (acquistion), rafforzare la relazione e mantenere/migliorare i livelli di engagement dei propri tifosi (development, retention). “no professional organization can do without a long term orientation towards its customer and stakeholder, in order to gain competitive advantage” (Nufer, Bühler, 2010, p. 64);
Ø l’importanza di curare le relazioni nei confronti di tutti gli stakeholders con i quali si interfaccia il club. I supporters infatti, sebbene imprescindibili, non rappresentano l’unico interlocutore delle società sportive;
Ø lo sviluppo di relazioni che siano bidirezionali, a beneficio di tutti gli interlocutori e che siano “characterized by interaction”. Nel caso dei supporters ad esempio, è sempre più richiesto il desiderio di contribuire a creare le esperienze reali e virtuali vissute dal tifoso, assumendo pertanto un ruolo attivo e non più passivo (co- creatore di valore e non più semplice fruitore).
Per quanto riguarda il secondo punto, vale la pena sottolineare come un’esauriente analisi ed un’accorta gestione delle relazioni con gli stakeholder rappresenti per i club una duplice opportunità: da un lato infatti, il club può (a) arrivare ad individuare sia nuovi segmenti di tifosi, potenziali fan sia aumentare le occasioni di consumo con fan attuali. Dall’altro, ulteriormente importante, (b) la società può valorizzare queste relazioni avviando collaborazioni e sviluppando progetti di marketing che incrementino il valore dei prodotti/servizi offerti ai propri tifosi e che aumentino ulteriormente l’engagement fisico e/o virtuale del tifoso.
Un esempio coerente da ricondurre al primo caso è l’avvio di collaborazioni con altre società sportive che praticano discipline differenti dal calcio. La creazione di iniziative congiunte, eventi correlati, promozioni e facilitazioni con società di altri sport rappresenta il tentativo di avvicinare ed appassionare nuovi tifosi potenziali tramite il coinvolgimento diretto e può rappresentare un’occasione per partecipare successivamente agli eventi con maggior frequenza.
Nel secondo caso (b) rientrano ad esempio le recenti (e sempre più frequenti) collaborazioni tra football club e multinazionali dell’high-tech, con le quali diverse organizzazioni sportive hanno avviato innovativi progetti di trasformazione digitale dell’esperienza di entertainment vissuta dal tifoso sia allo stadio, sia tramite i canali web. La collaborazione fra Google e Manchester City per la creazione di nuove piattaforme di interazione fra supporters dei Citizens è un chiaro esempio di come i club possano attivare
e valorizzare le relazioni con i propri stakeholder creando iniziative di engagement a favore della propria fan base, e che vadano a beneficio di entrambi gli interlocutori (Google può beneficiare dell’opportunità di reclutare nuovi talenti, il Manchester City di avviare un progetto innovativo di grande impatto per i propri supporters).
A supporto dell’importanza di una completa analisi degli stakeholder e dell’adozione di un approccio orientato alla valorizzazione delle relazioni con ciascuno di loro, si riporta un esempio derivante dalla pratica manageriale: l’elenco seguente è estratto dal Bilancio di Sostenibilità della stagione 2015/16 di FC Juventus.
Fra gli altri stakeholders individuabili: altre società sportive che praticano discipline differenti dal calcio, associazioni ed organizzazioni no profit, istituti scolastici ai diversi livelli (da elementari all’Università), società dilettantistiche del territorio, federazione nazionale e comitati regionali/territoriali, enti comunali.
Figura 27: l’approccio di Juventus al dialogo e alla relazione con i propri stakeholders e gli interlocutori individuati
Fonte: rielaborazione personale dei Bilanci di Sostenibilità 2014/15, 2015/16, 2016/17
Per superare la difficoltà manifestata da diverse organizzazioni sportive nello stabilire una solida e lungimirante relazione con i propri supporters, ma anche per favorire l’attrazione di nuovi tifosi, si riporta di seguito i principi caratterizzanti l’approccio fan relationship management. Proposto dagli autori Nufer e Bühler (2010, p. 71-82), sintetizza le sei fasi più importanti per costruire relazioni positive con la propria fan base e rafforzare la relazione con i propri supporters:
1. Conoscere i fan (“consumer research: understanding the fans”).
2. Segmentare la fan base (“segmentation: building relevant consumer groups”). 3. Differenziare l’offerta (“serving different fan segments and offering the
extraordinary”).
4. Coinvolgere i tifosi e riconoscere la fedeltà (“involving fans and rewarding loyalty”). 5. Prestare ascolto e attenzione ai reclami (“taking fans’ complaints seriously”).
6. Valutare e controllare il processo (“evaluating and controlling the relationship marketing process”).
Di seguito, si presenta una sintetica descrizione di ciascuno.
Conoscere in maniera dettagliata i propri tifosi/clienti è uno dei punti più importanti del relationship marketing, punto di partenza necessaria per poter definire delle strategie mirate e specifiche per ogni target. I club hanno bisogno di raccogliere informazioni e dati significativi per conoscere chi sono i loro clienti, dove possono trovarli e in che modo possono raggiungerli. I survey possono essere utilizzati per ottenere buoni feedback, ma rappresentano uno strumento superato se si pensa alla potenzialità offerte dai nuovi media digitali. È senz’altro sul web che si gioca la partita più interessante: basti pensare agli strumenti correlati alle piattaforme di social network che permettono di tracciare e monitorare insight molto dettagliati sul profilo dei consumatori, sulle loro preferenze e sulle loro abitudini di consumo online.
Segmentare la fan base (“segmentation: building relevant consumer groups”)
Un problema evidente per le società sportive è dato dall’eterogeneità della propria base utenti. Affinchè si possano soddisfare aspettative bisogni ed esigenze, è opportuno segmentare la propria fan base, per sviluppare così strategie di marketing che soddisfino i segmenti individuati, adattando di conseguenza anche la strategia di comunicazione. Il tema della segmentazione è molto importante per le società, e se affrontato con metodo ha confermato di offrire ritorni positivi agli investimenti di marketing dei club.
Spesso però, la segmentazione è rilegata nei libri di teoria, non trovando considerazione dalla maggior parte delle aziende sportive, che si limitano ad offrire un prodotto standard, indifferenziato al mass market.
Soprattutto se si adotta l’approccio relationship marketing, questo passaggio si dimostra imprescindibile, poiché consente di individuare gruppi omogenei di consumatori verso i quali indirizzare offerte ad hoc e sviluppare una comunicazione efficace.
Inizialmente, la ricerca accademica sulla segmentazione dello sport consumer e del supporter nel contesto calcistico non era molto estesa, rimanendo ferma sulle variabili tradizionali proposte da vari autori sia nella disciplina di marketing sia nella specifica disciplina dello sport marketing (fra i vari,Diana 2000, Funk 2016):
• geografiche (aree geografiche, densità di popolazione, ...);
• demografiche (età, sesso, reddito, occupazione, istruzione, nazionalità, ...); • psicografiche (classe sociale, stile di vita, personalità, ...);
• comportamentali (occasioni d’uso, frequenza d’uso, situazione d’uso, vantaggi ricercati, fedeltà comportamentale o attitudinale, livelli di coinvolgimento, …).
Proprio le variabili comportamentali sono state indicate in diverse occasioni quali “excellent categories by which to segment the sports market” (Task, Scheerder, 2006 p. 88), soprattutto per la possibilità di combinarle con le altre sopra citate.
Uno schema di segmentazione che considera le variabili comportamentali individuando segmenti di sport consumer omogenei rispetto alla “usage rate”, cioè al livello di frequenza nell’utilizzo del prodotto/servizio è l’“escalator concept” (Schwarz, Hunter, 2008). Tale modello distingue fra consumatori potenziali che conoscono il brand ma non lo consumano (aware nonconsumer) e che non lo conoscono e non lo consumano (misinformed nonconsumer e nonaware non consumer) rispetto ai consumatori reali, suddivisi rispetto alla frequenza di consumo fra light, medium e heavy consumers. Tale modello può essere utilizzato per incrociare la variabile comportamentale con quella demografica, individuando così gruppi omogenei per classe di età rispettivamente per i tifosi attuali e per i tifosi potenziali.
Si sottolinea inoltre come gli stessi livelli di psychological e behavioural engagement presentati nel modello PCM precedente possano essere utilizzati per operare opportune segmentazione e combinando questi segmenti con le variabili più tradizionali. Incrociando ad esempio i livelli di engagement con la variabile demografica, la società può trovarsi di fronte all’interrogativo di quali strategie sviluppare per un determinata fascia di età (es: 6- 15 anni) rispetto ad uno specifico livello di connessione psicologica e comportamentale (awareness).
Successivamente, tuttavia, alcune pubblicazioni hanno indagato più a fondo questo tema, proponendo delle variabili di segmentazione specifiche per lo sport consumer e ancor più specifiche per sport spectatorship e sport events.
Si riportano di seguito una serie di tabelle proposte da diversi autori (citati per ogni tabella) al solo fine esemplificativo, sottolineando in particolar modo che non esiste un approccio universalmente valido, bensì ogni club deve scegliere le variabili di segmentazione/il modello di segmentazione in funzione delle specifiche strategie di fan engagement che sceglie di implementare.
Figura 28: : le variabili di segmentazione fra i fan della Premier League
Fonte: Funk, 2016, p. 28
Figura 29: cluster di sport fan fra gli spettatori partecipanti ad un evento
Figura 30: un approccio alla segmentazione degli sport fan
Fonte: Adamson et al., 2005, p. 160
Differenziare l’offerta: (“serving different fan segments and offering the extraordinary”)
Una volta che i segmenti sono stati identificati, ciascun club può progettare specifiche proposte, offerte, iniziative per ciascun gruppo.
Si riporta a titolo di esempio alcune proposte individuate da Lega Nazionale Serie B all’interno del progetto “Obiettivo Pubblico”23 e suggerite ai club della stessa Lega. Si
tratta di contributi interessanti per la capacità di proporre iniziative indirizzate sia alla fan base attuale sia a tutti i tifosi potenziali raggiungibili anche attraverso la collaborazione con stakeholder del territorio. Negli esempi, alcune idee proposte per i tifosi già abbonati, i tifosi che si recano allo stadio in maniera ricorrente, i giovani, le donne, le famiglie, i non tifosi ma interessati ad assistere ad uno spettacolo sportivo.
Figura 31: le iniziative suggerite da Lega serie B nel manuale Obiettivo Pubblico
Fonte: Lega Serie B (2014), Manuale Operativo 2013/14 – Executive Summary
Coinvolgere i tifosi e riconoscere la fedeltà (“involving fans and rewarding loyalty”)
Una modalità molto efficace per costruire e mantenere relazioni positive di lungo periodo con i clienti e con i fan è offrire loro la possibilità di coinvolgerli e renderli parte del club. Le strategie di coinvolgimento possono essere svariate: dal semplice contest per far vivere esperienze esclusive, ad esempio, fino ad un coinvolgimento significativo nelle decisioni del club. Il Barcellona ad esempio, insieme ad altre società in Europa e nel mondo, coinvolge direttamente i suoi fan nel processo di decision-making: oltre 156.000 membri hanno il diritto a partecipare alle elezioni del presidente della Società.
Un altro strumento è rappresentato dalle formule membership, sempre meno dedicate esclusivamente ad un pubblico adulto e riservate anche ad un pubblico giovane e di bambini (le politiche di marketing destinate a giovani e bambini sono ampiamente sviluppate in Germania ed Inghilterra, dove si sono sviluppate figure professionali dedicate a questo segmento di supporters e futuri supporters).
Ancora, i fan loyalty programmes sono strumenti di relationship marketing popolari anche nel contesto sportivo (si tratta di strumenti di fidelizzazioni quali ad esempio le carte
23 Il manuale operativo è stato redatto dalla stessa Lega Serie B con l’obiettivo di aiutare le società
italiane della serie cadetta proponendo diverse strategie di marketing per aumentare l'appeal del prodotto sportivo e rafforzare il legame con i tifosi, individuando nuovi target di pubblico e fidelizzando maggiormente quelli già presenti.
fedeltà, che consentono di ottenere sconti vantaggiosi sull’acquisto del merchandising o ancora su acquisti presso altri partner del club).
Prestare ascolto e attenzione ai reclami (“taking fans’ complaints seriously”)
Reclami, lamentele e più generalmente i feedback (soprattutto quelli negativi) manifestati dai supporters possono essere un’utile fonte di informazioni. Si tratta nient’altro che di manifestazioni di insoddisfazione riscontrate durante la complessiva esperienza sportiva (dalla partecipazione ad un evento, all’utilizzo di determinate procedure digitali, all’assenza di alcuni servizi, ecc): questa fase di ascolto può essere trasformata in un’interessante opportunità di miglioramento dei propri servizi, ma anche di coinvolgimento diretto dei supporters nello sviluppo di soluzioni innovative, più efficienti e soddisfacenti per i fan. Trasformare i complaints in una risorsa richiede tempo, personale e procedure organizzative: in sostanza, servirebbe implementare un “compliant management process” (Nufer, Bühler, 2010, p. 65).
Figura 32: la sezione dei sito del West Ham dedicata alla gestione dei feedback dei fan
Fonte: whufc.com
Valutare e controllare il processo (“Evaluating and controlling the relationship marketing process”)
Le fasi di analisi, pianificazione, coinvolgimento ed ascolto si possono trasformare in uno sforzo vano e in uno spreco di tempo e risorse se non sono opportunamente seguite da un processo di valutazione e controllo. L’intera attività di sviluppo e consolidamento della relazione cub-fan base deve essere monitorata ad ogni livello, attraverso l’identificazione di Key Performance Indicator (KPIs) e altre misure che possano fornire al top management un complessivo riscontro sul grado di realizzazione della strategia pianificata e che possano aiutare il management nel prendere decisioni strategiche sia sul livello direzionale sia sul livello operativo.
A tal fine, è auspicabile l’utilizzo di piattaforme di Customer Relationship Management (CRM) per:
• migliorare la conoscenza del cliente attraverso l'acquisizione e l'archiviazione di dati;
• analizzare i dati e trasformarli in informazioni utili per uno studio revisionale dei comportamenti e delle necessità dei clienti stessi;
• automatizzare i processi di business rivolti one-to-one ai tifosi (mailing list, newsletter, inviti, ecc)
• integrare queste informazioni con tutti gli altri canali di comunicazione del club. Si riporta di seguito un esempio di Customer Relationship Management specifico per le società di calcio, proposto nell’articolo “From CRM to FRM: Applying CRM in the football industry” e denominato appunto Fan Relationship Management (Adamson et al., 2005).
Figura 33: l’implementazione di un sistema Fan Relationship Marketing per un club di calcio: caratteristiche e temi da considerare
Fonte: Fonte: Adamson et al., 2005, p. 167
In conclusione, questo paragrafo si è posto in continuità con i precedenti poiché ha focalizzato l’attenzione sulla necessità di un cambio di approccio di marketing da parte dei club, maggiormente orientato alla costruzione e rafforzamento di una relazione con la propria fan base che non può essere basata unicamente sulla fedeltà, sull’attaccamento e sulla passione che naturalmente il fan dimostra verso la propria squadra preferita.
Nel trattare il tema del fan engagement quindi non si può prescindere dal considerare la sua dimensione relazionale, che si unisce alle precedenti individuate.
L’efficacia di tale approccio risiede nella capacità del club di orientare lo sviluppo della relazione non solo in direzione verticale (ossia, secondo quanto visto nei paragrafi precedenti, aumentando progressivamente i livelli di coinvolgimento), ma anche in direzione orizzontale, orientando perciò la relazione al lungo termine, lungo tutta la vita utile del supporter a fianco del proprio club.
Nel ribadire nuovamente che l’interesse della società deve essere teso non solo ai fan attuali ma anche ai fan potenziali, e che la relazione con i propri supporter deve essere bidirezionale (“a two-way dialogue” - Vargo, 2009, p. 294) è stata sottolineata l’importanza della collaborazione con gli stakeholder per arrivare ai tifosi latenti così come per sviluppare iniziative in grado di mettere il fan al centro, renderlo protagonista e co- produttore della propria esperienza sportiva.
Affinchè questo orientamento strategico possa essere calato concretamente nelle realtà societarie, è stata anche riportata la necessità per i club di dotarsi di strumenti, procedure e professionisti24 per monitorare, misurare ed intervenire nelle diverse fasi di gestione
24 Riguardo alle figure professionali si segnala la figura dello SLO, un nuova figura professionale inserita
dalla UEFA nelle regole per l’ottenimento delle Licenze rilasciate ai club e nel Financial Fair Play della UEFA nel 2010. Secondo le linee guida della UEFA (Supporter Liaison Officer Handbook – 2011 Edition), il Supporter Liaison Officer (SLO) è la figura “bridge between the fans and the club and help to improve
delle relazione con i propri clienti (sia nella fase di acquisizione, sia nella fase di sviluppo, sia nella fase di mantenimento).
Le società sportive che sono in grado di costruire e mantenere relazioni positive con i vari stakeholder e con i propri fan, che dispongono delle risorse e del know-how per implementare sofisticate strategie di marketing relazionale otterranno un vantaggio competitivo nei confronti delle squadre rivali sia dentro che fuori dal campo (Nufer, Bühler, 2010, p.9).
Per concludere: “club need supporters; but it is essential to every professional sport organization to establish and maintain healthy relationship with their fans” (Nufer, Bühler, 2010, p. 64).
2.2.2.5