2.4 La struttura organizzativa
2.4.2 La gestione del personale
Nelle imprese della ristorazione la componente umana, come visto, rappresenta uno dei fattori critici su cui basare il successo aziendale. “Il comportamento degli addetti, infatti, contribuisce a definire e a qualificare più di qualsiasi altro elemento l’immagine di servizio del locale”, ed inoltre la remunerazione del personale rappresenta una rilevante componente negativa tra le determinati del risultato aziendale210.
207
MERRICKS P. e JONES P., ultima opera citata, p. 153.
208
AVI M.S., ultima opera citata, p. 351.
209 A
VI M.S., ultima opera citata, p. 351. Per ulteriore motivi di corresponsabilità tra le due figure illustrate si
rinvia al testo indicato.
210 F
ORNARI E., ultima opera citata, p. 201. Si rinvia a tale Autore sia per la citazione che per il pensiero presentato. Similmente si veda, AA.VV., “Handbook of management accounting research”, p. 1356.
78 La gestione delle risorse umane211 risulta, pertanto, un’attività cruciale nel settore
foodservice, specie in quella tipologia di strutture, in cui il personale, o parte di esso, risulta
direttamente a contatto con la clientela212, contatto che, molto spesso, si dimostra altresì critico in quanto “avviene con dipendenti scarsamente retribuiti e con uno status lavorativo modesto, caratterizzato da un elevato turnover”213.
In un contesto così delineato appare, innanzitutto, essenziale procedere con un opportuna selezione del personale, in modo tale da impiegare personale aderente alle esigenze imprenditoriali214 e il cui costo, nel lungo periodo, appaia adeguato; l’assunzione di personale non idoneo allo svolgimento del compito comporta, infatti, rilevanti costi di formazione, oltre a generare problemi di motivazione, ed è per tale ragione che “attrarre persone capaci e [riuscire a] trattenerle una volta” che queste sono entrate nell’organizzazione rappresenta semplicemente una forma di “efficace gestione dei costi delle risorse umane”215.
Uno dei problemi che il settore ristorativo si trova ad affrontare, relativamente a tale tematica, è rappresentato dal fatto che l’occupazione in tale comparto viene spesso vissuta come una situazione di ripiego oppure come una sorta di diversivo mentre si attende il vero inizio della carriera lavorativa216; questa visione è, poi, ulteriormente alimentata dall’effettivo scarso appeal che in alcuni contesti il settore dimostra, dovuto soprattutto agli
211
Non è scopo di tale elaborato trattare la componente normativa della gestione del personale; per un approfondimento in materia si rimanda, pertanto, oltre alle disposizioni di legge in materia e ai CCNL di competenza, a CIAPPELLANO S., “Manuale della ristorazione: management, progettazione dei pasti, nutrizione,
igiene, merceologia, tecnologia, legislazione”, pp. 484 e seguenti. 212
A tal proposito AA.VV., in “Food and beverage management”, p. 318, affermano: “one of the major difficulties faced by service industries in general and the hospitality industry in particular is the recruitment, training and retention of staff”.
213
AA.VV., “Handbook of management accounting research”, p. 1356.
214 Le caratteristiche che più spesso si è soliti richiamare tra quelle che devono essere in possesso dei candidati
all’occupazione nel settore sono sia di tipo tecnico che psicologico, in particolare si è soliti enfatizzare il fatto che “le attività di servizio al pubblico richiedono per essere svolte il possesso e l’acquisizione di caratteristiche psicologiche di autocontrollo e di maturità emotiva nel senso di avere la capacità di rimanere calmi di fronte agli imprevisti”. DEL DUCA M., “Manager dei processi ristorativi. Il mercato ristorativo: tipologie organizzative,
sistemi e tecnologie produttive”, p. 176. 215
POWERS T., “Introduction to management in the hospitality industry”, p. 123.
216 E
NZ C. A., “Issue of concern for restaurant owners and managers”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 2004, 45(4), p. 319. In particolare si consiglia la lettura dello studio intrapreso
dall’Autrice in merito alle principali criticità rilevate dagli operatori del settore, tra le quali per l’appunto spicca la gestione delle risorse umane.
79 intensi orari di lavoro, nonché alla mediocre retribuzione al momento della prima assunzione217.
Ciò implica, in primo luogo, una scarsa qualificazione professionale disponibile nel mercato del lavoro, che obbliga la ristorazione ad “accontentarsi” delle risorse disponibili, cercando di reperire “i migliori candidati anche se questi non soddisfano le (…) iniziali qualificazioni minime per la posizione”, peggiorando così, ancor di più, la reputazione del settore218.
In secondo luogo poi, tale situazione crea frustrazione sia ai dipendenti che alla direzione, aumentando ulteriormente il turnover del personale e diminuendone il tasso di permanenza219, problema che, peraltro, è già intrinseco nelle caratteristiche della prestazione lavorativa nella ristorazione, essendo una di quelle attività che “si migliorano lavorando sempre con prodotti ed in ambienti diversi”220.
Quello del turnover è, infatti, una problematica particolarmente avvertita nel campo della ristorazione a causa del suoi valori elevati e delle pesanti ripercussioni che provoca in termini organizzativi ed economici. Un continuo ricambio del personale implica per l’azienda una perdita di efficienza operativa, sulla quale si era investito in termini di formazione; una periodica riconsiderazione dei ruoli organizzativi; nonché un aggravio dei costi di gestione del personale, dovendo, solitamente, sostituire ogni addetto in uscita con un nuovo dipendente in entrata, sostenendo pertanto nuovamente tutti i costi relativi alle attività di assunzione e formazione221.
Ad ogni modo, tuttavia, è d’obbligo sottolineare come l’attività di formazione non rappresenti una prerogativa della fase di assunzione, bensì corrisponda ad un’esigenza
217
ENZ C.A., ultimo articolo citato, p. 318; PAVESIC D.V. e MAGNANT P.F., “Fundamental principles of restaurant
cost control”, p. 383; DOPSON L.R. e HAYES D., “Food and beverage cost control”, p. 276.
218
PAVESIC D.V. e MAGNANT P.F., “Fundamental principles of restaurant cost control”, p. 383.
219
PAVESIC D.V. e MAGNANT P.F., “Fundamental principles of restaurant cost control”, p. 383. Particolarmente interessanti si presentano le osservazioni degli Autori relative all’analisi di ciò che, invece, accade in condizioni di elevata offerta lavorativa e di scarsa domanda, per l’approfondimento si rimanda alla sopraccitata opera.
220
MARSILLI F.eURBANI P., ultima opera citata, p. 222.
221
KEISTER D.C., “Food and beverage control”, pp. 106 e seguenti; LATTIN G.W., “The lodging and food service
industry”, pp. 342 e seguenti; AA.VV.,“Food and beverage management”, pp. 321 e seguenti. Quest’ultimi, in particolare, pp. 322 – 323, indicando i costi di reclutamento, sottolineano come proprio a causa di questi costi le politica aziendali di gestione delle risorse umane dovrebbe essere dapprima rivolta al mantenimento e al perfezionamento della forza lavoro attiva.
80 gestionale reiterata nel tempo222, implicante, inoltre, la diffusione della motivazione tra il personale.
In verità, però, le politiche di gestione del personale variano sensibilmente da azienda ad azienda e tra posizioni lavorative diverse, dimostrando in tal modo, ancora una volta, che esse non dispongono di un modello universalmente valido, ma che, al contrario, rispondono esclusivamente ad un criterio di coerenza con le situazioni contingenti date da impresa, ambiente e mercato del lavoro223; vi sono, ad esempio, imprese che tralasciano la formazione continua e prediligono l’assunzione di personale altamente qualificato, altre ritengono più opportuno reclutare personale meno preparato e formarlo successivamente secondo le proprie esigenze gestionali224, mentre altre ancora, nonostante la considerevole specializzazione dei propri dipendenti, preferiscono formare il personale all’attuazione di svariati compiti in maniera tale da renderlo più flessibile, in grado cioè di sopperire alle mutate esigenze aziendali, dovute, fra l’altro, ad assenze impreviste o a repentine fluttuazioni della domanda225.
La tematica della motivazione merita, infine, un discorso più ampio, essendo una componente determinante di tutti i sistemi di controllo di gestione226 e, in una visione più ampia, di tutti i sistemi di controllo organizzativo.
Ogni sistema di programmazione e controllo correttamente progettato e implementato è, infatti, strettamente correlato alla motivazione, la quale “paradossalmente può essere definita come una condizione di sviluppo del processo di controllo, del quale è anche un risultato, realizzando una perfetta circolarità”227.
222
Sulla tematica del training si veda, fra gli Altri, DOPSON L.R. e HAYES D.K., “Food and beverage cost control”, pp. 285 e seguenti;RINALDI R., “Gli standard di gestione: Aspetti organizzativi, produttivi e gestionali dei sistemi
di ristorazione”, pp. 123 e seguenti; AA.VV.,“Food and beverage management”, p. 325.
223
AA.VV., “Complessità e gestione strategica delle risorse umane”, pp. 71 e 103.
224
KEISTER D.C., ultima opera citata, pp. 11 – 12.
225
In letteratura tale pratica è espressamente consigliata da alcuni Autori, soprattutto, per i vantaggi economici che comporta; si rinvia, pertanto, a MERRICKS P. e JONES P., “The management of catering operations”, p. 98; NOBBIO C.e CALELLA A., “Manuale delle Ristorazione: F & B”, p. 99.
226 Per un’analisi del ruolo della motivazione nei sistemi di programmazione e controllo si consiglia la lettura di
LIZZA P., “Controllo di gestione e performance aziendale”, pp. 48 – 54; BERGAMIN BARBATO M., “Programmazione e
controllo in un’ottica strategica”, pp. 362 e seguenti. 227 B
81 In tale processo di motivazione assumono un ruolo fondamentale le figure manageriali presenti in azienda228, alle quali è delegato il compito di sostenere e indirizzare i dipendenti verso la soddisfazione, l’orgoglio e l’apprezzamento del proprio contributo lavorativo229 e dell’azienda in cui operano; qualora, infatti, tali sentimenti fossero disattesi, si assisterebbe ad “atteggiamenti di aggressività [da parte dei lavoratori] nei confronti dell’organizzazione oppure di rassegnazione o apatia”230, causando pertanto demotivazione e frustrazione nell’intera struttura.
La diffusione di un clima organizzativo collaborativo e comunicativo favorisce, quindi, il raggiungimento dell’efficacia ed efficienza gestionale, poiché dipendenti soddisfatti e motivati, solitamente, sono in grado di fornire prestazioni lavorative migliori rispetto a quelle di lavoratori che, al contrario, detestano la loro posizione lavorativa231.
Tuttavia, l’ottenimento di un siffatto ambiente risulta in qualche modo ostacolato nel settore ristorativo proprio dall’elevato turnover sopracitato. Il continuo susseguirsi del personale ostacola, infatti, la nascita di rapporti interpersonali basati sulla fiducia, rendendo più complicato per i manager interagire con i lavoratori in modo tale da supportarli nella loro identificazione con l’impresa.
In tali contesti, dunque, molto spesso, la motivazione deve essere vincolata da meccanismi diversi da quelli interpersonali e/o autonomamente generati, come ad esempio il sistema premio punizioni, appartenente anch’esso al sistema organizzativo di controllo. Qualora, infatti, il senso di appartenenza non fosse generabile per via emotiva e psicologica, sarebbe necessario agire con provvedimenti di tipo economico e/o disciplinare232.
228
Per alcune considerazioni sul processo di guida svolto dalle figure direzionali si veda, fra gli Altri, SELLERI L., “Contabilità dei costi e contabilità analitica: determinazioni quantitative e controllo di gestione”, pp. 27 – 28.
229 K
EISTER D.C., ultima opera citata, p. 106.
230
MORONI P., ultima opera citata, p. 80.
231 K
EISTER D.C., ultima opera citata, p. 105.
232 Si veda, a titolo esemplificativo, M
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