Oltre gli standard produttivi: gli standard di servizio

Come ampiamente ricordato nel corso della trattazione, la performance ristorativa non deriva in maniera esclusiva dagli accadimenti che si susseguono nel back-of-the-house; al contrario un aspetto di sempre più elevata criticità è costituito nei moderni contesti ristorativi dalle modalità con cui il personale si pone nei confronti della clientela e nel modo in cui questa viene servita.

Se il primo aspetto, ovvero il comportamento e l’atteggiamento adottato dal personale, non appare di agile manovrabilità, anche se molto può essere fatto attraverso sia la predisposizione di adeguati parametri d’assunzione sia, eventualmente, il ricorso a coerenti sistemi premi/punizione57, più inclini a trovare parametri di standardizzazione risultano essere le modalità del servizio58.

Allo stesso modo, infatti, di quanto avviene in sede di produzione, dove le modalità della prestazione lavorativa vengono guidate e stabilite dalle procedure di preparazione predisposte dalle ricette standard, anche per quanto concerne le modalità con cui il servizio viene reso al cliente possono essere precedentemente stabilite al fine di guidare da un lato

56 _D

ELL’ORSO D.e GNEMMI E., ultima opera citata, p. 149.

57

Si pensi, ad esempio, l’effetto che può avere un sistema di distribuzione delle mance basato non sulla suddivisione uniforme e imparziale tra tutti i dipendenti di sala, ma al contrario ripartito in base a prestabiliti criteri valutativi. Oppure ancora si consideri l’effetto che su certo personale può avere una gratifica o al contrario un ammonimento anche solo verbale del titolare sul proprio atteggiamento con la clientela.

A tal proposito, tuttavia, si ricordi quanto più volte sottolineato da BERGAMIN BARBATO M., “Il controllo di

gestione nelle imprese italiane: progettazione, funzionamento e processi di adeguamento, pp. 131 – 132, “il

sistema premio/punizioni risente più dei valori sociali e di gruppo che delle scelte direzionali. Si possono applicare i più sofisticati sistemi di ricompensa che la dottrina organizzativa fornisce (…), ma se premi/punizioni sono antitetici alla cultura [individuale o di gruppo] dominante nell’impresa, verranno ignorati o respinti provocando addirittura reazioni contrarie a quelle desiderate”.

58

NINEMEIER J.D.eHAYES D.K.,“Restaurant operation management: principle and practices”, pp. 480 – 481, sostengono: “while it is important to meet your restaurant’s financial goals, it is just as (or even more) critical to pay attention to your service goals. These should always include a target service speed and quality level. In the quick service restaurant business, for example, service goals are as highly defined as are financial goals”. Similmente si veda LATTIN G. W., “The lodging and food service industry”, p. 228. Infine si osservi, anche, l’osservazione, relativa alla gestione del servizio ristorativo, di LUISE F., in “Food Cost. Calcolare in cucina”, p.

119 scrive: “non è possibile risolvere i problemi legati alla gestione del ristorante se: (…) non sono stati creati standard di efficienza e di produttività fra i dipendenti; non sono stati misurati i tempi medi del servizio, dall’arrivo del cliente alla sua uscita (average service cycle)”.

187 la prestazione lavorativa e dall’altro la valutazione da parte dei responsabili dell’operato dei propri dipendenti.

Si tratta, tuttavia, di una tipologia di standard che, pur essendo di rilevante importanza nell’ottenimento del risultato economico complessivo, solitamente viene predisposto con minor frequenza in valore economico—monetario, in quanto strettamente legato all’ottenimento dell’efficacia gestionale, ed in particolare alla soddisfazione del cliente, parametro qualitativo per eccellenza.

Conseguentemente, quindi “in base al livello di servizio stabilito, gli standard di prodotto59 possono essere sia tangibili sia astratti”; non sorprende pertanto che i primi siano solitamente preferibili ai secondi all’interno del sistema di controllo di gestione, in quanto più facilmente definibili, misurabili e, eventualmente, correggibili60; tuttavia, come già osservato, ciò non deve comportare alla rinuncia della gestione anche degli aspetti comportamentali, “basati [quindi] su competenze interpersonali e su abilità comunicative”61, anche se quest’ultimi troveranno diversa collocazione all’interno del sistema di controllo organizzativo62.

Solitamente, dunque, tali standard attengono prevalentemente alla definizione di tempi63 e modi di somministrazione del servizio64 ristorativo, nonché alla definizione di linee di

59 _{Intendendo in tal caso, con tale termine, non un bene in senso materiale, quanto piuttosto la prestazione}

resa dal personale di sala e, quindi, in ultima analisi, il servizio.

60

MERRICKS P.eJONES P., “The management of catering operations”, p. 82.

61

MERRICKS P.eJONES P., ultima opera citata, p. 42. A tal proposito FORNARI E., in “Il marketing del foodservice: le

dimensioni competitive nel mercato della ristorazione”, pp. 205 – 206, osserva: “con riferimento all’area

organizzativa (…) le imprese di ristorazione eccellenti seguono i principi del coordinamento, ovvero definiscono regole, tempi e sincronismi relativi sia alle situazioni di contatto con la clientela che a quelle di preparazione delle pietanze. Si tratta di principi solo in parte standardizzabili, dal momento che il servizio di ristorazione presenta nella maggior parte dei casi forti contenuti di personalizzazione, ma che comunque possono fungere da linee-guida generali per un allineamento dei comportamenti di tutti gli addetti”.

62 _{In merito si rinvia a quanto già sostenuto nel primo capitolo.} 63

Difatti MERRICKS P.eJONES P., nell’ultima opera citata, p. 42, relativamente agli standard tangibili osserva: “they include such things as the length of time a customer queues at a fast food counter, how long it take sto make and serve a cocktail, what extra time is involved in using the customer’s name when addressing him or her, and so on”. In merito, poi, alla criticità del fattore tempo all’interno del settore ristorativo, si ricorda come quest’ultimo non solo influenzi la percezione che dell’attività ha il cliente, ma determina nei locali in cui è previsto più di un servizio per fascia di consumazione (colazione, pranzo, cena, ecc.) risvolti economici già dal brevissimo periodo, poiché l’impossibilità di far accomodare “nuova clientela” a causa del protrarsi della consumazione dei clienti precedentemente giunti nel locale causa la perdita di ulteriori introiti.

64

In merito NINEMEIER J.D.eHAYES D.K.,“Restaurant operation management: principle and practices”, p. 481, scrivono: “while most restaurant segment may not find it as easy to “measure” service levels, the number of guest complaints, the average time required to prepared and serve items on a single guest check, and the number of guests assigned to each server suggest ways to measure how well service goals are being met”. Ovviamente, pertanto, affinché la valutazione possa avvenire in maniera corretta ogni parametro misurato ex

188 condotta da seguire nell’esecuzione dello stesso65; tuttavia, con sempre maggior intensità si riscontra anche nella ristorazione la tendenza a valutare la prestazione lavorativa del singolo individuo in termini quantitativi e, a volte, quantitativo-monetari, legati soprattutto alla sua produttività66.

Si assiste, quindi, al sempre più frequente ricorso a indicatori di produttività del personale – quali possono essere, ad esempio, le vendite per ora di servizio oppure il numero di clienti serviti in un’ora di servizio67 – anche in ambito programmatico.

post deve avere un obiettivo, un target appunto, ex ante e, cioè, in altri termini, un parametro standard di

riferimento.

65

A tal riguardo si veda, fra Tutti, JONES P., “Food service operations”, pp. 228 – 229; MERRICKS P.eJONES P., “The

management of catering operations”, pp. 74 e seguenti, per la comprensione del pensiero dei quali si consiglia,

inoltre, la lettura di NIGHTINGALE M., “The hospitality industry: defining quality for a quality assurance programme – a study in perception”, Service Industry Journal, 1985, 5(1), pp. 9 – 22.

66 _{A riguardo si veda, fra gli Altri, D}

OPSON L.R.e HAYES D.K., ultima opera citata, pp. 315 e seguenti; PAVESIC D.V.

e MAGNANT P.F., ultima opera citata, pp. 392 e seguenti.

67 _{Per l’analisi dettagliata di tali indicatori si rinvia a D}

OPSON L.R.e HAYES D.K., ultima opera citata, pp. 303 – 304 e 306 – 307; PAVESIC D.V.e MAGNANT P.F., ultima opera citata, pp. 391.

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