“La fissazione del prezzo di vendita rappresenta una delle fondamentali decisioni d’azienda”115, nonché una tra le più complesse116. “Nel fissare i prezzi di vendita il management deve [infatti] tenere conto di una serie di fattori interni e di mercato. Anzitutto, il prezzo è conveniente quando copre i costi di produzione e consente un certo profitto, ma, allo stesso tempo, non si possono trascurare fenomeni esterni, come l’elasticità della domanda o i prezzi dei prodotti succedanei”117.
Conseguentemente, gli indirizzi di decisione che guidano le politiche di prezzo si possono collocare in un continuum che va dall’esclusiva considerazione dei fattori esterni ad un’attenta ponderazione dei soli fattori interni; ovviamente, nonostante ancora molte aziende si orientino verso l’uno o l’altro aspetto della decisione118, essa in un’ottica di bilanciamento di efficacia ed efficienza e di breve e medio-lungo periodo non dovrebbe porsi in uno dei due estremi, bensì attuare una considerazione ponderata ed integrata delle due variabili decisionali, in linea, inoltre, con le particolari caratteristiche e aspettative aziendali.
115 N
ATI A., “Costi di produzione e decisioni aziendali”, p. 173.
116
NATI A., ultima opera citata, p. 180, afferma difatti: “ogni decisione di prezzo è quanto mai articolata, qualunque sia la realtà in cui si inserisce (…)[; il] prezzo di vendita [deve, infatti, tenere] conto di ogni possibile situazione e dinamica, di matrice sia interna che esterna”. Similmente RINALDI R., in “Gli standard di gestione:
Aspetti organizzativi, produttivi e gestionali dei sistemi di ristorazione”, p. 74, ricorda: “stabilire le percentuali di
ricarico e quindi fissare i prezzi di vendita, è uno dei fattori più difficoltosi nella ristorazione, perché si ha normalmente un margine di oscillazione tra i costi stabiliti dalla società e quelli stabiliti dalla concorrenza”. Allo stesso modo si veda DELL’ORSO D.e GNEMMI E., “Management della ristorazione: food & beverage cost control”, p. 107.
117 L
IBERATORE G.e PERSIANI N., “Contabilità analitica per le decisioni economiche”, pp. 71 – 72. Similmente, si
veda, fra gli Altri, HUGHES D. e GOLZEN G., “Running your own restaurant”, pp. 33 e seguenti; LICCARDI V., “Restaurant management: competenze e metodi per una ristorazione di successo”, pp. 87 e seguenti; IMPARATO
P., “Ristoratori si nasce o…? I fondamenti del management della ristorazione”, pp. 130 e seguenti. Per un’analisi complessiva dei fattori determinanti il prezzo si veda poi, fra gli Altri, DOPSON L.R.e HAYES D.K., “Food and
beverage cost control”, pp. 242 e seguenti; LICCARDI V., “Restaurant management: competenze e metodi per una
ristorazione di successo”, pp. 91 – 93. 118
Per l'appunto, IMPARATO P., ultima opera citata, p. 132, illustrando la complessità – considerate le molteplici variabili da porre in considerazione – ma anche l’importanza gestione del processo di pricing sostiene: “tale rilevanza, tuttavia, non sempre si traduce in un accurato sforzo nella definizione e gestione delle politiche di prezzo dell’impresa, ma piuttosto, frequentemente, si assiste a numerosi errori, quali: un eccessivo orientamento ai costi; il non aggiornamento dei prezzi nel tempo; il disallineamento tra le politiche di prezzo e gli specifici segmenti di mercato, in cui opera l’impresa; politiche di prezzo, definite in maniera indipendente e spesso non coerente rispetto alle altre variabili di marketing mix”.
169 Premesso ciò, in linea di principio119, è comunque possibile classificare le strategie di prezzo in base all’approccio preponderante che le determina; si osservano pertanto :
strategie orientate alla concorrenza;
strategie orientate alla domanda;
strategie orientate ai costi e al profitto120.
Nel primo caso si tratta di formulazioni solitamente emulative121 o comparative, che presumono la possibilità di ottenere un prezzo adeguato alle specifiche aspettative economiche dell’azienda attraverso la semplice osservazione dei prezzi applicati dal mercato e, in particolare, dai diretti competitors; si tratta quindi di impostazioni che assumendo per data la validità economico-reddituale dei prezzi stabiliti della concorrenza giungendo, pertanto, alla definizione di un prezzo in linea, superiore o inferiore rispetto a quello comunemente osservabile sulla base della percezione che il management ha della propria azienda confrontata con le altre aziende del comparto.
Ovviamente un simile approccio, palesa da subito le sue più distorcenti limitazioni, posto che, come si continua a ribadire in letteratura, ogni azienda presenta delle peculiari caratteristiche organizzative ed economico-finanziarie, fattore che, conseguentemente, conduce a ritenere improbabile se non addirittura impossibile la possibilità che un sistema di prezzi formulato per un azienda sia in grado di adattarsi alle specifiche caratteristiche ed esigenze di un’altra122.
Il secondo approccio, invece, concerne le caratteristiche dei consumatori di riferimento e alla loro suscettibilità ai vari livelli di prezzo. Si tratta sostanzialmente, di un approccio che prende a riferimento generalmente l’aspetto psicologico del prezzo e, nello specifico, la percezione che di esso ne ha il consumatore nelle sue varie occasioni di consumo123.
119 Non è, infatti, interesse di tale elaborato scandagliare in maniera attenta i metodi di fissazione dei prezzi nel
settore; si preferisce pertanto adottare un’impostazione generalizzata nella trattazione di tale argomento, rinviando il lettore alla letteratura consigliata nel caso di un manifesto interesse ad indagare nel dettaglio i metodi e i modelli matematici a disposizione del management ristorativo.
120
DELL’ORSO D. e GNEMMI E., ultima opera citata, p. 110. Si rinvia agli Autori anche per una dettagliata presentazione delle stesse. Una simile impostazione è poi presente in KEISTER D. C., “Food and beverage
control”, pp. 205 e seguenti. 121 M
USCARÀ G.,“Operazione menu: Analisi, programmazione e calcoli dagli acquisti alla vendita”, pp. 13 – 14;
AA.VV.,“Food and beverage management”, p. 157; KEISTER D.C., ultima opera citata, pp. 205 – 206.
122 Per una critica a tale sistema si veda, fra gli altri, M
USCARÀ G., ultima opera citata, pp. 13 – 14.
170 Appartengono, pertanto, a tale tipologia di formulazione, ad esempio, i prezzi fissati a livelli relativamente elevati al fine di trasmettere alla clientela l’idea di un valore commerciale del bene prodotto al di sopra delle media settoriale o, al contrario, i prezzi di penetrazione, volti a conferire ai prodotti, al fine di attrarre il consumatore medio, un valore di convenienza economica; i sistemi di pricing definiti di bundling o unbundling124; oppure i metodi di “yield
management”, che basano la propria applicazione sulla possibilità di adottare “alcune
tecniche atte a massimizzare i rendimenti e a sfruttare completamente la capacità produttiva d’azienda”125.
Si tratta, quindi, di parametri di definizione notevolmente soggettivi126 e, in un certo modo, strettamente collegati, nella loro validità, alle capacità manageriali di riconoscere, comprendere ed estrinsecare in un prezzo le aspettative della clientela.
Infine, i metodi orientati ai costi e al profitto utilizzano informazioni di derivazione contabile per impostare formulazioni matematiche127 utili a definire in maniera deterministica i vari prezzi da applicare ai prodotti. Si tratta solitamente e prevalentemente di metodologie che implicano la fissazione di un mark-up da imputare ai vari prodotti, configurato spesso sulla base degli obiettivi remunerativi della proprietà e che pertanto raramente tengono conto delle caratteristiche esterne del mercato, sia esso considerato dal lato della domanda ovvero della concorrente offerta128.
Nonostante, come già evidenziato, gli operatori della ristorazione canalizzino frequentemente, la loro attenzione verso l’una o l’altra strategia di prezzo è utile ricordare
124 Per la definizione dei quali si rimanda a D
ELL’ORSO D.e GNEMMI E., ultima opera citata, p. 111; DOPSON L.R.e
HAYES D.K., ultima opera citata, p. 256.
125
DELL’ORSO D.e GNEMMI E., ultima opera citata, p. 111. Per la presentazione e spiegazione di tale modalità di formulazione dei prezzi si rinvia appunto, oltre alla letteratura internazionale specialistica in materia, a DELL’ORSO D.e GNEMMI E., ultima opera citata, pp. 167 e seguenti.
126
Pur una distinzione tra metodi oggettivi e soggettivi di determinazione del prezzo si rimanda a NINEMEIER J.D. e HAYES D.K.,“Restaurant operation management: principle and practices”, pp. 196 – 202.
127
Per l’analisi delle quali si rimanda, fra gli Altri, a DOPSON L.R.e HAYES D.K., ultima opera citata, pp. 251 e seguenti; LUISE F., “Food Cost. Calcolare in cucina”, pp. 75 – 78; MUSCARÀ G., “Operazione menu: Analisi,
programmazione e calcoli dagli acquisti alla vendita”, pp. 15 – 29; AA.VV., “Restaurant financial basics”, pp.
189 e seguenti; AA.VV.,“Food and beverage management”, pp. 157 – 159.
128
Sull’argomento, pertanto, IMPARATO P., “Ristoratori si nasce o…? I fondamenti del management della
ristorazione”, p. 136, scrive: “il prezzo così ottenuto è solo un orientamento, fissarlo significherà aver
controllato la concorrenza, aver coerenza con il marketing mix e aver effettuato un’accurata analisi sulla domanda”. Infatti, come precedentemente anticipato e come sarà precisato in seguito, nessun approccio alla determinazione del prezzo è in grado da solo di guidare le decisioni manageriali versa la strada del successo di breve e di medio lungo periodo.
171 come solo la considerazione congiunta delle imposizioni esterne di mercato, nella loro componente legata sia all’offerta già presente sia alle molteplici caratteristiche e manifestazioni della domanda, e di quelle interne d’azienda, costituite principalmente dalla strutturazione dei costi e delle vendite ad esse caratteristiche, consente l’ottenimento di una politica di prezzi consona ad un’ottimizzazione reddituale di breve così come di medio-lungo periodo.
Il sistema più efficace in tale ottica è quindi quello di “combinare tutti gli approcci alla fissazione del prezzo in un unico metodo”129, in grado di contemplare i vari fattori di costo, di marketing, operativi e di correlazione tra prodotti che condizionano la formulazione delle decisioni di prezzo, nella consapevolezza, inoltre, che il successo aziendale è garantito in termini reddituali dall’ottimizzazione complessiva dei ricavi, intesi appunto come risultante di uno specifico mix di vendita, determinato, in parte, anche dalla valutazione da parte della clientela del prezzo del singolo bene in rapporto a quello delle altre proposte presentate dall’azienda130.
129
KEISTER D.C., “Food and beverage control”, p. 209.
130
KEISTER D.C., nell’ultima opera citata, scrive infatti, p. 209: “what you must do is combine all approaches to pricing into one method. Combine economics, marketing, product competition, and cost approaches to pricing into one combined approach to pricing that works for your establishment” e prosegue, p. 210, ricordando che “the vital issue to you is the combined prices of all items and the combined sales of all the items in your product mix. This is what gives you total revenue. You deduct total costs from total revenue to get profit. (…)You want to maximize the sale of the items that will provide the best overall profit for the business”.
172 Definizione degli obiettivi Predeterminazione costi e ricavi Formulazione degli standard operativi Redazione del
Budget Gestione Controllo
Figura 5.1 : Ciclo del sistema di programmazione e controllo
FONTE: Adattamento da AA.VV., “Il controllo di gestione per le PMI: budget e reporting per le piccole e medie
imprese”, p. 34.