La remunerazione del CEO
6.4 La relazione tra remunerazione del CEO e performance economico-finanziaria dell'impresa
6.4.3 Le politiche retributive tradizionali e la dimensione dell'azienda
Le politiche retributive contemporanee hanno avuto origine tra gli anni Sessanta e Settanta del XX secolo, un periodo storico in cui l'economia era in forte espansione, caratterizzato altresì da mosse strategiche orientate alla crescita e all'ampliamento dimensionale delle imprese (Baker, 1990). In questo contesto gli incentivi retributivi elargiti al top management erano basati sulla crescita continua dell'azienda, a prescindere dall'andamento del mercato: ciò contribuì indubbiamente ad un eccesso di capacità produttiva in diversi settori (Murphy, 1997). In altri termini le tradizionali pratiche retributive, sorte appunto in quel contesto, propongono da un lato forti incentivi alla crescita e agli investimenti, e dall'altro pesanti penalità in caso di ridimensionamento dell'azienda a causa dell'eccesso di capacità produttiva. Murphy (1997) sostiene, sulla base di quanto appena esposto, che le tradizionali politiche remunerative sfavoriscono "l'adozione di strategie di ridimensionamento anche quando queste strategie producono grossi benefici per gli azionisti e la società". L'autore ritiene
che quanto sopra riportato nella citazione sia dovuto principalmente a sei diverse ragioni:
• i compensi dei dirigenti sono solitamente correlati alla dimensione dell'azienda e, di conseguenza, all'ampiezza del controllo. La dimensione dell'azienda è per antonomasia la determinante del livello della remunerazione dei dirigenti; tale importanza è dovuta al fatto che generalmente le grandi imprese necessitano di dirigenti con abilità e competenze superiori alla norma, e per queste sono disposte a pagare un prezzo elevato. Poiché, come è stato detto nei paragrafi precedenti, la remunerazione dei dirigenti è fondamentalmente frutto di processi di comparazione tra aziende simili per caratteristiche e facenti parte dello stesso settore o dello stesso mercato, se l'azienda viene ridimensionata i paragoni a livello retributivo saranno effettuati con dirigenti che percepiscono una remunerazione normalmente più bassa;
• i bonus annuali sono spesso legati ai risultati contabili (Healy, 1985). I ridimensionamenti aziendali spesso comportano dei costi che abbattono i profitti contabili nel breve periodo. Tra le voci di costo negative rientrano principalmente la nuova formazione dei dipendenti, i licenziamenti e i programmi di mobilità e di cassa integrazione; a questi elementi si aggiunge la vendita degli impianti e degli stabilimenti produttivi, che pur non essendo delle voci di costo negative spesso non possono essere incluse nel reddito netto. Alla luce di quanto appena riportato emerge dunque che al calo dei risultati contabili positivi corrisponde una riduzione dei bonus legati a questi risultati;
• le componenti non monetarie della retribuzione dei dirigenti sono anch'esse collegate, seppur indirettamente, alla dimensione e alla crescita dell'impresa. Per componenti non monetarie si intendono quei fattori come il potere, il prestigio, l'autorità e la reputazione, che più che alla creazione di valore per gli azionisti sono legati alla sopravvivenza dell'impresa. Si può spiegare la precedente affermazione con un semplice esempio: i manager che riducono la forza lavoro o chiudono gli stabilimenti produttivi spesso diventano impopolari nella comunità di riferimento. Tuttavia i benefici derivanti dal ridimensionamento sono solitamente talmente ampi da compensare il calo del "valore" delle componenti non monetarie della remunerazione;
• interrompere i contratti di lavoro e abbandonare la comunità è spesso spiacevole a livello personale per i dirigenti dell'impresa. I manager che devono implementare politiche di ridimensionamento aziendale incontrano molte volte delle difficoltà dovute agli effetti che tali politiche comportano in primis sui dipendenti e sulla comunità in cui opera l'azienda. È molto più facile infatti mettere in campo strategie orientate alla crescita: aprire nuovi stabilimenti, assumere nuovo personale, intraprendere nuovi programmi di investimento, ecc. ...;
• i manager ritengono frequentemente che l'obiettivo fondamentale dell'impresa non sia la creazione di valore, bensì la sopravvivenza. I dirigenti dell'impresa non sempre capiscono che il percorso della ristrutturazione aziendale è un'ottima strategia a lungo termine per il benessere dell'azienda, degli azionisti e della comunità. Coloro che non comprendono tale mossa strategica preferiscono la differenziazione e l'introduzione di nuovi prodotti anche in settori dove non hanno alcuna esperienza e dai quali non otterranno alcun vantaggio competitivo; • il ridimensionamento potrebbe anche costare al dirigente il posto di lavoro. Viste
le loro competenze firm-specific (sono infatti piuttosto pochi quelli che possono vantare delle esperienze di successo in imprese diverse) i CEO spesso vedono di cattivo gusto le ristrutturazioni aziendali, poiché tale scelta viene spesso vista come un possibile passo verso la chiusura dell'impresa e la perdita del posto di lavoro.
Da quanto esposto nell'analisi appena condotta è alquanto appropriato affermare che le remunerazioni dei CEO, soprattutto per quel che concerne la parte variabile, dovrebbero essere meno improntate ai risultati prettamente contabili - come appunto il profitto - e più orientate verso l'effettiva ricchezza prodotta a favore degli azionisti e della comunità. Va tuttavia sottolineato che l'utilizzo predominante delle misure contabili come parametro di riferimento per bonus ed incentivi trova i motivi principali nelle maggiori oggettività e facilità di osservazione rispetto ad altre misure che, seppur efficaci, sono molto complesse da valutare.
6.5 Conclusione
La remunerazione del CEO, determinata in seguito a un processo di comparazione con le imprese caratteristicamente simili facenti parte dello stesso settore e, più in generale, dello stesso mercato, viene stabilita dal consiglio di amministrazione con l'ausilio di un comitato istituito appositamente.
La remunerazione si divide solitamente in una parte fissa e in una variabile; dopo averne approfondito una per volta le diverse componenti, è stato dato spazio a tre particolari aspetti correlati alla relazione tra performance del CEO e performance d'impresa:
a) le caratteristiche di una politica retributiva efficace al fine di motivare il CEO a perseguire l'obiettivo fondamentale della creazione di valore per l'impresa e i suoi azionisti;
b) i comportamenti e gli atteggiamenti che connotano un CEO la cui remunerazione è inferiore o superiore a quella media del settore o del mercato di riferimento, con conseguenti effetti positivi o negativi sulla performance d'impresa;
c) la ragione per cui i sistemi retributivi tradizionali scoraggiano il ridimensionamento dell'azienda anche quando questo potrebbe apportare importanti benefici sia per l'impresa (e quindi anche per gli azionisti e per lo stesso CEO), sia per la comunità.
La disamina della relazione tra remunerazione del CEO e performance sociale dell'impresa troverà spazio nel capitolo seguente all'interno del paragrafo 7.6.7.