Il ruolo del contesto negli effetti della CEO duality sulla performance d'impresa

Con l'analisi delle due teorie si sono individuati due estremi di un continuum: da un lato, la teoria dell'agenzia considera negativamente la duality, poiché questa accresce pericolosamente il potere del CEO (che in questo caso è anche presidente del CdA), che in quanto agente è già per sua natura un soggetto opportunista che si preoccupa in primo luogo di massimizzare la sua condizione personale; dall'altro lato, la stewardship theory sostiene che il CEO porti con sé caratteristiche quali l'altruismo, il sacrificio, e il prodigarsi per il bene dell'impresa (Boyd, 1995). Detto ciò, nella realtà i casi che si identificano con l'una con l'altra teoria rappresentano un numero irrisorio, vista la netta

prevalenza di situazioni aziendali in cui si manifestano elementi appartenenti ad entrambe le posizioni esaminate. A tal punto appare spontaneo il sorgere di una precisa domanda: in quali situazioni pratiche la CEO duality è positiva o negativa? O in altri termini: in quali casi predominano gli elementi di una teoria piuttosto che gli aspetti dell'altra?

Boyd (1995) ritiene che per analizzare in modo esaustivo il tema degli effetti della

CEO duality sull'impresa sia necessario adottare un approccio di tipo contingente. Di

fatto egli ritiene che per comprendere a fondo la relazione tra duality e performance aziendale sia fondamentale considerare le circostanze contestuali in cui agisce l'impresa, le quali condurranno ad effetti positivi o negativi a seconda delle situazioni. L'autore, partendo da questa considerazione e approfondendo la letteratura dedicata al tema al centro del nostro ragionamento, propone un doppio tipo di analisi sull'importanza del contesto ai fini dell'efficacia della CEO duality.

La prima prospettiva prende spunto dall'individuazione di quelle che Dess e Beard (1984) ritengono siano le tre dimensioni fondamentali dell'incertezza ambientale: munificenza, dinamicità, complessità. A seconda della presenza di questi fattori all'interno del contesto competitivo, l'impresa dovrà fronteggiare diversi livelli di incertezza, con logici riflessi sulla sua performance.

La munificenza esprime l'abbondanza di risorse presenti nel settore di riferimento. In contesti caratterizzati da scarsità di risorse l'incertezza è sicuramente molto elevata, in primis con riferimento alle modalità di accesso alle stesse risorse: emerge quindi una relazione di tipo negativo tra munificenza e incertezza ambientale. Boyd (1995) ritiene che la CEO duality potrebbe ottenere maggiore successo (in termini di benefici apportati alla performance d'impresa) in contesti che si distinguono per la bassa munificenza.

La volatilità ambientale, che presenta un rapporto di proporzionalità diretta con l'incertezza del contesto competitivo, è indice del livello di dinamicità del settore in cui opera l'azienda. Il contributo di Keats e Hitt del 1988 evidenzia che “le imprese affrontano la dinamicità ambientale attraverso la creazione di strutture organizzative semplici”. Tra queste rientra anche la CEO duality: poiché questa permette rapidità di adattamento ai cambiamenti intervenuti nel contesto, potrebbe essere indubbiamente favorevole per il conseguimento di risultati aziendali positivi.

disuguaglianza tra i competitor”, mentre Boyd (1995) la identifica semplicemente con i livelli di eterogeneità presente nell'ambiente e di concentrazione di risorse. Tra l'incertezza e questa sua dimensione vi è una relazione di tipo positivo: un contesto sarà tanto più incerto quanto più elevata sarà la sua complessità. In un ambiente molto complesso sono richieste un maggior numero di decisioni strategiche (Aldrich, 1979); poiché queste vengono prese in modo più semplice se in azienda vige la CEO duality, questa sarà più vantaggiosa (con riferimento agli effetti positivi sulla performance d'impresa) in contesti competitivi molto complessi piuttosto che in ambienti connotati da scarsa complessità.

L'altro tipo di analisi condotta da Boyd (1995) ha lo scopo di giungere a delle conclusioni più generali in merito all'importanza del contesto riguardo agli effetti provocati dalla CEO duality sulla performance d'impresa. Lo stesso autore riporta che in ambienti che si distinguono da elevata incertezza l'impresa tenta di adattarsi al contesto riducendo il numero dei membri dei vari organi di vertice e istituendo un ampio numero di corpi di connessione tra questi organi; in questo modo l'organizzazione sarà facilitata nell'adattamento ai continui mutamenti nel contesto competitivo. Hambrick e Finkelstein (1987) sostengono che in ambienti per lo più stabili sia meno necessario un CEO con una discrezionalità e un potere considerevolmente ampi, poiché sono minori gli interventi strategici per i quali viene solitamente chiamato in causa. Al contrario, una struttura societaria costituita soprattutto ai vertici da organi snelli (in particolare se il leader dell'azienda è rappresentato da un unico soggetto come nel caso della CEO

duality) sarà particolarmente vantaggiosa in contesti turbolenti, poiché permetterà

all'azienda di affrontare le complesse situazioni che si presentano in modo più rapido ed efficace. Proprio la rapidità di risposta dell'organizzazione ai cambiamenti ambientali è stata ritenuta un elemento fondamentale per una performance d'impresa positiva da numerosi autori, tra i quali Bourgeois e Eisenhardt (1987, 1988) e Judge e Miller (1991). La CEO duality, seppur sacrificando aspetti molto importanti del processo decisionale quali la condivisione, la partecipazione e la ricerca del consenso, lo semplifica, rendendolo conseguentemente più veloce (Boyd, 1995). Considerando allo stesso tempo l'estrema importanza di una pronta risposta dell'azienda ai cambiamenti frequenti che si verificano in un contesto competitivo molto incerto, e la congruità delle caratteristiche della CEO duality con modalità decisionali ed esecutive tempestive, si

rinforza pesantemente la tesi secondo cui la duality produca i suoi maggiori benefici per la performance d'impresa in ambienti che si distinguono - riprendendo le tre dimensioni dell'incertezza descritte prima - per scarsità di risorse (munificenza), ampia volatilità (dinamicità) ed alta disuguaglianza tra i vari concorrenti presenti sul mercato (complessità).

5.4 Conclusione

La CEO duality, pratica di governance frequentemente adottata nelle grandi imprese (soprattutto in quelle statunitensi), consiste nell'unione di due figure professionali del vertice societario: il Chief Executive Officer e il presidente del consiglio di amministrazione. Affidare ad un unico soggetto questi ruoli fondamentali significa in primo luogo dotare il leader di una imparagonabile discrezionalità; seguendo i principi della teoria economica classica, ogni individuo tenta di perseguire la massimizzazione della propria utilità: in questo caso il leader dell'organizzazione si preoccuperebbe innanzitutto del soddisfacimento degli interessi personali, che potrebbero essere anche molto lontani da quelli dell'azienda per cui lavora. Tuttavia, un'ampia discrezionalità permette anche di dare all'impresa un indirizzo strategico più nitido e di rendere più rapido il processo decisionale, evitando quelle situazioni di impasse che potrebbero far perdere efficacia alle mosse strategiche dell'azienda.

In generale la ricerca empirica ha riportato risultati poco significativi sugli effetti della CEO duality sulla performance d'impresa; attraverso l'analisi di due importanti teorie - la teoria dell'agenzia e la stewardship theory - è stato possibile mettere in mostra in maniera più approfondita gli aspetti positivi e negativi della CEO duality. Se per l'agency theory la duality accresce il potere del CEO in maniera pericolosa, ripercuotendosi negativamente sulla performance dell'azienda, la stewardship theory considera positivamente l'impiego nella struttura organizzativa di tale pratica di

governance, poiché questa apporta importanti benefici ai risultati dell'impresa.

Dal contributo di Boyd (1995), molto esaustivo nell'approfondimento della relazione tra CEO duality e performance d'impresa, emerge un aspetto di portata considerevole: il contesto in cui opera l'azienda. Boyd (1995) sostiene che la CEO duality produca effetti positivi o negativi sui risultati dell'impresa a seconda delle circostanze ambientali che la

stessa deve affrontare. In base a come si presentano le caratteristiche contestuali, individuate da Dess e Beard (1984) nella munificenza, nella dinamicità e nella complessità, la performance aziendale verrà influenzata positivamente o negativamente dalla CEO duality.

CAPITOLO 6