Il rapporto tra la remunerazione del CEO e la CSP

Sulla base di quanto è stato spiegato in precedenza si può affermare con tutta tranquillità che la CSP può essere considerata una sorta di indicatore che misura l'allineamento tra la performance d'impresa e i suoi stakeholder (Deckop, Merriman e Gupta, 2006); in quest'ottica l'azienda ha una vera e propria responsabilità di tipo etico nel massimizzare la sua performance sociale. Una questione che negli ultimi anni sta

assumendo crescente importanza sia negli studi accademici, sia nelle diverse realtà aziendali, riguarda il collegamento tra la remunerazione del CEO e la CSP. Entrando più nello specifico, ricercatori, economisti e uomini d'affari si chiedono come la remunerazione del CEO possa costituire uno stimolo per lo stesso soggetto al fine di migliorare la performance sociale dell'impresa (Deckop, Merriman e Gupta, 2006). Nonostante la CSR costituisca a tutti gli effetti un'area di interesse fondamentale per l'impresa, ancora oggi sono rari i casi in cui la retribuzione del CEO sia composta da elementi variabili legata esclusivamente alla performance sociale, stante il fatto che sono ancora predominanti le componenti correlate a misure di performance finanziarie, legate ad indici contabili o azionari (Jensen, Murphy e Wruck, 2004).

Generalmente la remunerazione del CEO è composta da voci quali lo stipendio, i bonus annuali (legati al raggiungimento di obiettivi di breve termine) e gli incentivi a lungo termine (come le stock option), elementi che a seconda dei casi variano la loro percentuale sul totale della retribuzione. Concentrandosi unicamente sulla remunerazione del CEO, ciò che determina la qualità e la quantità dell'attenzione riposta nella CSP è la proporzione tra incentivi a breve termine e incentivi a lungo termine. A questo proposito va notato che qualora la retribuzione variabile del CEO fosse collegata per la maggior parte ad obiettivi di performance di breve periodo - riconducibili per la maggior parte a risultati finanziari ed economici - le decisioni del CEO sarebbero rivolte prevalentemente al perseguimento di tali obiettivi, trascurando quelli raggiungibili invece nel lungo periodo.

Gli incentivi che fanno parte della retribuzione dei dirigenti possono indirizzare l'attenzione di quest'ultimi verso specifici obiettivi che hanno risvolti sia in termini economici e finanziari sia in termini sociali (Donaldson e Preston, 1995). Nella relazione tra remunerazione del CEO e performance sociale d'impresa un importante fattore è costituito dal consiglio di amministrazione, ossia l'organo solitamente deputato a stabilire l'ammontare e le componenti della retribuzione del CEO. Non può quindi essere trascurato il ruolo svolto dal CdA nell'incoraggiare o disincentivare il CEO e il resto del management aziendale all'implementazione di politiche sociali e ambientali (McGuire, Dow e Argheyd, 2003) che vanno ad accrescere il benessere degli

stakeholder da un lato, e la performance sociale ed economico-finanziaria dall'altro. Gli

indicatore dell'orientamento delle preoccupazioni prioritarie dei proprietari e degli amministratori dell'impresa: nel caso in cui gli incentivi siano in prevalenza correlati al conseguimento di risultati di performance finanziaria, gli obiettivi della proprietà e del CdA saranno principalmente di natura finanziaria; nel caso in cui gli incentivi siano in larga parte collegati al raggiungimento di risultati apprezzabili in termini di CSP, l'attenzione della proprietà e del CdA sarà in buona parte spesa nella direzione della CSR.

Le attività e le politiche destinate a risolvere le questioni legate alla CSR - come la tutela dei diritti umani, la salvaguardia dell'ambiente, la discriminazione sul luogo di lavoro, la sicurezza dei dipendenti, la qualità dei prodotti, ecc. ... - producono i loro effetti sulla performance d'impresa soprattutto nel lungo termine, anche se in alcuni casi si possono conseguire dei risultati positivi - principalmente in termini di reputazione dell'impresa (la quale influenza tra le altre cose il valore delle azioni) - anche nel breve termine (Orlitzky, Schmidt e Rynes, 2003). Deckop, Merriman e Gupta (2006) sostengono che se i bonus retributivi fossero focalizzati su obiettivi di breve termine il CEO sarebbe in qualche modo disincentivato ad intraprendere azioni al fine di migliorare la CSP; egli infatti investirebbe le risorse a disposizione dell'azienda nelle attività che permetterebbero di conseguire quei risultati confacenti agli incentivi di breve periodo della sua retribuzione, ottenendo performance economiche positive a breve termine, ma negative nel lungo, vista la scarsa attenzione alla CSR (che come è stato segnalato in precedenza, produce risultati non solo sociali, ma anche economici, nel lungo periodo).

Al contrario, se la remunerazione del CEO fosse composta da incentivi basati sull'ottenimento di risultati nel lungo periodo, il CEO sarebbe decisamente più propenso a perseguire una strategia molto più convergente con le richieste avanzate dai diversi

stakeholder dell'impresa, tenendo quindi conto delle questioni sociali ed ambientali

(Deckop, Merriman e Gupta, 2006). Fissare incentivi di lungo termine da un lato distoglie la totalità dell'attenzione del CEO dagli obiettivi di breve termine, facendo sì che egli si preoccupi anche di quelle attività che per produrre i loro benefici necessitano di tempi abbastanza lunghi (come nel caso dei programmi legati alla CSR), e dall'altro consente di creare una relazione più solida e duratura tra CSP e performance finanziaria dell'impresa.

7.7 Conclusione

In questo capitolo sono stati approfonditi tre temi principali: a) il concetto di Corporate Social Performance;

b) il rapporto tra CSP e performance finanziaria dell'impresa;

c) l'influenza delle caratteristiche del Chief Executive Officer sulla CSP.

Per quanto riguarda il primo punto, è stato imprescindibile compiere una breve premessa teorica sul costrutto che precede (secondo una prospettiva logica e non necessariamente cronologica) la CSP, ossia la Corporate Social Responsibility; in questo modo è stato possibile passare all'analisi del concetto di performance sociale d'impresa con la consapevolezza di aver compreso l'impianto teorico sul quale poggia. Dopo aver così definito esaustivamente la nozione di CSP - servendosi di numerosi contributi accademici sul tema, in molti casi divergenti sia dal punto di vista concettuale che da quello temporale - è stato dato risalto ai programmi e alle politiche che consentono di implementarla, sono stati elencati e descritti gli outcome e i risultati ad essa riconducibili, nonché sono stati riportati i principali metodi di valutazione con le relative misure.

In seguito il focus del capitolo si è spostato verso gli effetti che la CSR produce sull'impresa e sulla sua performance economica e finanziaria. Si è quindi cercato di analizzare il rapporto tra quest'ultima e la CSP, notando come questi due “elementi” diano luogo ad un circolo virtuoso per cui il primo fattore migliora l'altro, il quale successivamente produce effetti positivi sul primo. Altra evidenza che emerge dalla letteratura riguarda il fatto che la CSP, al contrario di quanto sostengano i fautori della teoria economica neoclassica, è un'importante fonte di ricchezza anche per gli

stakeholder interni, su tutti gli azionisti.

Nel paragrafo 7.6 infine, la trattazione si è concentrata su quelle caratteristiche del CEO - già ampiamente descritte nei capitoli tre, quattro e sei - ritenute dalla letteratura accademica le più influenti sulla performance sociale dell'impresa: genere, tipo e livello di istruzione, orientamento funzionale, stile di leadership, durata della permanenza in carica, esperienza internazionale e remunerazione. Nella parte empirica di questo lavoro si cercherà di capire se tali caratteristiche condizionano effettivamente la Corporate

CAPITOLO 8

Caratteristiche del CEO, performance finanziaria e performance