Il low cost – high value in relazione alla progettazione e produzione

Un approccio del tipo low cost-high value individua come obiettivo della filosofia progettuale e produttiva la riduzione dei costi aziendali in tutti i processi operativi, dalla logistica all’assistenza postvendita, senza penalizzare però quegli elementi che generano valore per il cliente. Il prezzo finale si compone di varie voci, alcune che non hanno molto a che fare con la qualità del prodotto\servizio finale e che quindi possono essere ottimizzate senza che venga ritoccata la qualità offerta al cliente. Il low cost viene visto come un punto di arrivo di un percorso di innovazione e di ottimizzazione dei processi operativi aziendali, in particolare si dovrebbe intervenire su quattro differenti aree di lavoro:

v i processi operativi: le imprese dovrebbero revisionare tali processi dal un punto di vista dell’efficacia ed efficienza in relazione rispettivamente, agli obiettivi strategici aziendali e in relazione alle attività e risorse che vengono coinvolte e quindi anche le modalità secondo cui il lavoro viene svolto. Devono inoltre essere monitorati costantemente le prestazioni e i costi ad essi connessi;

v le risorse e l’organizzazione: a tutti i livelli di responsabilità devono essere costantemente comunicati gli obiettivi ed i risultati sia sperati, che voluti e anche raggiunti. Le risorse interne all’azienda devono essere costantemente motivate e coinvolte;

v la supply chain: per questa area di lavoro è importante andare a valutare le possibili implicazioni e\o benefici che possono derivare da un’integrazione verticale, ossia dal controllo interno di numerose fasi della filiera. Ovviamente è anche fondamentale andare a controllare costantemente il livello di attività e di raggiungimento dei target prefissati all’interno di tutta la filiera;

v l’innovazione: innovare è molto importante per riuscire a mantenersi sempre presenti sul mercato, essere sempre riconosciuti ed apprezzati. Le imprese devono cercare di mantenere costante il flusso di feedback con i settori della progettazione, ingegneria e della ricerca e sviluppo.

La catena del valore (anche detta value chain), rappresenta tutte le attività di una singola area d’affari di un’azienda diversificata o dell’intera attività dell’azienda stessa che può essere specializzata o mono-prodotto. La catena del valore della singola impresa è parte di un sistema più ampio, composto dalle catene del valore di tutte le aziende coinvolte nella filiera produttiva, come ad esempio produttori, fornitori e distributori.

Dalla value chain si possono individuare due elementi essenziali da cui le aziende possono partire per creare un prodotto\servizio valido: le attività che generano valore e il margine. Le prime possono misurarsi in termini di costi necessari per realizzarle, mentre il margine è il valore che viene creato dalla combinazione delle attività della catena del valore stessa, cioè ciò che l’azienda ricava dalla vendita dei prodotti\servizi al netto dei costi necessari per realizzarli.

Tutte le diverse attività ed interazioni contribuiscono a creare il vantaggio competitivo: le aziende low cost competono principalmente sui costi, separando le attività per meglio comprenderne l’impatto sui costi complessivi, e per svolgere al proprio interno quelle strategicamente rilevanti in modo più economico ed efficiente rispetto a quanto potrebbe fare la concorrenza.

La catena del valore è diversa per ogni singola azienda e ne riflette la storia, l’organizzazione, le strategie, le persone, la mentalità e le abitudini. Ciascuna impresa dovrebbe analizzare la propria catena del valore con l’obiettivo di individuare essenzialmente i fattori che determinano i costi dei diversi processi aziendali e la loro importanza relativa, i motivi per i quali l’impresa sostiene dei costi differenti rispetto ai competitors e le attività che dovrebbero essere decentrate all’esterno (decisione make or buy).

4.1 L’eccellenza operativa e il “miglior costo totale”

Si possono individuare tre modelli56 utilizzati per raggiungere la leadership di mercato:

1. Miglior costo totale: le imprese in questo caso, mirano all’eccellenza operativa, fornendo ai clienti prodotti o servizi affidabili e a prezzi competitivi, consegnandoli con minime difficoltà o inconvenienti.

2. Miglior prodotto: le aziende puntano ad una leadership di prodotto (ad esempio Apple Computers, Nike, Sony), fornendo prodotti che continuamente ridefiniscono lo stato dell’arte.

3. Miglior soluzione complessiva: si ricerca l’intimità con il cliente rispondendo ai bisogni dei clienti attraverso una soluzione globale, non solo un prodotto o un servizio (ad esempio gli abiti fatti su misura).

Le aziende che hanno avuto maggior successo, seguono in generale , alcune regole: - Forniscono la migliore offerta sul mercato eccellendo in una specifica

dimensione di valori, offrendo proposte avvincenti.

- Mantengono un adeguato standard su altre dimensioni di valori del business. - Dominano il mercato migliorando il valore anno dopo anno

- Costruiscono un modello operativo sintonizzato e dedicato a fornire un valore senza eguali. Migliorare il valore per il cliente è fondamentale per la leadership di mercato.

Migliorare il modello operativo può far sì che l’offerta dei concorrenti sembri meno attraente, o addirittura può distruggere la loro posizione rendendo la loro proposta di valore obsoleta.

Le aziende low cost, orientate al raggiungimento del miglior costo totale, devono seguire determinate regole finalizzate al raggiungimento dell’eccellenza operativa. L’eccellenza operativa deve offrire una combinazione di qualità, prezzo e facilità di acquisto che nessun altro sul mercato può raggiungere o eguagliare.

56  _{Fonte:  Michael  Treacy  e  Fred  Wiersema,  “The  Discipline  of  Market  Leaders”,  Addison-­‐  Wesley}  

Parlando dell’eccellenza operativa, le principali aree di intervento possono individuarsi nelle: risorse umane, transazioni efficienti, information technology e customer service. Per quanto riguarda l’area delle risorse umane, per raggiungere l’eccellenza operativa, si deve avere ben chiaro che ciò che conta ed è importante è l’insieme di tutte le persone e non i singoli individui, i quali devono cooperare per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Tutti devono conoscere i piani di lavoro e devono essere egualmente coinvolti.

Passando all’efficienza delle transazioni, si individua come dovrebbero essere utilizzate delle procedure automatizzate; tutte le singole azioni e attività devono essere coordinate e collegate attraverso una migliore e rapida comunicazione. Elemento molto importante è il process re-engineering. Tale processo prevede un radicale intervento di ristrutturazione organizzativa, volto a ridefinire i processi aziendali, facendo leva sulle potenzialità di coordinamento e controllo offerto dalle nuove tecnologie. Diventa importante razionalizzare i collegamenti, eliminare le duplicazioni e i ritardi.

Per information technology, infine, si intendono tutti quei sistemi informativi integrati che devono essere utilizzati al fine di garantire un controllo completo e rigoroso della qualità e dei costi e, di conseguenza, consentire di poter prendere delle decisioni tempestive.

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