Il low cost come strategia aziendale

In un mercato che ha subito profondi mutamenti, soprattutto negli anni recenti, le imprese devono valutare le nuove prospettive di mercato e verificare se le strategie finora adottate siano adatte ad affrontarle. Il low cost è una delle grandi innovazioni degli ultimi 20 anni, tanto da essere considerato un nuovo paradigma strategico- organizzativo in grado di indirizzare le scelte dei manager. È opportuno ripetere che l’espressione “low cost” non si riferisce solo al prezzo del prodotto o del servizio offerto ma a una strategia aziendale complessa, che si posiziona tra la strategia di leadership di costo e quella inerente al valore dell’offerta.

Si tratta di una strategia di creazione di valore che non si rivolge a un’unica fascia di mercato ma a consumatori di quasi tutte le fasce sociali: sia a coloro per i quali il risparmio è essenziale ma che ricercano comunque un certo valore nelle loro scelte di acquisto, sia a quelli che, pur potendo spendere, scelgono in maniera razionale le categorie di beni e servizi per cui sono disposti a pagare di più e quelle su cui ritengono di voler ottimizzare il rapporto prezzo/valore.

Di seguito riportiamo le caratteristiche principali delle tre strategie sopra citate:

• leadership di costo: un’azienda persegue un vantaggio di costo se i suoi costi cumulativi per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti. Il valore strategico di costo dipende dalla sua sostenibilità: la sostenibilità si verifica se le fonti del vantaggio di costo per un’impresa sono difficili da imitare o duplicare da parte dei suoi principali concorrenti. Il vantaggio di costo conduce ad una prestazione superiore, se l’impresa fornisce al cliente un livello accettabile di valore, in modo tale che il suo vantaggio di costo non venga annullato dalla necessità di chiedere un prezzo più basso rispetto a quello dei concorrenti. La posizione di costo relativa di un’impresa è determinata da due fattori: la posizione della sua catena del valore rispetto a quella dei concorrenti; la propria posizione relativa rispetto alle determinanti di costo di ogni attività. Le imprese che hanno successo come leader di costo spesso lo rimandano a numerose fonti all’interno della catena del valore: questa strategia aziendale spesso impone che si esaminino tutte le attività dell’impresa stessa, per individuare le occasioni per ridurre i costi e che tutte queste vengano perseguite coerentemente. La riduzione dei costi ovviamente non deve compromettere le caratteristiche essenziali dei prodotti. Non si hanno elevati investimenti nel marketing e solitamente l’obiettivo primario è quello di far risaltare il basso prezzo; inoltre risultano altrettanto ridotti gli investimenti necessari per la costruzione del brand. Il target a cui mira tale strategia è trasversale;

• valore dell’offerta: in questo caso il target di riferimento si estende a quegli acquirenti che sono attenti al valore e che sono disposti a pagare un prezzo elevato per poterlo ottenere. Le imprese che scelgono di perseguire tale strategia devono avere la capacità di offrire ai propri clienti, prodotti o servizi con un elevato rapporto valore/prezzo; tale rapporto si andrà a collocare su fasce di prezzo comunque elevate. I prodotti/servizi offerti sul mercato hanno caratteristiche attraenti anch’esse collocate su alte fasce di prezzo. Analizzando la funzione marketing vediamo come, in tale tipologia di strategia, si abbiano investimenti rilevanti destinati a mettere in risalto il valore dell’offerta, evidenziando caratteristiche analoghe ad un prezzo inferiore oppure

caratteristiche superiori a parità di prezzo. Infine possiamo osservare come gli investimenti destinati alla costruzione del brand siano molto elevati;

• low cost: questa strategia aziendale si rivolge ad acquirenti attenti al miglior rapporto prezzo/valore e non disposti a pagare un prezzo elevato; sono solitamente persone che svolgono la cosiddetta treasure hunting. Il vantaggio competitivo ricercato si basa sulla minimizzazione dei costi cercando comunque di offrire un elevato rapporto valore/prezzo su fasce di prezzo ridotte. I prodotti e/o servizi che vengono offerti cercano di dare al cliente un mix di valore elevato mantenendo sempre un basso profilo per quanto riguarda i prezzi. Analizzando il processo produttivo, si può osservare che, lo stesso viene sottoposto a continue revisioni e questo perché si ricerca costantemente la riduzione dei costi generando però la soddisfazione del mix di valore che il cliente individua e valuta come rilevante ed interessante rispetto al prezzo che viene richiesto. Per quanto riguarda la funzione marketing, gli investimenti effettuati in questo caso, sono volti a mettere in risalto il valore dell’offerta, evidenziando la capacità di soddisfare i valori fondamentali per i clienti rispetto alla fascia di prezzo all’interno della quale si posizionano. Gli investimenti richiesti per la costruzione del brand sono intermedi, ma molto efficaci poiché non vengono realizzati tramite strategie convenzionali di comunicazione.

Gli elementi distintivi del modello low cost – high value sono quindi riconducibili ai seguenti tre:

a. individuazione del mix di valore ottimale per il cliente, esaminando il settore di riferimento e la fascia di prezzo considerata;

b. progettazione della catena del valore, identificando le ottimizzazioni possibili, per offrire il mix di valori individuato a costi competitivi e vantaggiosi rispetto alla concorrenza di settore, cercando di mantenere margini interessanti per l’impresa stessa;

3.1 Il concetto di mix di valore

Il mix di valore è una delle principali caratteristiche del low cost- high value. Il fattore più importante, oltre a ottimizzare i processi aziendali chiave (come ad esempio realizzare integrazioni verticali piuttosto che controllare direttamente la supply chain per migliorare l’attività dei propri fornitori), è determinare con chiarezza su quali aspetti di valore concentrarsi e su quali invece, effettuare delle rinunce. I consumatori e alcuni responsabili aziendali valutano l’attrattività di un prodotto o servizio principalmente in termini di rapporto tra qualità e prezzo. Tale visione è limitata e può mettere a rischio l’intera strategia di presentazione del bene. È evidente che esistono differenze tra i vari prodotti\servizi offerti sul mercato in termini di qualità intrinseca, ma non deve essere assolutamente tralasciata quella che viene definita “qualità percepita”, la quale rappresenta un’importante motivazione d’acquisto per i consumatori.

Possiamo fare un esempio riferito al settore dell’abbigliamento; il termine qualità in questo settore, viene spesso associato dalle aziende, alla qualità del filato, alla resistenza ai lavaggi piuttosto che alla qualità della lavorazione e delle rifiniture.

Ci sono però altri elementi che vengono fatti rientrare all’interno del concetto di qualità percepita come ad esempio, il contenuto di design, l’ampiezza e la profondità della gamma dei prodotti\servizi offerti e il livello di assistenza al cliente offerta presso il punto vendita. Questi ultimi fattori non vengono fatti rientrare nel concetto di qualità assoluta (o tecnica) ma influiscono sulla qualità percepita dai clienti e anche sui costi e sul successo commerciale dell’impresa stessa.

Per ciascun settore produttivo vanno individuati con precisione i punti di forza e di valore che si intendono privilegiare e quindi successivamente si deve valutare il mix ritenuto più competitivo in relazione al prezzo che si ritiene di proporre.

Nella valutazione dei consumatori finali, come già detto, la qualità percepita è fondamentale ed è funzione di una serie di fattori, quali:

• prezzo: è una grandezza molto importante, che viene però valutata dal cliente non in modo univoco ed esclusivo, ma collegandolo e confrontandolo ad altre grandezze che compongono il cosiddetto marketing mix (product, price, place, promotion). Anche nel settore delle offerte low cost il prezzo è ancora oggi fondamentale, ma non riveste più un potere totalitario nella mente della maggior parte dei consumatori. Ciò accade anche nei momenti di crisi, nonostante la sensibilità al prezzo sia differente;

• valore tecnico: individua le caratteristiche del prodotto\servizio relative alla qualità delle materie prime utilizzate, del processo di lavorazione, dell’assemblaggio e del design. Per l’impresa è importante riuscire a capire in che cosa differiscono, per caratteri tecnici, i propri prodotti rispetto a prodotti simili venduti magari ad un prezzo differente ed inoltre, capire se la differenza qualitativa in termini tecnici, è talmente significativa da giustificare il sovraprezzo richiesto;

• valore funzionale: capacità del prodotto offerto di assolvere nel modo migliore le funzioni principali per cui il bene è stato acquistato e la relativa durata minima prevista. Ad esempio se si acquista un capo di abbigliamento a un prezzo ridotto, 16.90 euro ,di solito la durata minima prevista, o comunque attesa, non sarà per più stagioni ;

• shopping experience: comprende i fattori relativi alla gradevolezza del punto vendita o del sito internet di riferimento, alla cortesia e gentilezza del personale, al livello di assistenza in fase di vendita e post vendita e alla gratificazione generale derivante dall’acquisto;

• brand experience: comprende l’insieme di attività di comunicazione finalizzate alla creazione, gestione e sostegno del brand cercando di ottenere vicinanza, partecipazione e complicità dei consumatori. Questi vivono la brand experience in senso olistico, dimenticando le differenze tra contenuti/supporti digitali e materiali. Lo spazio fisico di vendita è utilizzato come elemento portante della brand experience, monitorato per comprendere i reali bisogni del consumatore e aumentare lo store traffic e hit rate;

• valore emotivo: comprende i contenuti relativi al significato emotivo dell’acquisto stesso e alla conseguente soddisfazione del cliente. Il valore emotivo può esprimersi ad esempio attraverso il packaging, elemento che spesso viene considerato poco ma che, specialmente in alcuni settori, può influenzare e favorire gli acquisti d’impulso. Le imprese devono tenere sotto controllo quelli che sono i pensieri e i sentimenti che i propri prodotti riescono a suscitare, le emozioni successive all’acquisto e come questo acquisto verrà visto da parte di amici e familiari.

Un confronto accurato rispetto alle componenti del valore può aiutare i manager ad acquisire una maggiore consapevolezza rispetto al corretto posizionamento dell’azienda. Successivamente il vantaggio competitivo va ricercato nell’ottimizzazione della catena del valore, con l’obiettivo di diminuire i costi rispettando il posizionamento voluto rispetto al valore.