NET-Y

La rete NET-Y di Viareggio nasce in un territorio che è caratterizzato dalla presenza di centinaia di imprese di piccola dimensione e di cantieri navali di dimensioni maggiori che, negli anni, hanno contribuito a realizzare uno dei più importanti distretti industriali nel settore della nautica da diporto a livello europeo.

un gruppo di cinque piccole imprese, con l'obiettivo di individuare soluzioni innovative per la nautica di lusso tramite una proposta integrata che fosse in grado di sfruttare le applicazioni informatiche e telematiche nell'ideazione di nuovi modi di gestire la vita a bordo.

La storia ha inizio dall'intuizione di un'azienda, nata come spin-off di un progetto di ricerca nel campo della telematica con il fine di migliorare l'accessibilità alle tecnologie di rete nell'integrazione di sistemi e impianti per le abitazioni.

In maniera casuale, nacque l'idea di volgere attenzione anche alla nautica con la medesima intenzione di integrazione tecnica e da una prima commessa per uno yacht di lusso, ne seguirono altre grazie alla comunicazione tra cantieri e armatori.

La rete nasce conseguentemente a questo approccio come rafforzamento dell'esperienza di lavoro sulle prime commesse per la nautica.

In questo modo, un gruppo di cinque aziende che avevano già collaborato si trovano a dover progettare un nuovo modo di cooperare mantenendo, al tempo stesso, l'autonomia da un punto di vista gestionale e commerciale.

Si è quindi proposto di integrare le specializzazioni aziendali in un'unica capacità di offerta per soluzioni “chiavi in mano” di sistemi integrati di bordo.

I motivi che hanno portato le cinque aziende ad intraprendere la strada del “contratto di rete” sono stati l'offerta di sistemi di illuminazione, sistemi elettrici, audio-video e controllo tutti in una soluzione singola per semplificare e personalizzare a prezzi maggiormente convenienti.

Durante i primi incontri, tutte le aziende si sono dimostrate d'accordo circa l'importanza di presentarsi ai singoli cantieri e agli armatori con un'offerta unica. Poi, in un secondo momento, l'iniziale entusiasmo si è venuto a scontrare con le difficoltà del mercato e con le diversità di visione dei singoli imprenditori.

Inizialmente, la forza delle cinque aziende era data dall'apparente semplicità tecnica nel definire un'offerta integrata ma il mercato non è stato di aiuto nella fase di avvio della rete.

Il settore della nautica ha visto più che dimezzare commesse e ordinativi e la crisi ha fatto emergere delle diversità tra i partner dovute ai diversi modi di reagire nei confronti delle difficoltà.

diversificare verso altri settori, mentre le altre aziende si sono isolate mostrando le loro debolezze.

Nonostante tutto, la rete è comunque riuscita ad acquisire e a gestire con successo nuove commesse anche se i vantaggi non sono stati ottenuti da tutti i partner in maniera equivalente.

Gli aspetti positivi nell'aver stipulato il contratto di rete fanno riferimento al valore aggiunto dell'offerta integrata, mentre le difficoltà sono legate all'incapacità di guardare dentro alle singole imprese prima di arrivare al contratto.

Ad esempio, le debolezze di alcune imprese non si possono superare solo tramite la collaborazione con altre PMI, oppure con i cofinanziamenti pubblici allo sviluppo della rete e, nel caso della rete NET-Y è mancato un percorso di miglioramento e di avvicinamento graduale alla rete.

Alcuni partner hanno visto la rete come l'unica strada per superare le difficoltà ma, in realtà, occorre una capacità manageriale maggiore e il superamento della visione orizzontale in cui tutti devono avere le medesime opportunità e potere decisionale15_.

Le seguente raccolta di testimonianze16 _{è stata fornita da Pietro Angelini, Coordinatore}

di Navigo scarl:

Sergio Micheli, presidente di Navigo, afferma che lo strumento del contratto di rete è molto più leggero e pratico rispetto ad altre forme di aggregazione e sembra essere molto adatto al settore nautico che, tutti i giorni, vede reti non formalizzate che operano con cantieri, armatori e main contractors.

Ormai, vi è una consapevolezza diffusa che la tenuta e gli sviluppi futuri della nautica dipenderanno dalla capacità di governare le dinamiche di risposta ad una crisi che investe i caratteri della domanda, i modelli produttivi e il quadro delle condizioni finanziarie che, per un periodo lungo, hanno sostenuto la crescita del settore.

Per far sì che queste azioni siano efficaci, serve una visione strategica del mercato e una capacità, da parte delle imprese, di adeguare ad essa innovative formule commerciali, lo sviluppo di nuovi prodotti, processi produttivi maggiormente efficienti e nuove competenze manageriali e professionali.

La risposta a queste esigenze non è semplice, dal momento che si richiedono approcci

15 Fonte: Il caso della rete Viareggio yatching light & sound, Luigi Bruzzo,

http://www.bepconsulenza.it/Folder/documenti/Il_caso_della_rete_Viareggio_yachting_light_&_soun d_Bruzzo.pdf

molto impegnativi per un sistema produttivo come quello che caratterizza la nautica toscana che è costituito prevalentemente da imprese di piccole e piccolissime dimensioni abituate ad operare soprattutto all'interno delle relazioni di fornitura con il cantiere principale.

In queste relazioni, il rapporto con il mercato è diventato sempre più indistinto e ha progressivamente indebolito la loro capacità di organizzare con autonomia i propri sistemi di offerta.

Per questa tipologia di imprese, l'aggregazione può costituire una leva di successo fra le più importanti per la gestione strategica del loro riposizionamento competitivo che si basa sulla crescita di una loro maggiore autonomia produttiva e commerciale.

Per il raggiungimento degli obiettivi, è fondamentale l'acquisizione di nuove capacità di prendere decisioni maggiormente complesse, spesso impegnative da un punto di vista economico e caratterizzate da un respiro più strategico sia verso il mercato che nella gestione interna dell'impresa.

Aggregarsi è necessario per l'incremento di informazioni, risorse e conoscenze a cui le imprese di dimensioni piccole e piccolissime hanno difficilmente accesso e che, invece, vanno considerate sempre di più come componenti fondamentali di una risposta di medio periodo alla crisi vissuta dalla nautica a livello mondiale.

Per quanto riguarda i vantaggi, si può affermare che la rete non condivide soltanto gli interessi ma anche un sistema di regole di funzionamento e di relazioni fra i suoi componenti che sono correlate al conseguimento di obiettivi specifici.

La rete è in grado di integrare, in maniera sistematica, un insieme di risorse manageriali, organizzative, commerciali, tecnologiche, logistiche e umane regolandone l'impiego all'interno e con soggetti esterni in modo coordinato.

Questo requisito è di grande interesse anche per i cantieri titolari di propri brand a cui il mercato pone vincoli sempre più stringenti in termini di qualità, efficienza, sicurezza che si possono adottare soltanto se supportati da buone pratiche condivise e affidabili lungo l'intera catena della fornitura.

La rete incrementa il grado di apertura di ogni impresa tramite la promozione di processi diffusi di branding della filiera attraverso cui le singole imprese possono amplificare anche la loro visibilità e le occasioni di interscambio diretto con il mercato. La rete, con la sua apertura e la capacità di regolare sistemi complessi di relazioni,

risulta essere uno strumento efficace per amplificare la qualità, la quantità e la velocità delle informazioni sui mercati via via sempre più segmentati, articolati sotto il profilo geografico e sotto il profilo delle esigenze e sulle opportunità di trasferimento tecnologico per l'innovazione di prodotti e metodi di lavoro. La rete rappresenta un modello di imprese la cui efficacia presuppone adeguate modalità di funzionamento. Ad esse corrisponde la necessaria presenza di una funzione manageriale che sia in grado di accrescere, all'interno della rete, modelli operativi e culturali condivisi.

Questa funzione deve essere capace di armonizzare i requisiti di flessibilità che devono continuare a caratterizzare le prestazioni delle singole aziende con una loro affidabilità maggiormente elevata all'interno di un contesto condiviso.

Al mangement di una rete di imprese si richiede di operare assicurando una propria visione strategica alla rete, la crescita di un sistema di valori della rete, l'internazionalizzazione e il marketing di specifici brand, la definizione di best practices di comportamento organizzativo all'interno della rete, l'elaborazione di piani operativi e strategici, la verifica dei processi e dei risultati e lo sviluppo delle risorse umane della rete.

Un'ulteriore intervista è stata effettuata a Luigi Bruzzo della BeP che, alle spalle, ha già un'esperienza di una rete d'impresa: anche se tutto dipende molto dalla attività specifiche delle imprese che si mettono in rete, si possono definire i punti di forza e di debolezza, tipici del settore nautico, immaginando aggregazioni tra piccole imprese paritetiche senza che vi sia la guida di una grande impresa committente.

Circa i punti di forza, bisogna considerarli come condizioni per fare rete e sono rappresentati dalla presenza di imprese che, anche se di piccola dimensione, sono consolidate con ruoli decisionali riconosciuti e definiti e con una propensione ad elaborare strategie di sviluppo, accanto ad una grande attenzione alla qualità e al servizio al cliente. Le debolezze vanno considerate come possibili problemi nel fare rete che dipendono dalla scarsa volontà nell'affrontare i progetti di miglioramento e la poca attenzione al mercato. Il più grande grado di debolezza lo si trova nei casi di imprese che sono abituate a lavorare con uno o pochi clienti in rapporti di subfornitura che sono eccessivamente gerarchici.

I motivi principali per cui si decide di fare rete sono le opportunità e sono molto concrete come, ad esempio, l'apertura di nuovi mercati, l'ampliamento della gamma,

progetti comuni di innovazione di prodotto e tutto ciò senza che siano previsti grandi investimenti o nuove assunzioni, ma soltanto tramite la collaborazione con altre imprese.

Circa le attenzioni da prestare nel fare rete, è fondamentale partire con il piede giusto, con un gruppo che abbia già esperienza e abbia già lavorato in un piano comune di sviluppo e che abbia già imparato a superare le criticità a livello di azienda presa individualmente. Se nel gruppo vi sono delle aziende in crisi il piano di sviluppo è bloccato.

Il contratto di rete non prevede schemi predefiniti proprio perché rappresenta un sistema di democrazia imprenditoriale e questo fa sì che si lasci spazio a definire il sistema di governo della rete maggiormente vicino alle esigenze di ogni singolo caso. Però questa apertura, soprattutto nelle fasi iniziali, può rappresentare un rischio.

Occorre, allora, un gruppo o un comitato che gestisca il Programma di rete mediante il supporto esterno di esperti multidisciplinari in grado di rendere più semplice la collaborazione e i progetti di sviluppo.

Chi si aggrega ha il timore di perdere l'autonomia e la sfiducia nelle possibilità di ottenere vantaggi per tutte le imprese aggregate. Per superare queste difficoltà si ha bisogno di definire regole di gestione ed è fondamentale il supporto esterno che non deve essere soltanto tecnico-giuridico ma deve essere multidisciplinare.

Il Programma di rete è lo strumento con cui si definiscono al meglio non soltanto le strategie e gli obiettivi, ma anche le regole di funzionamento. Non si tratta di un documento formale ma di uno strumento di gestione collettivo che, in quanto tale, deve prevedere il supporto di esperti che siano in grado di facilitare e semplificare al massimo i sistemi decisionali di rete.

Un'altra testimonianza è quella di Cristiano Bozzi di Nextworks: guardando la costa settentrionale della Toscana, si nota un'area estremamente ricca di imprese di piccolissima dimensione che sono innovative e specializzate.

Da sola, nessuna di esse è in grado di rispondere in maniera efficace e professionale alle esigenze della cantieristica nautica e navale. Invece, mettendo in comune competenze e risorse specifiche, le imprese di piccolissima dimensione sono in grado di offrire un prodotto congiunto ad un livello di servizio molto elevato. Il metabrand serve a rendere le aziende della rete immediatamente riconoscibili come sistema e non come aziende

separate.

Questo è soprattutto utile per garantire al cantiere che tutti gli aspetti che sono legati agli impianti tecnologici verranno curati da un unico interlocutore formato da imprese che collaborano da tempo e si muovo in maniera coordinata.

L'ultimo intervento è quello di Vincenzo Raimo, titolare di Blu Tirreno: il motivo per cui è stata presa la decisione di collaborare risiede nel fatto che una squadra ben coesa e ben selezionata è l'unica soluzione in grado si favorire la crescita e un miglioramento. Operando come Sistema si ha qualche vantaggio rispetto ad altri perché laddove un'azienda della rete è carente ne interviene un'altra che invece riesce a sopperire a quella determinata mancanza. In mente si ha una rete molto aperta e attenta a ciò che accade, che riesca a captare esigenze e che sia in grado di proporre soluzioni. Come caratteristiche distintive si potrebbero elencare quelle di qualità totale, tracciabilità delle procedure e delle operazioni, utilizzo di prodotti altamente innovativi, qualitativi e sostenibili da un punto di vista ecologico, ma non per questo economicamente impegnativi. Tutte le suddette caratteristiche non sono il punto di arrivo ma soltanto il minimo per poter affermare di partecipare alla competizione.