I rischi della rete

Nel paragrafo precedente è stato introdotto il problema dello sviluppo di comportamenti di tipo opportunistico.

Nei sistemi di apprendimento inter-organizzativo il comportamento opportunistico si manifesta con modalità diverse (Ricciardi, 2003). Può accadere che il partner utilizzi la conoscenza acquisita nel corso di una relazione cooperativa per sostituirsi alla controparte in un momento successivo e poi proporsi sul mercato come suo competitor principale (Padula, 1998, citato da Ricciardi, 2003).

Poi, può succedere che gli interessi dei singoli partner diventino più rilevanti rispetto agli interessi comuni di gruppo e questo porta il partner ad interrompere la cooperazione

in anticipo rispetto a quanto previsto dagli accordi. Il rischio di comportamenti di tipo opportunistico è particolarmente rilevante in quelle aggregazioni di imprese in cui si prevede la specializzazione spinta di ogni partner su singoli processi e/o attività. Un effetto è quello della perdita di controllo su una variabile che in futuro potrebbe risultare critica da un punto di vista competitivo. Infatti, decentrare un'attività specifica vuol dire perdere inevitabilmente il know-how che è difficile da recuperare soprattutto quando quel processo è interessato da innovazioni tecnologiche intense. Le potenziali conseguenze della perdita di controllo delle attività esternalizzate sono molte: aumento della competitività tra le aziende concorrenti che hanno sviluppato quella determinata attività all'interno; irreversibilità della scelta strategica; riduzione dei livelli di efficienza delle aree di gestione che sono collegate all'attività ceduta all'esterno (Ricciardi, 2003). Comunque, il rischio più grande fa riferimento ai rapporti con i partner e alla dipendenza eccessiva che si verrebbe a creare nei loro confronti.

In primis, i propri risultati di gestione dipenderebbero in modo rilevante dalle performance di gestione e dalle competenze delle altre aziende. Questa dipendenza eccessiva potrebbe poi causare uno squilibrio delle forze contrattuali che potrebbero, nel tempo, originare comportamenti di tipo opportunistico. L'intensità della dipendenza reciproca dei partner diminuisce in maniera progressiva in funzione dello spostamento dell'oggetto della cooperazione da attività core ad attività accessorie. Infatti, se i contributi dei partner non influenzano in maniera consistente i risultati economici delle controparti, il grado di dipendenza reciproca sarà debole.

Uno dei fattori che determina la scelta della struttura di governo di relazioni tra imprese è proprio il rischio di comportamenti di tipo opportunistico. Quando il rischio è alto si richiedono misure formali di salvaguardia, invece quando il rischio è più basso si può anche ricorrere a meccanismi informali che sono meno onerosi rispetto a quelli formali. In questo secondo caso, il governo delle relazioni è affidato all'adesione spontanea a norme comportamentali condivise che garantiscono l'equità degli scambi. Nel caso delle organizzazioni reticolari, i rischi associati ad una possibile manifestazione di comportamenti di tipo opportunistico non si possono evitare facilmente ma si possono introdurre dei meccanismi di coordinamento e controllo che servono ad arginarli nell'eventualità che si verifichino. Per evitare che i partner facciano il doppio gioco potrebbe essere opportuna una chiara definizione degli obiettivi strategici della rete,

cercando di raccogliere consensi e obiezioni da parte di ogni partecipante. Sarebbe opportuno raccogliere le esplicite dichiarazioni di ciascun partner sulle risorse che hanno intenzione di investire, sui contributi che intendono apportare alla rete e sui benefici che vogliono ottenere per effetto della partecipazione alla rete (Ricciardi, 2003).

Un ulteriore rischio della rete riguarda le divergenze degli obiettivi e le diverse motivazioni alla cooperazione: questo ha come effetto quello di ottenere la partecipazione massima da parte di un partner e lo scarso impegno di un altro al progetto comune avendo come conseguenza quella di compromettere il grado di fiducia dei rapporti e quindi la stabilità della rete.

In primo luogo, le divergenze degli obiettivi dei partner dipendono dal confronto tra vantaggi comuni e vantaggi singoli che scaturiscono dalla cooperazione (Ricciardi, 2003).

Se la relazione di collaborazione ricade nell'ambito del core business, l'azienda partecipa alla rete con un grande impegno e coinvolgimento. Invece, se l'attività relazionale coinvolge processi che non sono legati al core business aziendale, la partecipazione alla rete non è strategica e si ipotizza, di conseguenza, un contributo più modesto e aumenta la probabilità di assumere dei comportamenti di tipo opportunistico.La disponibilità a contribuire alla collaborazione dipende anche dalle esperienze pregresse, infatti, si avrà più disponibilità a contribuire quanto più nel passato esperienze analoghe si sono rivelate soddisfacenti.

Va anche sottolineato che quando l'azienda vede la rete come lo strumento necessario al raggiungimento degli obiettivi strategici, che in autonomia potrebbero essere raggiunti con difficoltà, dimostrerà una motivazione elevata e un'alta disponibilità ad impegnare risorse adeguate nella combinazione produttiva.

Secondo Hill (Ricciardi, 2003) una grande motivazione è data dalla previsione di benefici economici rilevanti che si possono realizzare congiuntamente. Un ruolo importante è svolto dall'impresa guida che, tramite la sua funzione di coordinamento, deve garantire un equilibrio economico tra i contributi apportati e i benefici ottenuti dai singoli partner. Per mantenere elevata la motivazione a partecipare all'organizzazione della rete e la tensione verso i risultati, è opportuno adottare sistemi di programmazione e controllo che siano in grado di fornire periodicamente i risultati ottenuti

dall'aggregato.

Un efficiente centro di comunicazione tra centro e periferia crea un ambiente favorevole per la formazione di un'identità di rete, per la crescita della condivisione dei valori, per lo sviluppo di relazioni sociali tra i partner e per la definizione di adeguati meccanismi di regolamentazione e di controllo.

Vi è anche da aggiungere che quando l'offerta di risorse e/o la capacità di contribuire alla collaborazione non è distribuita in modo equo tra i partner della rete, emergono delle asimmetrie che si ripercuotono sulle possibilità di accesso alle conoscenze distribuite nella rete , con ripercussioni gravi sulle potenzialità di apprendimento delle imprese che sono dotate di un potere di negoziazione minore (Padula, 1998, citato da Ricciardi, 2003).

Le asimmetrie dipendono dalle diverse capacità delle singole imprese di assorbire conoscenze dai partner. Queste differenze di capacità sono legate ad assetti organizzativi, a culture aziendali e a gestioni del personale molto diverse e, di conseguenza, producono effetti sulle asimmetrie nei benefici delle relazioni , fino al caso limite in cui si ha un'azienda che risulta svuotata delle proprie capacità dagli altri partner, senza che riesca ad accrescere il proprio patrimonio di conoscenze.

Queste situazioni cambiano nel tempo in funzione del consolidamento dei rapporti di fiducia e se quest'ultima si costruisce nel corso dello sviluppo della relazione cooperativa, anche le condizioni di accesso reciproco alla conoscenza si modificano in parallelo (Ricciardi, 2003).

11. La pianificazione strategica della rete