La pianificazione strategica della rete

Le organizzazioni reticolari possono influenzare la catena del valore delle singole aziende e rafforzare il vantaggio competitivo dell'impresa leader (Ricciardi, 2003). Per raggiungere i suoi obiettivi, la rete deve essere pianificata; infatti quando basa la sua attività su un progetto strategico di fondo è maggiormente consapevole delle sue potenzialità ed è in grado di affrontare condizioni competitive impegnative. Nelle

organizzazioni a rete, la pianificazione è molto complessa a causa della necessità di gestire un numero elevato di interdipendenze con operatori non governabili per mezzo di linee di autorità. Le reti tra imprese costituiscono un'alleanza strategica basata sul riconoscimento delle competenze reciproche e sulla cooperazione.

Per far sì che una pianificazione della rete sia implementata con successo è necessario che tra i singoli partner e nell'ambito del gruppo ci sia un'adatta mentalità reticolare, cioè una convergenza dei comportamenti in una prospettiva strategica comune che sia proiettata nel lungo termine e non basata su convenienze di breve termine e contingenti. Sotto questo punto di vista, il fondamentale presupposto affinché si possa creare una partnership solida è l'assenza di asimmetrie informative: i partner devono avere accesso alle stesse informazioni e devono condividere le medesime conoscenze mediante adeguati sistemi informativi. Inoltre, gli obiettivi di ogni partner devono essere trasparenti e in linea con quelli che sono stati dichiarati esplicitamente della fase di progettazione e di coordinamento della rete. Poi serve una valutazione attenta del grado di interdipendenza con altre iniziative dei partner e la verifica costante di centri di interesse che possono essere alternativi e/o conflittuali con gli obiettivi della partnership.

In secondo luogo, il processo di pianificazione presuppone delle negoziazioni reiterate nel tempo tramite cui i diversi interessi particolari si compongono in un quadro strategico complessivo (Ricciardi, 2003).

La pianificazione deve essere flessibile , il che vuol dire che alcune opzioni strategiche potranno venire rimosse per l'insorgere di rischi non previsti adeguatamente, per i successivi processi di negoziazione e per la verifica di ipotesi che si sono dimostrate infondate. Comunque, le ipotesi che vengono abbandonate non sono disperse completamente e possono venire riprese nel processo di formulazione delle strategie quando si verificano le opportune condizioni. Serve, quindi, un processo di reciproco aggiustamento che comporta un reciproco sforzo di adattamento delle risorse messe in comune: maggiore è la capacità di adattamento e più duratura e stabile sarà la relazione (Parente, 1992, citato da Ricciardi, 2003).

Da un punto di vista operativo la pianificazione di una rete avviene per fasi successive:  nella prima fase di effettua uno studio della fattibilità del progetto di

manager considerano la partecipazione alla rete come una soluzione per ottenere dei vantaggi nel breve periodo e non tengono in considerazione che attraverso questa strategia l'azienda può aumentare la propria flessibilità in un ambiente competitivo dinamico focalizzandosi, al tempo stesso, sulle proprie competenze distintive;

 elaborazione del disegno strategico;  previsione di adeguati sistemi di controllo. Vediamo adesso di analizzare le fasi in modo dettagliato.

11.1.1 Studio della fattibilità della rete e selezione dei partner

L'organizzazione reticolare, da un punto di vista economico, per le economie di apprendimento, per la specializzazione dei processi produttivi dei partner e per le economie di scala garantisce un incremento della produttività e, di conseguenza, una complessiva riduzione dei costi operativi rispetto a quelli che vengono sostenuti nel caso in cui il processo venisse realizzato interamente all'interno (Ricciardi, 2003).

Un altro vantaggio economico è dato dalla riduzione dei tempi di lavorazione, grazie alle economie di apprendimento dei partner. Questo aspetto permette alle aziende in rete di acquisire un vantaggio competitivo di grande importanza strategica. Infatti, se si considera la velocità di obsolescenza e di cambiamento di processi e prodotti, una condizione necessaria è data dalla risposta alle sollecitazioni dell'ambiente in tempi economicamente utili.

Per completare lo studio di fattibilità, bisogna considerare i rischi della scelta e i costi effettivi supportati. In primo luogo, bisogna tenere conto dei rischi strategici che sono legati agli effetti della perdita del controllo e del coordinamento delle attività cedute ai partner. Il decentramento di una specifica area di attività ha, come conseguenza, la perdita di know-how difficilmente recuperabile soprattutto quando il processo è interessato da innovazioni tecnologiche intense (Ricciardi, 2003).

Sono svariate le potenziali conseguenze delle attività esternalizzate: riduzione dei livelli di efficienza delle aree di gestione collegate alle attività cedute all'esterno; irreversibilità della scelta strategica di aggregarsi in rete; aumento della competitività delle aziende

concorrenti che hanno sviluppato quella determinata attività all'interno.

La prima fase della pianificazione si conclude con la selezione dei partner. Un'impresa che decide di realizzare determinati processi di attività insieme a terzi si pone in una situazione di forte dipendenza nei rapporti con i partner e, nei confronti di questi, deve nutrire una profonda fiducia. Il tipo di relazione che si crea è un'alleanza strategica fondata sul riconoscimento delle competenze reciproche e sulla cooperazione. Quindi, c'è il bisogno di creare una partnership tra le aziende coinvolte che si fondi sull'esistenza di alcuni presupposti come l'impegno effettivo che i partner dedicano nella relazione, l'approccio fiduciario dei partner e la convergenza degli obiettivi e delle finalità (Ricciardi, 2003). Per il successo della rete è importante che anche le imprese nodali abbiano la consapevolezza del progetto imprenditoriale sottostante alla costruzione della collaborazione ed evitino di delegare all'impresa leader la progettazione, l'implementazione e il coordinamento della rete assumendo un ruolo puramente passivo. Quindi, questa fase della pianificazione ha un'importanza fondamentale e può apportare un importante contributo al successo o all'insuccesso dell'iniziativa. La selezione si deve basare su specifici parametri di valutazione anche per limitare il rischio di sopportare costi che dovrebbero essere sostenuti in caso di cessazione di rapporti e di ripristino di relazioni con partner nuovi.

Una prima valutazione fa riferimento alla solidità finanziaria e al patrimonio tecnologico.

Le condizioni economico-finanziarie dell'impresa assumono rilevanza per la valutazione della capacità di sopravvivenza e di sviluppo del potenziale partner e l'analisi della posizione tecnologica dell'impresa nodale permette di verificare la capacità innovativa incorporata nella struttura.

Per una buona riuscita dell'accordo di collaborazione vanno considerati altri requisiti dei partner (Ricciardi, 2003):

 compatibilità dei rispettivi stili direzionali con cui si fa riferimento alla possibilità di realizzare un efficace processo di comunicazione su cui progettare l'integrazione;

 ottime referenze e affidabilità riconosciuta, soprattutto circa la correttezza dei rapporti commerciali;

rapporto di partnership che sia incentrato sulla fiducia invece che sull'opportunismo;

 reciproca conoscenza pregressa tra i partner.

Circa gli ultimi due punti, è opportuno fare delle precisazioni: è importante che i partner dispongano di profili di complementarietà dei ruoli, che possiedano caratteristiche rispondenti alle finalità dell'accordo e che non abbiano orientamenti molto distanti in termini di cultura d'impresa, di modelli gestionali e di stili di direzione tanto da rendere impossibile la creazione di un efficace processo di comunicazione che è fondamentale per la stabilità della rete.

Si può affermare che per far sì che un'alleanza tra imprese apporti realmente quei benefici che la contraddistinguono è importante che ogni partner possieda una cultura aziendale volta al cambiamento e disponibile a soluzioni maggiormente flessibili.

Poi si è rilevato che una reciproca conoscenza pregressa favorisca la creazione di solide relazioni di fiducia, dal momento che nelle esperienze precedenti è già stato possibile valutare l'affidabilità dei partner, si è sviluppata confidenza con le reciproche prassi organizzative e si sono creati network interpersonali. Durante la selezione bisogna evitare di inserire aziende che invece di instaurare relazioni di fiducia cercano di appropriarsi del know-how dei partner tramite comportamenti opportunistici che sono molto frequenti nella fase dell'implementazione dell'alleanza (Ricciardi, 2003).

11.1.2. Elaborazione del disegno strategico

Questa fase è svolta in stretta collaborazione con i partner selezionati.

Ogni decisione di cooperazione va considerata alla luce del disegno strategico complessivo in modo tale da rendere consapevole ogni impresa dell'impatto che l'accordo potrà avere sui risultati conseguibili e sul suo posizionamento competitivo. Negli accordi reticolari è fondamentale avere ben chiaro il disegno strategico della collaborazione e questo è dovuto al fatto che la complementarietà delle risorse è l'elemento fondamentale che permette alle singole imprese del gruppo di acquisire vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza.

rende favorevole il coordinamento delle decisioni che vengono prese all'interno di ogni unità della rete.

11.1.3. Previsione di adeguati sistemi di controllo

Dopo aver definito il disegno strategico è necessario negoziare i termini e i contenuti della collaborazione con i partner potenziali e prevedere adeguati sistemi di controllo per gestire le relazioni in modo efficace. Governare questi rapporti è tutt'altro che semplice. Innanzitutto nelle reti vi sono ampi spazi per i comportamenti opportunistici perché non operano i forti vincoli di rapporti gerarchici puri e non esiste nemmeno la trasparenza che è tipica delle relazioni di mercato (Arcari, 1997, citato Ricciardi, 2003). Inoltre, l'organizzazione a rete è caratterizzata da una disomogeneità delle competenze dei partecipanti e da dalla difficoltà nella misurazione degli output e delle prestazioni in maniera puntuale, dato che spesso la rete comporta investimenti congiunti e fasi di co- produzione e di co-progettazione. Di conseguenza, affinché vi sia un efficiente sistema di controllo, è necessario disporre di adeguati sistemi informativi per il monitoraggio delle risorse che i singoli partner apportano alla rete, i tempi e le prestazioni conseguite da ogni partner e i risultati raggiunti dalla rete nel suo complesso.

Grazie alla diffusione della telematica che permette l'integrazione dei sistemi informativi e la condivisione dei dati, la funzione di controllo è resa maggiormente efficace in riferimento al coordinamento e alla verifica degli output dei diversi processi produttivi localizzati presso ogni partner (Butera, 2001, citato da Ricciardi, 2003). Circa le risorse apportate, una carente pianificazione degli output che ogni partner deve apportare può causare, dopo le prime fasi, una grande destabilizzazione del rapporto. Sotto questo punto di vista, i meccanismi di controllo dovrebbe essere in grado di valutare i comportamenti, gli output operativi e le risorse critiche messe a disposizione. La particolare organizzazione delle reti e il tipo di relazioni basate sulla fiducia che intercorrono tra i partner, inducono ad attivare sistemi di controllo ex-ante invece che meccanismi formali di controllo dell'attività di coesione operativa.

Un efficace meccanismo di controllo ex-ante è quello della selezione all'ingresso basata sulla fiducia relazionale (Arcari, 1997, citato da A. Ricciardi, 2003). Quindi, tenendo

conto del rapporto fiduciario, durante le fasi operative gli strumenti di controllo maggiormente efficaci sono quelli informali come, ad esempio, gli scambi di know- how, e gli incontri di progettazione.

CAPITOLO 3 – I Contratti di Rete