Una nuova visione strategica: le fonti rinnovabili e l'elettrificazione dei consum

Lo sviluppo delle fonti rinnovabili, il loro continuo avanzamento nella “gerarchia” delle fonti più utilizzate e i vantaggi ottenibili dai bassi costi connessi al loro utilizzo (vedere capitolo precedente) non sono stati ignorati dall'Enel, che ha intrapreso negli ultimi anni un percorso di sviluppo in questo mercato.

La divisione Enel Green Power è stata fondata nel 2008 e costituisce “una delle più grandi aziende specializzate in energie rinnovabili del mondo” (Codegoni, 2013). Proprio all'interno di questa divisione del gruppo Enel ci si sta preparando a “una sorta di accettazione della vittoria delle rinnovabili, e al riposizionamento dell’azienda su un modello energetico basato sulla produzione distribuita, le reti intelligenti, i trasporti elettrici, l’acquisizione e gestione di piccoli impianti a fonti intermittenti, tutti settori che pongono problemi tecnologici ben diversi da quelli che Enel finora ha affrontato” (intervista a Sauro Pasini, responsabile dell'Area tecnica di Ricerca di Enel Green Power. Codegoni, 2013).

I temi più “sfidanti” in questo contesto sono, secondo lo stesso Pasini, lo sviluppo di sistemi di miglioramento dell'efficienza e della flessibilità delle centrali esistenti (“non adatte a gestire l'intermittenza delle rinnovabili”), i sistemi di accumulo dell'energia (“stanno aumentando le sperimentazioni in Spagna, Germania, Italia poiché il problema è sempre più pressante”), e infine i sistemi di trasmissione “intelligente” (“in particolare su quest’ultimo tema uno degli aspetti più interessanti riguarda la gestione delle reti caratterizzate dalla presenza di una elevata quantità di impianti di generazione da fonti rinnovabili non programmabili”).

Anche il tema dell'elettrificazione dei consumi, connesso all'aumento della domanda di elettricità come soluzione per l'overcapacity di cui abbiamo parlato nel precedente capitolo, è stato preso in considerazione dall'Enel. Secondo alcuni questo elemento è più coerente con la vera strategia di Enel, che si fonda molto più su sistemi di generazione centralizzata (svantaggiati dalla crescita delle rinnovabili) che non sulle rinnovabili stesse (Codegoni, 2013). In effetti, come dimostrano i forti investimenti in diversi mercati e in varie tipologie di impianti produttivi che, nel paragrafo riguardante l'internazionalizzazione, abbiamo descritto, il Gruppo prende in considerazione anche queste tipologie di input con le connesse metodologie produttive. Lo stesso direttore della ricerca in Enel Green Power ammette che “Enel è una grande azienda internazionale […] e applica politiche di ricerca e innovazione diverse in contesti diversi”.

Tornando quindi all'elettrificazione dei consumi, il tema maggiore connesso a questo aspetto è relativo alle auto elettriche, e cioè all'elettrificazione dei trasporti (Codegoni, 2013).

Almeno a livello nazionale, una problematica che al momento pesa sul settore delle auto elettriche è la scarsa incentivazione al loro utilizzo. Non parliamo di incentivi in senso stretto, ma in senso lato: avere un auto elettrica è difficile a livello propriamente logistico, nel senso di mancanza, nelle stazioni di rifornimento, 1) di competenze per la gestione delle eventuali problematiche relative a queste auto ma soprattutto 2) di possibilità di rifornire (ovvero, ricaricare) le auto elettriche in questione. La considerazione di questa seconda questione è alla base dell'alleanza stretta tra Enel ed ENI, che nel 2013 hanno dato il via al “progetto pilota” Fast Recharge Plus per la ricarica delle auto elettriche nelle stazioni di rifornimento ENI. L'obiettivo era favorire l'utilizzo delle auto elettriche anche fuori dalle città per il percorrimento di strade extra-urbane, attraverso l'installazione di colonnine di ricarica rapida per veicoli elettrici nelle stazioni ENI situate su strade esterne ai centri abitati. L'alleanza è, ad oggi, ancora in via sperimentale. Non possiamo quindi decretarne il successo o l'insuccesso, e non abbiamo dati a disposizione che indichino un eventuale correlazione tra l'uso di auto elettriche e le politiche aziendali di Enel ed ENI. Tuttavia possiamo ritenere che questa mossa vada incontro ad un'esigenza presente nel mercato elettrico sia dal punto di vista dell'offerta (necessità di elettrificazione dei consumi per attenuare il problema della capacità produttiva in eccesso) che della domanda (difficoltà, per chi intende utilizzare auto elettriche, nel poterle rifornire e quindi utilizzarle per viaggi lunghi).

5.3 Conclusioni

Abbiamo visto come, secondo Porter, il mantenimento di un'elevata dimensione possa costituire un'arma per competere in un settore turbolento. Il vantaggio competitivo, inteso come base per una redditività più elevata rispetto ai concorrenti, deve essere sostenibile, ossia duraturo nel tempo in quanto difficilmente imitabile dalla concorrenza (Porter, 1987). Riteniamo che, se fondato su una maggior dimensione, su una presenza capillare in più mercati distribuiti a livello internazionale, sullo sviluppo di competenze distintive attraverso l'interazione tra più aziende con differenti conoscenze e culture manageriali, diventi molto difficilmente imitabile e, soprattutto, impossibile da replicare in poco tempo.

In un settore come quello elettrico, inoltre, una maggior dimensione garantisce ridotti costi di produzione connessi ad economie di scala (altro elemento non trascurabile). L'operare su più mercati, infine, comporta la diversificazione dei rischi connessi a discontinuità tecnologiche, modifiche normative, evoluzione della congiuntura economica che possono colpire il singolo sistema economico: tra riforme del settore, “rivoluzioni” connesse all'introduzione di nuove fonti, crisi economiche, abbiamo visto come tali rischi siano da tenere in assoluta considerazione.

attuate dall'Enel in risposta alla liberalizzazione del settore elettrico italiano.

Possiamo notare innanzitutto la presenza di due elementi costanti che accomunano tutte le mosse strategiche analizzate nel presente capitolo:

• attenzione all'evoluzione ambientale;

• proattività, nel senso di anticipazione (o almeno, tentativo di anticipazione) dei cambiamenti dell'ambiente esterno.

L'entrata nel mercato della telefonia, nonostante il fallimento finanziario dell'operazione, rispecchia entrambi questi elementi, poiché si tenta di anticipare eventuali competitors (proattività) entrando per primi in un mercato appena liberalizzato (attenzione all'evoluzione ambientale).

Nei vari mercati che verranno aggrediti durante il processo di espansione territoriale, si nota come ogni singola scelta venga basata su ragioni di ordine ambientale (liberalizzazione o crescita dei mercati considerati). Aggiungiamo inoltre come la tempistica delle operazioni abbia rappresentato molto spesso un fattore determinante nell'anticipare le mosse dei concorrenti in ambito continentale come E.ON nell'Europa dell'Est o EDF in Spagna (Scotto, 2013). In questo possiamo riscontrare dunque l'atteggiamento proattivo. Infine, la sperimentazione e di nuove tecnologie nell'ambito delle fonti rinnovabili, i forti investimenti effettuati, la fondazione di una divisione ad hoc per lo studio e lo sviluppo dedicato a questo mercato, l'alleanza sperimentale con ENI per la promozione dell'elettrificazione dei trasporti, indicano forte attenzione all'evoluzione dei modelli di produzione che come abbiamo visto è in atto, anche qui con atteggiamento di anticipazione al cambiamento. Viste le cose in comune, cosa possiamo notare, invece, di diverso tra le strategie attuate? Essenzialmente, l'aspetto che balza agli occhi dell'osservatore è la mancanza, nel caso dell'esperienza con Wind, di competenze specifiche nell'ambito in cui venne effettuato l'investimento. Sebbene a pag. 91 abbiamo fatto notare come vi fossero aspetti (liberalizzazione del settore, partner dell'operazione già operanti nel settore stesso) che giustificassero un tale investimento, riteniamo che l'unica vera differenza rispetto alle altre mosse effettuate dall'Enel sia il non essersi appoggiata alle proprie conoscenze specifiche, alla propria esperienza, alla propria capacità di gestione delle tematiche relative al settore maturata in più di trent'anni di monopolio nazionale. In poche parole è l'unica operazione in cui Enel non sfrutta i punti di forza che elenchiamo a pag. 88 in sede di introduzione del paragrafo 5.2. Per questo motivo, ancor prima che per il fallimento finanziario dell'operazione, ci sentiamo di dare un giudizio negativo su questa esperienza.

In riferimento all'internazionalizzazione e agli investimenti nel settore delle fonti rinnovabili il nostro giudizio è invece positivo, in quanto come già detto Enel fonda su queste strategie il mantenimento del proprio distacco sui competitor del settore. Rimandiamo ad inizio paragrafo i

vantaggi che in teoria vengono portati dalla maggior dimensione e dalla presenza in più mercati. Infine Enel, da azienda limitata al mercato italiano, ad oggi ha assunto i tratti di una multinazionale: opera in 30 Paesi distribuiti in quattro continenti. Nel 2015 il numero di utenze si assestava a 61 milioni, che rendono Enel l'azienda con la più grande base di clientela servita in Europa, nonché una tra le maggiori in termini di capacità installata e di fatturato. In Italia è nettamente la più grande azienda elettrica. Grazie alle sue partecipazioni è la prima anche nella penisola iberica, nell'est Europa e in America Latina.

Dà lavoro a circa 70000 persone in tutto il mondo, gestisce un parco centrali estremamente ampio e diversificato che le permette una produzione ad alti livelli di efficienza. Altro aspetto da non sottovalutare, è quello che vede l'azienda essere la prima nell'ambito delle energie rinnovabili, con la quantità di energia prodotta a zero emissioni che si assesta a quasi la metà del totale.

Nel 2015 ha conseguito ricavi per circa 75 miliardi di euro, con un margine operativo (EBITDA) di 15,1 miliardi (“risultato migliore di quanto si attendevano gli analisti” secondo finanza.com). L'indebitamento della società si assesta nel 2015 a circa 38 miliardi di euro: ricordiamo che nel 2009, dopo l'operazione di acquisizione di Endesa, raggiungeva i 56 miliardi di euro e costitva circa tre volte e mezzo l'EBITDA. Secondo i risultati più recenti vediamo invece che l'indebitamento netto è sceso a fronte di ricavi stabili, e si assesta a circa due volte e mezzo l'EBITDA (i dati che esponiamo su dimensioni e numeri sono presi dal sito della stessa Enel, nell'ambito della descrizione del profilo della società).

Notiamo quindi il miglioramento della situazione finanziaria del Gruppo, e questo porta a confermare il giudizio positivo nei confronti delle operazioni di espansione internazionale e di investimento nelle nuove tecnologie. Infine, possiamo concludere che ad oggi Enel è un'azienda che, rispetto alla concorrenza, gode di una redditività tendenzialmente superiore e occupa una posizione di mercato difficilmente attaccabile, grazie alle proprie dimensioni, all'efficienza della produzione e alla diversificazione in più mercati.

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