Relazioni fornitori-cliente

Le tipologie di rapporto di fornitura che si instaurano tra due organizzazioni possono assumere aspetti diversi relativamente al grado di integrazione e di controllo che si instaura tra le parti. In funzione della maturità della relazione esistente tra fornitore e cliente si configurano tre classi:

 fornitori partner

 fornitori integrati

 fornitori normali

La relazione che si instaura con un fornitore all’ inizio del rapporto è di tipo “fornitore normale”. Tuttavia, un’ organizzazione dovrebbe cercare di andare a razionalizzare il proprio parco fornitori attraverso considerazioni di opportunità, anche economiche, legate ad una analisi del proprio parco fornitori per decidere con quali avviare una maggiore collaborazione arrivando a definire fornitori integrati e fornitori comaker.

Il tipo di relazione che un organizzazione intrattiene con i propri fornitori, è funzione della tipologia di prodotto acquistato. Tipicamente i prodotti acquistati vengono classificati in relazione all’importanza strategica dell’acquisto in termini di impatto economico e in

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relazione complessità del mercato dove vengono approvvigionati. Il modello di riferimento è la matrice di Kraljic proposta nel 1983. La matrice di riferimento è riportata in figura 6.1.

Figura 6.1 Matrice di Kraljic

In funzione della tipologia di prodotto acquistato può essere definita la strategia di acquisto più idonea da tenere.

Per prodotti non critici, ovvero a basso impatto economico ed acquisibili su mercati a basso rischio, la strategia prevista è quella tendente a ridurre il tempo di emissione degli ordini di acquisto aumentando la standardizzazione del prodotto da acquistare e l’efficienza del processo. A tal fine possono essere usati strumenti come le convenzioni o contratti che prevedono l’impiego di cataloghi elettronici ed acquisti via internet.

Per acquisti economicamente rilevanti, ovvero prodotti aventi rilevante impatto per l'organizzazione, ma connotati da un mercato della fornitura ampio e diversificato, (codici leva) la strategia di acquisto può essere implementata attraverso offerte tecnico ed economiche, attraverso richieste di offerta, preferibilmente utilizzando sistemi elettronici che consentano tempi di risposta veloci e garantiscano uniformità operativa.

Per i codici acquisitati che invece sono critici per il mercato, caratterizzati da un alto rischio di fornitura ma con un impatto economico relativamente basso (codici collo di bottiglia), è da preferire la stipula di convenzioni che garantiscano i volumi mantenendo fisse, per un periodo temporale, condizioni economiche e commerciali e che impegnino il fornitore a soddisfare i fabbisogni formulati direttamente dall’ente richiedente.

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Infine per i codici strategici, ovvero cruciali sia dal punto di vista tecnico che economico, e caratterizzati da mercati della fornitura tendenzialmente monopolistici, la politica più idonea è la scelta di alleanze strategiche ed integrazione con i fornitori. In questi casi è necessario procedere con l’analisi dei fabbisogni a medio/lungo termine per impostare accordi con i fornitori strategici, per prenotare con notevole anticipo i prodotti o, in taluni casi, direttamente la capacità produttiva.

La relazione che si instaura con un fornitore di tipo normale è costruita attraverso trattative che sono basate su specifiche qualifiche qualitative minime e incentrate sul prezzo. La contrattazione sul prezzo mette in diretta competizione i fornitori che offrono prodotti sostitutivi e per riuscire a usare la leva del prezzo la relazione deve essere basata necessariamente su singoli ordini relativi a periodi temporali di breve durata. La definizione di requisiti di qualità minimi costringe l’organizzazione a mantenere meccanismi di controllo sistematico sulla merce approvvigionata (controllo in accettazione) e a dover prevedere scorte di sicurezza nel caso si abbiano ritardi nella consegna o picchi di domanda non previsti. L’azienda cliente individua sul mercato tutti i possibili fornitori sulla base di specifiche qualitative minime accettabili. Questo avviene durante la fase di qualifica dei fornitori in cui vengono identificati i fornitori ritenuti idonei sulla base dei requisiti minimi che devono possedere. Tra i fornitori qualificati ne vengono quindi scelti due o tre che offrono prezzi minori che vengono gestiti contemporaneamente in modo da metterli in diretta competizione sul prezzo e garantirsi fonti alternative da cui approvvigionarsi. Non si fornisce alcuna garanzia al fornitore sulle future forniture né tantomeno informazioni legate ai fabbisogni previsti per il futuro se non per esercitare pressione e aumentare il proprio potere contrattuale. Qualora non siano garantite le condizioni di qualità minime previste, devono essere previste penali a livello contrattuale. La decisione di ridurre i controlli in ingresso o, al limite, eliminarli è un rischio assunto dall’ organizzazione cliente tipicamente, sulla base delle prestazioni storiche registrate.

Il rapporto di fornitura che invece si instaura con un fornitore integrato è basato su un periodo di lungo termine. Tale rapporto deve essere riveduto periodicamente e devono essere previsti meccanismi di oscillazione del prezzo sulla base di criteri concordati (inflazione, costo dei materiali, etc.). La qualità è garantita e autocertificata sulla base di criteri concordati, da questo discerne che la responsabilità del prodotto finito è condivisa per la parte relativa al componente approvvigionato. Con questo tipo di fornitura vengono

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eliminati i controlli in accettazione e i materiali arrivano direttamente ai reparti. Lo strumento contrattuale più adatto a gestire questo tipo di situazioni è l’ordine aperto che garantisce la rapidità nell’attivazione della fornitura e la possibilità di forniture in piccoli lotti. Un aspetto importante di questo tipo di rapporto di fornitura è legato alle possibilità di miglioramento che nascono a seguito della consulenza e della formazione ai fornitori. Quando si trova un fornitore alternativo interessante non lo si sostituisce a quello attuale ma si cerca di recuperare il fornitore storico aiutandolo a raggiungere il livello del concorrente. Una relazione di questo tipo porta a dei forti vantaggi economici in termini di costi di gestione del fornitore, costi del controllo del prodotto e materiali immobilizzati a scorta. L’ultima categoria di fornitori che un’azienda dovrebbe identificare è rappresentata dalla classe dei fornitori partner. E’ da osservare come sempre più spesso la maggior parte dei componenti di un progetto dell’azienda si basa su tecnologie dei fornitori. In fase di progettazione oltre alle caratteristiche che il prodotto deve avere si arriva a definire anche i processi tecnologici da usare nella realizzazione. Il progettista tuttavia non può conoscere tutte le tecnologie dei fornitori e quindi si registra una perdita di opportunità sistematica. La soluzione a questo problema sta nel coinvolgere fin dalle prime fasi di progettazione il fornitore per coglierne in pieno le potenzialità. E’ chiaro che questo livello di integrazione può essere tenuto solo con un numero limitato di fornitori sui quali si è proceduto ad un’attenta analisi e valutazione. E’ necessario che si sia provveduto a stabilire accordi strategici tra le due parti che includano lo sviluppo di capacità progettuali di sistemi all’interno dell’azienda cliente delegando ai fornitori lo sviluppo dei componenti. Con i fornitori che rientrano in questa categoria si arrivano a condividere strategie, mercati, sistemi e risorse, di fatto il fornitore viene coinvolto nei rischi e nelle opportunità potenziali del business del cliente con responsabilità specifica del business.