Sistemi ERP

Le aziende che operano nel settore del Food & Beverage si trovano a concorrere in un mercato ampio e sempre più globalizzato, nel quale per sopravvivere è necessario organizzare al meglio la gestione delle informazioni da parte del Top Management, allo scopo di ottenere una tempestività di risposta al cambiamento delle stesse.

La gestione di questo settore non può prescindere, da parte del Manager, da una profonda conoscenza dello stesso. Deve dotarsi di un ampio volume di informazioni che lo renda consapevole dell’ambiente e delle dinamiche che lo contraddistinguono, avvalendosi di:

- Conoscenze di tipo normativo in merito a leggi e regolamenti in continuo cambiamento;

- Conoscenze dell’attività di gestione, rendendosi capace di giudicare la capacità produttiva e le tempistiche di realizzazione degli output;

- Conoscenze di marketing, unite alla conoscenza profonda del mercato del F&B e delle preferenze dei consumatori.

Certo, il “sapere” nella maggioranza dei casi non implica il “saper fare” ed è tale la ragione per cui, per compiere un efficace controllo di gestione, ci si avvale delle cosiddette soluzioni gestionali, oggetto di analisi nel perseguimento della trattazione.

Il settore del Food & Beverage è un settore che presenta degli aspetti altamente distintivi e che, data la natura evoluta e complessa, necessita di impegno e attenzione per gestirlo: pur essendo un settore rientrante, secondo una visione generalista, nella macro-categoria dei “settori della distribuzione” è al contempo un “settore di produzione”, ambivalenza che richiede una profonda analisi di costi, di ricavi e soprattutto di processo, essendo dinamico e in continua evoluzione.

Valutando il settore F&B sotto l’aspetto “produttivo”, è di fondamentale importanza monitorare l’operatività delle aziende che ivi competono, al fine di evitare sprechi e scarti in eccesso dati da inefficienze operative. Presentando al contempo aspetti prettamente “distributivi”, nello specifico distribuzione di servizi, la condotta del personale dev’essere considerata al pari di qualsiasi altro input materiale per garantire un elevato standard qualitativo dell’output emesso.

Il dinamismo caratteristico della domanda e il frenetico turn-over del mercato, fanno sì che la soluzione ERP richiesta nel settore Food & Beverage abbia specifiche funzioni applicative ideate ad hoc per assicurare all’utilizzatore una elevata velocità di risposta ai frequenti e repentini cambiamenti del mercato.

Cosa s’intende tuttavia quando si fa ricorso alla terminologia sistema ERP?

L’acronimo ERP (Enterprise Resource Planning) è il termine specifico impiegato per indicare ciò che nel linguaggio comune è noto come “software gestionale” o “sistema gestionale”.

Enterprise Resource Planning significa “Pianificazione delle risorse d’impresa” e consta in un sistema informativo integrato che consente a tutte le funzioni e i reparti aziendali di comunicare ed interagire tra loro attraverso uno strumento, l’ERP appunto, comune ed

omogeneo48_{. È un metodo di gestione aziendale che agisce in maniera proattiva, poiché}

ritenuta la più efficace e, sulla base dello stesso principio, proattiva è anche la logica alla base del sistema MRP (Material Requirement Planning) ossia la “Pianificazione dei fabbisogni dei materiali”, il cui scopo è generare un piano di produzione che risponda ai quesiti What?,

When? e How? nel campo degli ordini e delle produzioni, al fine di stabilire la quantità di

parti, di componenti e di materiali impiegati per la produzione di un bene specifico49.

Un sistema ERP è un sistema di gestione di tipo informativo e formale, nato per favorire l’implementazione della una vera e propria Gestione Aziendale, intesa come insieme di informazioni, procedure e processi di natura indipendente dalle persone che vi partecipano. La Gestione Aziendale, il cui termine apposito utilizzato in campo economico è Controllo di Gestione, è una funzione dalla quale qualsiasi realtà aziendale appartenente a qualsiasi settore deve dipendere.

Quindi, parlando di Controllo di Gestione ci si riferisce all’iter gestionale attraverso il quale i sistemi informatici e le decisioni a essi inerenti sono gestite.

Il Controllo di Gestione è un processo reiterativo dato da attività d’identificazione e di analisi e dal perseguimento e miglioramento dei target prestabiliti, in funzione dei quali, attraverso un approccio deterministico di tipo “causa-effetto”, si valuta l’efficienza e l’efficacia dell’andamento aziendale, nel breve e nel lungo periodo50.

A essa spettano importanti compiti a fini gestionali che, nonostante manifestino natura diametralmente differente tra loro, sono accumunati dal medesimo processo operativo: hanno inizio dalla raccolta di una gamma indefinita di dati e terminano con il loro inserimento nel sistema informativo di controllo aziendale. Tra la fase di raccolta e la fase d’inserimento vi è

48  _{Laudon K., Laudon J., “Management dei sistemi informativi”, ed. italiana a cura di Pennarola F., Morabito}

V., Pearson, Prentice Hall, 2008 (cap. 1).

49 _{“Gestione delle imprese", McGraw-Hill Create, capitolo 4: “L’MRP in origine, si limitava a pianificare I}

materiali ma la crescente potenza degli elaboratori e lo sviluppo di nuovi applicative software portarono a una sua espansione. Ben presto l’MRP si estese alla pianificazione delle risrose e venne definite MRP II o Pianificazione delle Risorse Produttive [..] L’MRP è soprattutto efficace nei sistemi industriali in cui differenti prodotti vengono realizzati per lotti, utilizzando le stesse risorse di produzione e non è un sisema indicato per le aziende che producono poche unità all’anno”.

la fase di trasformazione, poiché non i dati, bensì le informazioni, che corrispondono a dati elaborati, costituiscono la base dei sistemi informativi51_.

Essendo, però, la natura dei dati varia e complessa, varie e complesse saranno altresì le operazioni dedicate al loro incrocio. Per tale ragione i Manager si avvalgono dei sistemi ERP52 che consentono la facilitazione dei processi di trasformazione e cambiamento.

I sistemi ERP detengono al loro interno in formato digital una strumentazione volta a semplificare e affiancare il Controllo di Gestione nelle sue mansioni, quali:

- Contabilità Generale - Contabilità Analitica

- Redazione di Budget e Profit Plan - Analisi dei Sistemi di Variazione53

La Contabilità Generale è una procedura di natura amministrativa che, a partire dall’analisi e raccolta dei valori, delle politiche, delle decisioni che influenzano la gestione, redige il documento prospettico per antonomasia: il bilancio d’esercizio. Tuttavia, il bilancio d’esercizio, nonostante sia un ottimo strumento di giudizio in merito alla gestione aziendale, non ne permette una conoscenza approfondita e parcellizzata della dimensione interna, per cui subentrano degli analoghi strumenti volti ad affiancare il manager nel processo decisionale e colmare la lacuna informativa nella quale si incorre.

In supporto alla contabilità generale subentra così la Contabilità Analitica, strumentazione che consente la parcellizzazione della visione generale sull’andamento economico, raggruppando i dati raccolti dalla contabilità generale nelle sotto categorie di riferimento, note come “centri di costo”.

51 _{Bracchi G., Motta G., in –“Processi aziendali e sistemi informativi”, Franco Angeli, 1997- precisano che un}

sistema informativo è un insieme di elementi che raccolgono, elaborano, memorizzano e infine distribuiscono informazioni per supportare le attività decisionali e di controllo di un’azienda. Le informazioni sono dati trasformati in forma significativa e utile; i dati sono semplici fatti che rappresentano gli eventi che si verificano ma che non sono ancora stati organizzati in forma comprensibile ed efficace.

52 _{Si veda paragrafo 2.1 per una comprensione approfondita del termine.}

53 _{Bergamin Barbato, M., “Il controllo di gestione nelle imprese italiane: progettazione, funzionamento e}

Budget e Profit Plan sono due termini ricorrenti nel linguaggio comune come sinonimi ma è

giusto precisare che nel concreto si differenziano per il campo semantico di appartenenza: nonostante siano ambedue strumenti previsionali d’implementazione della propria strategia, il budget si riferisce a unità organizzative aziendali che generano risorse economiche (p.e. funzione vendita) o le consumano (p.e. area manutenzione); il profit plan è riservato alle business unit indipendenti che creano profitto, consumando e generando risorse di cui sono considerate principali responsabili54.

Come ultimo compito, esito dei precedenti, vi è l’Analisi delle Variazioni (anche nota come Analisi degli Scostamenti) ossia l’analisi del dislivello manifestatosi dopo l’attuazione della strategia, che riceve valutazione positiva se il risultato effettivo è stato più alto del previsionale, negativa in caso contrario55.

Alla luce dell’analisi dei micro livelli di gestione dell’azienda, s’intuisce come una gestione volta alla visione unicamente generale della realtà risulterebbe di infima utilità al Manager nell’affrontare le problematiche emergenti dalla gestione stessa.

Per contro, la strumentazione di cui egli si avvale, è in grado di fornirgli un’elevata mole di informazioni, vantaggiose per l’utilità che vantano, difficoltose per la complessità che la gestione richiede, soprattutto quando applicate al settore oggetto della nostra analisi: il settore del Food & Beverage.

Per le suddette ragioni il management deve considerare con attenzione i diversi fattori che incidono nella scelta della tipologia di applicazione ERP da adottare.

54_{Simons Robert, “Sistemi di controllo e misure di performance”, Egea, 2004. (Capitolo 5). Per facilitare la}

comprensione nel testo si apporta l’esempio: “I manager possono quindi fare riferimento al budget del reparto manutenzione (che genera costi, ma non ricavi), al budget della funzione vendita (che genera ricavi senza una complete responsabilità di costo) o al profit plan di un business di erogazione di servizi finanziari (che ha complete responsabilità delle vendite, dei costi operative e del profitto.”

55_{Simons Robert, “Sistemi di controllo e misure di performance”, Egea, 2004. (Capitolo 6). Gli autori}

definiscono il qui menzionato dislivello come “la varianza data dalla differenza tra l’elemento stimato nel profit

plan o nel budget preparati prima dell’inizio dell’esercizio e il reddito o costi effettivi che compaiono nei

I sistemi ERP sono dotati di un’impostazione generale al pari dei pacchetti software e quindi sarà onere delle aziende personalizzare in base alle loro esigenze specifiche all’interno dei settori di riferimento56.

Nell’accingersi a selezionare la tipologia di sistema ERP più adatta alle proprie necessità, le organizzazioni devono altresì selezionare quali e quanti moduli implementare, laddove ad ogni modulo corrisponde uno specifico ventaglio di opzioni.

I moduli, a loro volta, sono raggruppati in due macro-categorie di componenti: core ed estesi.

- Componenti ERP core

La categoria di componenti core concerne le attività che si svolgono all’interno dell’organizzazione e che riguardano:

1. Gestione finanziaria: è la gestione delle attività di natura contabile, ossia stesura dei rendiconti finanziari e gestione delle performance;

2. Gestione delle attività operative: è la gestione delle attività svolte per il raggiungimento della standardizzazione e automatizzazione oprativa e il miglioramento collaborativo;

3. Gestione delle risorse umane: è la gestione delle attività di supporto alla selezione, al reclutamento, al collocamento e alla successiva organizzazione del capitale umano.

- Componenti ERP estesi

La categoria di componenti estesi è diametralmente opposta alla categoria citata in precedenza e concerne le attività di gestione rivolte all’esterno dei confini aziendali, ossia gestione delle relazioni con fornitori, con clienti e sul Supply Chain Management57.

56_{J.Valacich, C.Shneider, A.Carignani, A.Longo, L.Negri: “ICT, Sistemi informativi e mercati digitali”,}

Pearson Ed., 2011.

57_{J.Valacich, C.Shneider, A.Carignani, A.Longo, L.Negri: “ICT, Sistemi informativi e mercati digitali”,}

Pearson Ed., 2011. (Capitolo 5): “Il termine supply chain (o catena di approvvigionamento) è utilizzato comunemente per indicare i produttori di beni utilizzati da un’azienda. Le aziende spesso si procurano specifiche materie prime e componenti da vari fornitori, e questi a loro volta hanno dei fornitori da cui ottengono I materiali; questi fornitori hanno altri fornitori e così via. [..] I sistemi informativi focalizzati sul miglioramento dei flussi informative upstream hanno due obiettivi principali: accelerare lo sviluppo dei prodotti e ridurre i costi relative all’approvvigionamento di materie prime, component e servizi da fornitori. Questi sistemi sono chiamati Supply Chain Management e migliorano il coordinamento di fornitori, produzione di prodotti o servizi e distribuzione”.

Il management deve considerare molti fattori nella scelta della strumentazione gestionale, in primis funzionalità di controllo e requisiti analitici, soprattutto se in riferimento al settore F&B, settore che, come più volte è emerso nel corso della presente trattazione, ha come fine ultimo la soddisfazione delle aspettative del cliente.

È necessario e inevitabile un’ingente spesa di tempo e di denaro per recepire quante più informazioni, sensazioni e feedback dal mercato, utili per comprendere i fattori di appagamento maggiormente apprezzati dal cliente, e per farlo si deve attingere al campo del non quantificabile e dell’intangibile58.

“La capacità di soddisfare i bisogni della clientela deve avvenire tuttavia nel rispetto dell’economicità59”: ci si riferisce all’obbligatorietà di non tralasciare l’importanza della gestione contabile poiché elevata è la probabilità di fallimento per quelle aziende che concentrano le forze in maniera quasi esclusiva sulle richieste dei consumatori, tralasciando il governo dei costi e dei ricavi.

Ciò detto, la strada da percorrere per giungere a una buona performance passa attraverso l’ottenimento di un buon equilibrio strategico e il Manager, da parte sua, deve mettere in atto una strategia gestionale che non sia solamente volta al perseguimento del risultato economico

58 _{Si fa qui riferimento alla cosiddetta dimensione non financial del contesto aziendale, costituita dagli elementi}

intangibili, quali ad esempio il capitale umano e relazionale, laddove con il termine capitale si fa specifico

riferimento al valore proveniente dalle persone, dalle relazioni e dal portafoglio clienti in generale. In - Robert

Simons, “Sistemi di controllo e misure di performance” Egea, 2004 - l’autore definisce tre macro categorie di indicatori volti alla comprensione dell’andamento aziendale secondo la dimensione non financial per attuare, laddove sia necessario, opportuni cambiamenti. Gli indicatori non finanziari sono:

- Quota di mercato o crescita della quota di mercato: la quota di mercato è una misura del grado di accettazione di un’offerta rispetto a quelle concorrenti e viene calcolata dividend I ricavi dell’impresa per I ricavi totali di tutti i concorrenti che operano in un determinate mercato;

- Soddisfazione dei client: questa misura riflette la percezione dei client in merito al valore dei prodotti e dei servizi, e al livello con cui le aspettative sono state soddisfatte. Questi dai vengono normalmente raccolti attraverso indagini effettuate telefonicamente o per posta dopo la vendita di beni o servizi;

- Raccomandazioni: questa misura della fedeltà dei client è calcolata raccogliendo dati sull’origine di nuovi business, registrando puntualmente I business generate dale raccomandazioni dei client soddisfatti.

59 _{AA.VV., “Controllo di gestione”, p. 299. Gli autori ribadiscono che “l’obiettivo dell’economicità (...) non}

deve portare alla ricerca di una massimizzazione del profitto che risulti pregiudizievole, nel lungo periodo, al mantenimento di un vantaggio competitivo ed al consenso sociale”.

ma anche e soprattutto al perseguimento del Valore. Il concetto di Valore è strettamente legato al concetto d’ideale, di schema di orientamento, di linea guida e dipende strettamente dalla sintesi dei valori economici, sociali e ambientali rientranti nella performance aziendale richiesta dall’attuale contesto di riferimento.

Volgendomi verso la conclusione del paragrafo, mi accingo a trarre le dovute considerazioni. La prima considerazione coincide con la difficoltà di ottenere l’efficienza gestionale poiché di altrettanta difficoltà sono le manovre delle variabili chiave, riferite in maggior percentuale al campo del consumo e in esigua percentuale a quello della manodopera, in particolar modo per ciò che concerne il breve periodo.

Tale difficoltà sprona all’individuazione di sistemi atti a minimizzarla imponendo un severo controllo sull’andamento e sulle potenzialità dell’azienda e, conseguentemente, sul margine di profitto.

La seconda considerazione deriva quindi dalla prima: avvalersi della strumentazione adatta per attuare un buon controllo di gestione è un fattore determinante per il successo aziendale poiché solo attraverso di essa si è in grado di gestire le variabili critiche sopra citate e di farle interagire con i tre attori principali nel business del F&B, la cui soddisfazione è decisiva per il successo aziendale: personale, azienda e clientela.

Dalle organizzative fino alle economico-finanziarie, da quelle prettamente di marketing a quelle più tecniche e operative, molte sono le esigenze alle quali i sistemi gestionali sono in grado di conferire soddisfazione.

Per contro, l’adozione di questi sistemi ha dato vita a nuovi interrogativi in merito alla difficoltà richiesta dalla loro installazione e gestione, per la quale sono necessarie competenze tecniche di livello nettamente superiore rispetto al livello a cui appartengono i comuni utilizzatori.

La soluzione gestionale Micros, oggetto di analisi nel corso della trattazione, ha prontamente provveduto a risolvere tale problematica includendo servizi di consulenza gratuiti nel pacchetto d’offerta.