Le specificità del settore sanitario

Anche per quanto riguarda il mondo dei servizi, del quale fa parte il settore sanitario, all’interno dei processi che caratterizzano l’organizzazione si distingue tra processi primari e processi di supporto; a differenza del mondo dei prodotti però, le organizzazioni che erogano servizi operano l’analisi dei processi utilizzando il cosiddetto “principio della scomposizione funzionale” attraverso il quale si individuano i processi a diversi gradi di generalità e dettaglio. Le organizzazioni appartenenti a questo mondo devono scomporre il processo in vari sottoprocessi ed eventualmente in sotto-sottoprocessi e così via fino ad individuare le attività operative più elementari.

Una volta scomposti i processi si deciderà a quale livello effettuare l’analisi: quanto più ambiziosi sono gli obiettivi di cambiamento, e quanto maggiore è l’autorità di chi promuove l’iniziativa, tanto più generale sarà il livello dei processi da cui partire, a cui farà comunque seguito una scomposizione di tipo gerarchico verso processi sempre più elementari . Nelle aziende sanitarie, una volta individuate queste singole attività elementari, è necessario che esse diventino parte di un processo integrato di risposta alle esigenze del paziente/cliente, il quale è come già detto il vero e proprio fulcro del processo di erogazione del servizio sanitario.

Dal punto di vista organizzativo saranno necessarie nuove soluzioni più flessibili nelle quali prevalgono i ruoli dei responsabili di processo, e dei gruppi di progetto incaricati di sviluppare la collaborazione lungo la dimensione orizzontale dell’organizzazione, facilitando in questo modo l’integrazione tra i professionisti sanitari che operano nell’organizzazione.

Dal punto di vista gestionale saranno necessari nuovi strumenti di gestione dei processi attraverso i quali si possano ottenere livelli superiori di efficacia ed efficienza. Tali strumenti devono essere differenti da quelli utilizzati tradizionalmente nella realtà sanitaria italiana, in quanto il settore è caratterizzato dalla spiccata autonomia degli operatori; dalla difficoltà di misurare i risultati in termini di salute; dalla sempre maggiore richiesta di personalizzazione delle prestazioni; dalla difficoltà di standardizzazione dei processi. Tutti questi aspetti fanno si che l’individuazione di nuovi strumenti di gestione sia in definitiva parecchio complicata. Ad ogni modo essi risultano indispensabili al fine di favorire l’integrazione in atto negli ultimi anni a livello ospedaliero e territoriale, e per cercare quelle soluzioni in grado di massimizzare il rapporto efficacia/costo che risulta essere il principio prioritario nella scelta delle varie alternative terapeutiche.

La peculiarità del settore sanitario italiano fa si che nelle strutture che operano in esso, si possano verificare alcuni problemi che sarà necessario risolvere per poter applicare appieno la gestione per processi.

Un primo problema è che spesso risulta difficile definire il ruolo del cliente interno, visto che in molti casi le strutture sono impossibilitate ad effettuare scelte alternative allo stesso cliente interno. Occorre quindi che vengano individuati strumenti alternativi che consentano di concretizzare ed esprimere un’eventuale insoddisfazione, attraverso la possibilità di rivolgersi a fornitori alternativi .Si pone quindi il problema di stimolare la competitività interna, al fine di acquisire specifici output sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.

Un secondo problema consiste nell’assegnare le responsabilità alle varie attività che formano il processo; teoricamente ciò non dovrebbe rappresentare un ostacolo, ma in realtà lo diventa a causa della rigidità del sistema sanitario pubblico nell’articolazione delle responsabilità .

Conoscere e gestire i processi permette di affrontare il problema più pressante che si riscontra solitamente nelle realtà ospedaliere, ovvero la variabilità ingiustificata dei risultati e del relativo consumo di risorse in relazione il trattamento dei pazienti portatori di uno stesso problema di salute . Un utilizzo più efficiente delle risorse potrà portare ad un incremento della produttività, che fino ad ora era considerata erroneamente vittima di una inefficienza strutturale. Allo stesso tempo qualora la struttura organizzativa risultasse efficace e razionale, ma non venisse supportata da processi svolti in maniera adeguata, i risultati possono comunque essere inferiori alle attese ed alle potenzialità dell’organizzazione. Proprio per questo emerge la necessità di monitorare continuamente i processi di trasformazione dai quali dipende l’utilizzo delle risorse e la qualità del servizio, al fine di mantenere sempre alta la funzionalità dell’organizzazione.

Nel caso delle aziende sanitarie i processi primari sono formati da quelle attività cliniche che si svolgono al fine di risolvere il problema di salute del paziente e che quindi saranno dirette generatrici di valore per esso. I processi di supporto si configurano invece nelle attività diagnostiche e gestionali che risultano necessarie per il corretto funzionamento dei processi primari. Risulta chiaro come si debbano considerare sia gli aspetti sanitari della prestazione sia quelli relativi all’organizzazione e alla qualità percepita.

Alcuni esempi dei vari processi, sia primari che di supporto, specifici del settore sanitario sono dati dalle seguenti tabelle:

Vignati E, Bruno P. Organizzazione per processi in sanità. Franco Angeli, 2003.

Vignati E, Bruno P. Organizzazione per processi in sanità. Franco Angeli, 2003.

È in oltre possibile effettuare un’attività di benchmarking, definendo i processi ideali di riferimento per poi confrontarli con quelli effettivamente svolti dall’organizzazione comprendendo gli interventi di miglioramento ancora attuabili. Una visione centrata sui processi permette di definire:

• i processi critici per la soddisfazione del paziente/cliente;

• i processi che generano inefficienze organizzative soprattutto considerando eventuali ridondanze, duplicazioni, tempi morti o colli di bottiglia;

• le interfacce organizzative tra le diverse funzioni che intervengono nello stesso processo;

• lo strumento gestionale corretto, ovvero quello che riesce a supportare in un ambente efficiente gli operatori nell’attività di controllo dell’operatività;

• la metodologia di miglioramento più idonea per quella specifica struttura organizzativa;

• gli obiettivi concreti di miglioramento derivanti dall’analisi delle distanze organizzative esistenti tra il processo ideale e quello reale .

Oggi risulta essere di fondamentale importanza la conoscenza di quanto avviene durante i processi di trasformazione, affiancando questa prospettiva a quella tradizionale basata sull’analisi de risultati e dell’efficienza per centri di responsabilità, grazie all’applicazione del budget e della contabilità analitica per centri di costo. Attraverso le metodologie orientate verso lo studio dei processi e verso la loro scomposizione in singole attività si riesce a comprendere come e perché sono state utilizzate determinate risorse.

Solo un approccio orizzontale all’organizzazione può fare in modo che le strutture sanitarie riescano finalmente a migliorare in maniera sostanziale la qualità del servizio offerto, venendo incontro alle aspettative dei clienti che risultano essere sia utilizzatori che finanziatori del Sistema Sanitario Nazionale .

Il recupero della centralità del paziente nell’erogazione del servizio sanitario può essere realizzato solo attraverso l’adesione alle logiche della qualità, dunque il management dell’organizzazione sanitaria dovrà definire degli strumenti gestionali in grado di attuare tale recupero, e allo stesso tempo non trascurare il ruolo professionale di medici, infermieri e tecnici sanitari. Uno strumento adeguato riesce a fare dialogare tutti i professionisti sanitari con gli amministrativi: i primi ragionano in termini di efficacia delle prestazioni, mentre i secondi sono orientati alla valutazione del lato quantitativo e all’assolvimento della forma e delle norme.

L’analisi e la gestione per processi, richiedendo il confronto tra le diverse professionalità coinvolte nella struttura sanitaria, diventa il mezzo attraverso il quale si decodificano i vari linguaggi e si facilita la discussione che porterà ad affrontare i reali problemi di gestione relativi al paziente-cliente, l’integrazione dei comportamenti organizzativi del personale e il livello qualitativo delle prestazioni sanitarie ed amministrative.

La conoscenza dei processi aziendali insiti nella propria struttura rappresenta il punto di partenza per procedere con una vera e propria riprogettazione organizzativa mirata ad eliminare le inefficienze, gli sprechi e le attività inutili, per consentire al management di concentrare i propri sforzi su quelle attività che effettivamente apportano valore al cliente finale, e dunque determinano il successo dell’organizzazione stessa: in passato la struttura sanitaria era vista come la sommatoria di varie attività svolte all’interno di varie strutture organizzative, oggi invece è chiaro che la maggior soddisfazione del paziente passa attraverso la produzione di un output ottenibile solo attraverso il coinvolgimento di tutte le varie attività interrelate che contribuiscono a formare il processo assistenziale complessivo. Si arriva così a riconoscere l’interdipendenza sequenziale e reciproca tra le varie attività costituenti il processo.