Gli strumenti per il processo di aziendalizzazione: il Controllo di Gestione

Consce dell’impossibilità di gestire l’azienda sanitaria secondo logiche del day-by-day, le direzioni sanitarie delle stesse aziende hanno cominciato ad impostare un discorso organico di modernizzazione degli strumenti di pianificazione e controllo volti ad orientare i comportamenti degli operatori verso il raggiungimento degli obiettivi programmati mediante il miglior impiego possibile delle risorse a disposizione.38 Uno strumento fondamentale attraverso il quale si è cercato di attuare il processo di aziendalizzazione imposto in sanità è il controllo di gestione. Il controllo economico che deve essere attuato in questo tipo di aziende è definibile come un controllo “interno e di merito”,39 ovvero effettuato da organi amministrativi interni agli enti considerati, e operato al fine di verificare la rispondenza a criteri di opportunità e convenienza economica dei provvedimenti presi dagli enti in questione. Per raggiungere questi obiettivi di controllo sono state emanate, sempre a partire dagli anni 90, una serie di norme che individuano per la pubblica amministrazione un sistema di controllo attento ai costi, ai risultai, alle valutazioni comparative che possono essere effettuate sugli uni e sugli altri, oltre che alla realizzazione degli obiettivi e alla corretta gestione delle risorse pubbliche. Gli obiettivi di questo tipo di controllo sono esplicitati soprattutto nella legge 142/90, nel Dlgs 29/1993, e la legge 77/95.

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G. Casati, Il percorso del paziente , CERGAS, 1999.

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Le aziende sanitarie dovranno perciò avvalersi del controllo di gestione senza però dimenticare i particolari fini istituzionali che si trovano a ricoprire e le particolarità del settore in cui operano, che determineranno ulteriori difficoltà applicative. Ad ogni modo, dopo queste riforme è diventato possibile per le aziende pubbliche mutuare una gestione più mirata all’economicità, così come già avviene nelle aziende private.40 Il controllo di gestione è in definitiva un processo svolto dalla direzione aziendale al fine di garantire l’impiego efficace ed efficiente delle risorse acquistate, conseguendo in tal modo gli obiettivi economici prefissati. Esso è fortemente correlato con la pianificazione strategica che risulta essere sia presupposto che fase costituente dello stesso. La Pianificazione strategica può invece essere definita come il processo attraverso il quale si formulano e si valutano le varie strategie e politiche dell’azienda al fine di raggiungere determinati obiettivi di fondo della gestione, e si formulano i vari piani operativi attraverso i quali esplicitare il disegno strategico predefinito.41

Il controllo di gestione si può distinguere in controllo direzionale e controllo operativo: il primo consisterà in una traduzione dei piani operativi in operazioni reali, e porta inevitabilmente un certo grado di soggettività; il secondo consiste in un’attività di verifica obiettiva dell’efficienza attraverso la quale sono stati eseguiti i diversi compiti, nell’ambito di decisioni già prese e paramenti di performance già codificati.

Nelle aziende sanitarie ed ospedaliere la pianificazione strategica si estende a tutto il territorio nazionale e ha una dimensione temporale che coincide con il medio–lungo termine: essa infatti prende spunto dal Piano Sanitario Nazionale che come abbiamo già visto ha durata triennale e riguarda l’intero territorio nazionale.

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L.Anselmi, Linee di controllo nelle amministrazioni pubbliche.

41

A.Turolla, La determinazione e il controllo dei costi nelle organizzazioni ospedaliere, Milano, Giuffrè ED., 1997.

Il controllo di gestione, al contrario, opera in una dimensione territoriale più limitata e con un orizzonte temporale di breve termine. Ad ogni modo è molto difficile porre una netta separazione tra pianificazione e controllo in quanto nella realtà aziendale queste due funzioni risultano essere fortemente interrelate.

L’introduzione del controllo di gestione nella sfera pubblica è mirata al conseguimento di adeguati livelli di efficacia ed efficienza nel reperimento e nell’impiego di risorse, originando un sistema informativo decisionale che tende a qualificare l’operatività delle persone all’interno dell’organizzazione.

Le fasi essenziali attraverso le quali si esplicita tale funzione sono:

• Definizione degli obiettivi di gestione;

• Definizione di un sistema standard di risultato; • Rilevazione dei risultati effettivamente conseguiti;

• Valutazione dei risultati in relazione agli obiettivi e agli standard; • Definizione degli interventi correttivi eventualmente necessari.42

I programmi sono coordinati al piano strategico sin dalla loro stesura e risultano strumentali agli obiettivi da raggiungere; essi offrono un parametro di riferimento costante per l’organo decisionale assieme agli standard di risultato. L’azione correttiva, da effettuare qualora si verifichino eventuali scostamenti, viene fatta dopo la valutazione dei risultati effettivamente conseguiti confrontati con gli obiettivi che l’organizzazione si era posta. In alcune circostanze si rende possibile anche una totale riconsiderazione sia degli obiettivi posti sia dei piani implementati per raggiungerli, perciò tutta le gestione deve essere dotata di una forte flessibilità.

Il controllo di gestione risulta essere una vera e propria guida alla gestione aziendale che opera a priori, utilizzando principalmente lo strumento del budget, durante il processo

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attraverso il cosiddetto feed-forward,43 e a posteriori attraverso le rilevazioni consuntive che permetteranno di impostare piani strategici più coerenti con i risultati conseguiti. I report che formano in definitiva l’output del controllo di gestione devono essere modellati rispetto alle specifiche esigenze informative dell’organo decisionale dal quale verranno utilizzati, che ovviamente varieranno a seconda del ruolo, della funzione e dell’area di attività dello stesso soggetto. In linea generale si può affermare che tali output debbano rispondere alle caratteristiche di selettività, rilevanza, tempestività e attendibilità.44

Anche l’analiticità del controllo e la periodicità con la quale vengono elaborati i report dipendono ancora una volta dalla singola organizzazione che utilizza tale strumento. Il controllo di gestione coinvolge tutti gli organi dell’azienda sanitaria, assegnando loro determinate responsabilità e orientandoli al conseguimento di determinati risultati: nelle aziende pubbliche tale controllo deve riguardare la gestione nel suo complesso considerando vincoli di bilancio, scelte, obiettivi, cambiamenti nella domanda del servizio e le priorità che verranno individuate. Sarà necessaria una profonda conoscenza dei costi di ogni singolo prodotto/servizio erogato dall’organizzazione e dell’organizzazione amministrativo/ produttiva articolata per centri di costo e di responsabilità.

L’attenzione che il controllo di gestione pone nel rapporto tra mezzi impiegati e obiettivi raggiunti crea una forte consapevolezza economica in tutti i soggetti dotati di potere decisionale e dunque attenua l’annoso problema dell’interesse dei medici verso decisioni di carattere economico. Si riesce in oltre ad individuare più facilmente i punti di forza e di debolezza della struttura attraverso la conoscenza del processo produttivo

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L.Anselmi, Linee di controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche

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in tutte le sue fasi tecnologiche e la localizzazione nelle diverse aree aziendali delle risorse impiegate.

I principi che devono essere rispettati sono quelli di economicità, produttività, efficacia, efficienza, qualità, tempo e luogo di erogazione del servizio, mentre risultano essere oggetto dell’indagine i valori considerati come prezzi-costo e prezzi-ricavo, i tempi e metodi di approvvigionamento e di ciclo produttivo.

Per quanto riguarda il principio dell’economicità ci si avvale di particolari strumenti redatti proprio per fornire quelle determinate informazioni che si stanno ricercando quindi la contabilità finanziaria, se pur fondamentale per altri scopi, risulta essere totalmente inefficiente. Ci si dota dunque di una particolare contabilità economica che consiste in un particolare conto economico e stato patrimoniale redatti appunto su principi economici e non finanziari: in questi documenti vengono rilevati i fatti della gestione attraverso il metodo della partita doppia e vengono adottati i principi contabili utilizzati nelle aziende private.

I risultati economico-patrimoniali dell’organizzazione si riferiscono ad operazioni dell’intera gestione che potranno essere rilevati solo tramite una contabilità analitica a cui in ogni caso si dovrà collegare il bilancio.45

Nelle aziende sanitarie la rilevazione più importante ai fini del controllo di gestione risulta essere il costo delle risorse assorbite dunque sarà anche necessario implementare una buona contabilità analitica al fine di effettuare giudizi di efficienza e scelte alternative di convenienza economica. La contabilità dei costi si coordina in particolar modo con il budget, essendo capace di fornire dati attendili su vari oggetti di riferimento; oltretutto sia il budget che la contabilità dei costi sono strumenti necessari

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A.Zangrandi, Il passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica, tratto da Mecosan 1993 n°6.

per accogliere il sistema di finanziamento su base tariffaria introdotto con la riforma degli anni 90.

Una volta effettuati i dovuti confronti tra dati effettivi e quelli programmati, si potranno predisporre vari indicatori sintetici riguardanti l’economicità, l’efficienza, l’efficacia e la produttività i quali, coordinati con altri dati di natura extra-contabile, andranno ad offrire un report finale completo.