Strumento resiliente per governare l‟inatteso. Imprevedibilità e tocco umano: analogie con

Sono denominate High Reliability Organizations (HRO) le organizzazioni ad alta affidabilità che operano affrontando eventi inattesi senza lasciarsi sconvolgere, piuttosto sapendone sfruttare le criticità per rinnovarsi e accrescere il proprio grado di incisività mantenendo una buona performance.

Le biblioteche non sono propriamente classificabili come HRO, questa definizione è più opportunamente e letteralmente riservata alle organizzazioni che operano in condizioni estremamente complesse e soprattutto che utilizzano strumenti, tecnologie, materiali ad alto rischio la cui disfunzione può essere causa di conseguenze molto gravi. Ad ogni modo però, pur non operando con strumentazioni e materiali che possano mettere a rischio l‟incolumità delle persone, come tutte le organizzazioni anche le biblioteche hanno un certo grado di

420 Ibidem.

421 La ‹‹convenience››, intesa come insieme combinato di più elementi quali la semplicità, la rapidità, l‟accuratezza, l‟uso „24/7‟ e fattori relazionali in grado di determinare esperienze positive, è indicata come motivazione più frequente per l‟uso del servizio, in: Lynn Silipigni Connaway, Marie L.Radford, Seeking Synchronicity: Revelations

and Recommendations for Virtual Reference, Dublin (Ohio), OCLC Research, July 2011, ‹http://www.oclc.org/reports/synchronicity/full.pdf›.

422 Biblioteca Digitale. Le politiche del digitale : raffronto tra linee guida in alcuni paesi europei ed extraeuropei, a cura di Gabriele Lunati, s. l., 23 settembre 2001,

‹http://www.iccu.sbn.it/opencms/export/sites/iccu/documenti/POLITICHE_DEL_DIGITALE.pdf›, cit. p. 23.

423 J. S. Sharma, Dr. S. R. Ranganathan. A great teacher and a humanist, in: Ranganathan‟s philosophy. Assessment, impact

and relevance, edited by T. S. Rajagoplan, New Delhi, Vikas, 1987, p. 687 cit. da Claudio Gnoli, Il tavolino di Ranganathan, ‹‹Bibliotime››, 3 (2000), n. 3, ‹http://didattica.spbo.unibo.it/bibliotime/num-iii-3/gnoli.htm›.

complessità organizzativa e gestionale, riconoscono alle risorse umane un contributo fondamentale, affrontano tempestivamente problematiche ed eventi inattesi ed escogitano quotidianamente soluzioni.

Il reference digitale in particolare, malgrado il suo essere attività programmata e sempre più abitudinaria in biblioteca, conserva una quota di imprevedibilità in ragione soprattutto:

- del numero sconosciuto a priori delle richieste che possono pervenire in biblioteca in un determinato lasso di tempo;

- del contenuto estremamente vario delle stesse;

- dei livelli altrettanto variabili di approfondimento richiesto.

Nonostante ciò, le biblioteche che lo erogano stabiliscono a priori tempistiche di risposta e standard qualitativi. Al fine di facilitare il rispetto di questi parametri e quindi garantire affidabilità globale al servizio occorre che la biblioteca, in riferimento al reference, sia amministrata come una struttura pienamente consapevole424 e pertanto cominci a considerare (e rispettare) le cinque regole indispensabili per ogni organizzazione ad alta affidabilità. Tali regole425 includono sia un approccio proattivo, ovvero attenzione alla prevenzione degli errori - attraverso le prime tre norme: i cosiddetti ‹‹principi di anticipazione››, che reattivo, ossia cura all‟arginamento degli stessi - attraverso le ultime due: i ‹‹principi di contenimento››. Vediamone più in dettaglio l‟applicabilità alle biblioteche nella gestione del reference digitale: Approccio Proattivo:

1. ‹‹Preoccupazione rispetto agli eventi critici››

Consiste nel mantenere sempre una soglia di attenzione alta all‟interno dell‟organizzazione, in modo da potere anticipare le eventuali criticità. Considerare ogni errore, anche il più piccolo e apparentemente insignificante, come possibile innesco di una problematica più grande che potrebbe inficiare il funzionamento dell‟intero sistema. L‟autocompiacimento e le aspettative degli operatori (di qualunque livello e responsabilità essi siano) relativamente alle proprie performance e l‟automatismo dei processi, se estremizzati, portano ad abbassare il livello di attenzione e abbattono il meccanismo migliorativo derivante invece dallo studio costante delle problematiche.

Attuando nel reference tale accorgimento occorre applicare uno sguardo obiettivo su tutte le attività ad esso correlate, in modo da prevedere, arginare o addirittura aggirare gli errori, ad esempio attuando le seguenti azioni cautelative:

- autovalutazione delle risposte date (qualitativa e formale):

una regolare attività interna di autovalutazione qualitativa delle risposte date (rispetto a parametri precedentemente stabiliti in linee guida condivise internamente) - ad esempio - oppure di rispetto di regolare procedura formale (attenersi ai tempi di risposta; osservare scrupolosamente i turni di lavoro; condividere know how con i colleghi, etc.) può contribuire al processo di miglioramento e di supervisione continua al reference nei suoi molteplici aspetti;

- segnalazione lacune e carenze:

la tempestiva e costante segnalazione di lacune di competenze disciplinari (temporanee, causate dall‟assenza improvvisa o programmata di personale) o di

424 Per il concetto di ‹‹Mindfulness›› o ‹‹piena consapevolezza›› organizzativa si veda l‟opera di: Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe, Governare l‟inatteso : Organizzazioni capaci di affrontare le crisi con successo, Milano, Raffaello Cortina, 2010.

425 Le cinque regole che seguono sono tratte da: Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe, Governare l‟inatteso…, op. cit. e sono state da me interpretate ed elaborate per il reference digitale.

carenza di tecnologie efficaci può favorire l‟anticipazione di eventi problematici (come il non riuscire a rispondere ad alcune tipologie di richieste, o non riuscire a rispondere in tempi utili, o non ricevere addirittura richieste a causa della mancata applicazione al reference di determinati strumenti di comunicazione divenuti invece d‟uso comune per alcune fasce di utenza).

2. ‹‹Riluttanza a semplificare››

Nonostante la semplificazione sia naturale e necessaria in ogni organizzazione, non estremizzarla significa non appiattirsi sulle esperienze già fatte e non lasciarsi fuorviare da essa, piuttosto fare in modo che ogni evento (ogni richiesta, nel caso del reference) sia portatrice di insegnamento per l‟intera organizzazione.

Nel reference questo non considerare nulla come scontato o routinario implica:

- attivare il servizio solo in seguito ad una valutazione complessiva della effettiva sostenibilità dello stesso (avere la corretta percezione del servizio non come evento estemporaneo, ma come processo stabile e permanente) e ad una adeguata formazione del personale e sperimentazione del funzionamento tecnico del sistema; - saper cogliere tutti i dettagli forniti dagli utenti, considerandoli latori di significato.

Sensibilità ed attenzione alle sfumature diverse inevitabilmente presenti in ogni richiesta anche apparentemente simile ad un‟altra.

Questo principio non si pone affatto in contrasto con l‟idea del riuso dell‟informazione, che è peraltro incentivabile, ma sottolinea di porre sempre attenzione a tutti gli eventuali elementi di corredo ad una richiesta (luogo di domicilio; età; grado di istruzione; motivo della richiesta; etc.) che richiedono necessariamente la formulazione di risposte personalizzate;

- impedire che il rispetto di tempistiche rapide infici la qualità di redazione delle risposte: attuare un meccanismo di supervisione esterna (rispetto al redattore) della risposta - in caso di reference asincrono - in modo da attuare una lettura da più punti di vista per fare emergere interpretazioni differenti e - in caso di reference sincrono - essere predisposti al lavoro di cobrowsing.

3. ‹‹Sensibilità alle attività in corso››

Essere percettivi rispetto allo stretto legame tra le attività che si svolgono e i soggetti (fruitori ed estensori) coinvolti nelle stesse. Un‟alta percettività riduce le distrazioni e le disattenzioni rispetto alle necessarie modifiche da effettuare in corso d‟opera (avere sempre la consapevolezza che niente è immutabile). Alcune indicazioni in merito sono rappresentate dalle seguenti:

- l‟attenzione in quest‟ambito si può esprimere attraverso attività valutative e relazionali frequenti e programmate: follow-up, questionari, riunioni di gruppi di lavoro, simulazioni non intrusive, etc.;

- la predisposizione di documentazione di riferimento da aggiornare abitualmente, come linee guida o policy per i bibliotecari addetti e carta del servizio per gli utenti, si inserisce in questo contesto di focalizzazione delle attività e di apprendimento continuo.

4. ‹‹Impegno alla resilienza››

La resilienza è un concetto mutuato dalla fisica ed indica la capacità di un materiale di resistere agli urti senza spezzarsi.

Applicato al reference indica il grado di reattività della biblioteca nell‟affrontare l‟inatteso, la sua adattabilità per contenerlo ed utilmente apprendere da esso. Una buona resilienza si forgia grazie ad una approfondita conoscenza del sistema in tutte le sue componenti (umane e non), della tecnologia in uso, dei colleghi (interni alla propria struttura, ma anche di quelli con cui eventualmente si lavora in cooperazione o di quelli ai quali utilmente ci si potrebbe rapportare) e naturalmente di se stessi (delle proprie abilità, criticità, competenze, etc.). Occorre indagare a fondo nella conoscenza globale del sistema che eroga il servizio.

Un‟organizzazione resiliente è in grado di allontanare lo spettro della vulnerabilità e far fronte efficacemente alla situazione anche in caso di modifiche interne al sistema generale o ad un suo specifico processo, ad esempio l‟improvvisa assenza di operatori o il malfunzionamento del software di gestione del reference digitale, o esterne come un improvviso aumento di richieste.

Come essere resilienti nel reference digitale?

- La formazione continua all‟interno dell‟organizzazione bibliotecaria è l‟evento cardine per lo sviluppo della resilienza. La formazione deve pertanto essere pianificata puntualmente, programmata in maniera ciclica ed essere diversificata.

Ci sono anche altre possibili fonti di resilienza, sempre indicate da Weick e da me mutuati che riguardano in particolare l‟atteggiamento dei componenti del gruppo di lavoro all‟interno dell‟organizzazione:

o ‹‹Improvvisazione e creatività››

Quando si è sottoposti ad attività intense e/o stressanti generalmente si agisce in maniera meccanica, attivando percorsi e soluzioni abituali. Invece attivare modalità creative consiste nel fare l‟uso migliore delle risorse a disposizione in un determinato momento, sapendo duttilmente conformarsi alla situazione senza fossilizzarsi in modi abitudinari che possono non sempre essere applicati. Lasciare spazio alle iniziative personali, legittimandole, può essere elemento risolutivo.

o ‹‹Sistema dei ruoli virtuale››

Assumere rapidamente i ruoli vacanti, perlomeno a livello virtuale/immaginativo, riuscendo a ricoprire eventuali posizioni scoperte grazie ad una grande flessibilità mentale. Impedire che la struttura di gruppo (nucleo fondamentale del servizio) ceda per la mancanza di chi ricopre determinate funzioni.

o ‹‹Attitudine alla saggezza››

Saggezza corrisponde al sapersi mettere in discussione. Non attivare solo ed esclusivamente percorsi (es.: modalità di ricerca) abitudinarie, ma accrescere costantemente la propria conoscenza facendo ricorso anche a risorse meno conosciute e dubitando continuamente della propria procedura e dei risultati raggiunti.

Ogni richiesta rappresenta un evento critico in sé, che va compreso e a cui occorre dare ascolto e risposta attivando sia il meccanismo del noto, sia quello - più creativo - dell‟ignoto.

o ‹‹Interazione rispettosa››

La frase ‹‹A partner is a second source of ideas426›› sintetizza esemplarmente il concetto delle relazioni all‟interno del gruppo di lavoro. Occorre rispetto per se stessi e per tutti gli altri componenti, fiducia e onestà nel riportare le proprie osservazioni in maniera obiettiva, in modo che possano essere effettivamente utili a tutti.

5. ‹‹Rispetto per la competenza››

Consapevolezza della non coincidenza perenne e immutabile tra competenza e gerarchia, pertanto piuttosto che il rigido rispetto di un ordine di autorità, anche il reference dovrebbe basarsi sull‟applicazione di competenze specifiche individuali e collettive (intese come insieme di conoscenze personali, di competenze acquisite dalla formazione ed esperienze) che può persino richiedere lo scardinamento della scala gerarchica427.

- Gli interventi informativi che si attuano con il reference devono, per rispondere ad un carattere di competenza, essere flessibili e coinvolgere necessariamente le competenze più adeguate alla risoluzione di una determinata richiesta. A tal fine, la struttura stessa di servizio deve prevedere non una gerarchia fissa e immutabile, piuttosto un flessibile passaggio di ruoli (attraverso la rotazione a turno delle responsabilità), uno scambio di competenze continuo (anche non programmato, piuttosto informale) finalizzato all‟accrescimento personale e alla migliore resa di servizio.

Il potere decisionale finale nella redazione di ogni risposta deve essere decentrato, pertanto di volta in volta affidato all‟unità di personale maggiormente qualificata sulla materia della richiesta ricevuta la quale pertanto deve essere autonoma nella gestione complessiva della richiesta (anche degli aspetti tecnici correlati ad essa) e autorizzata a farlo.

L‟ambiente costruttivo del reference deve essere fluido e flessibile, non creare eccessivo ristagno di mansioni e generalizzazioni.

L‟effettiva riuscita di questi cinque principi implica: condivisione della loro utilità da parte di tutti i soggetti coinvolti (a partire dagli amministratori, ai coordinatori e ai singoli operatori) e un clima organizzativo sereno che ne incentivi pertanto l‟attuazione.

426 Karl E. Weick, The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gluch Disaster, ‹‹Administrative Science Quarterly››, 38 (December 1993), n. 4, pp. 628-652, cit. p. 642.

427 A tal proposito anche Claudio Leombroni sembra riconoscere l‟anacronismo dell‟eccessivo rigore gerarchico affermando: ‹‹L‟attenzione nei confronti delle aspettative del cittadino dell‟era di Internet richiede un‟organizzazione interna della

biblioteca non più basata su una rigida divisione del lavoro e richiede un‟organizzazione esterna non più basata sulle gerarchie istituzionali››, in: IDEM, Collezioni in rete: reti bibliotecarie, comunità di distribuzione, distretti digitali, op. cit., cit. p. 89. Inoltre, in un altro suo intervento del 2007, Claudio Leombroni compie un lungimirante confronto tra le organizzazioni gerarchiche e le organizzazioni di rete indicando nelle prime un‟autorità basata sul rango e una produzione di massa, mentre nelle seconde l‟autorità è basata sulla competenza e sulla produzione personalizzata. Le biblioteche possiedono molte più analogie con le organizzazioni di rete. Cfr. Claudio Leombroni, Dalla cooperazione bibliotecaria alla comunità di distribuzione, in: Vincere facendo rete, a cura di Maria Stella Rasetti, Milano, Bibliografica, 2007, pp. 56-73.

V - Proposta di linee guida di riferimento per il servizio di reference digitale nel contesto italiano

«E‟ tuttavia fuor di dubbio che stiamo assistendo a un ampliamento dei confini di senso delle organizzazioni, le quali sono obbligate a sviluppare interrelazioni multiple e reticolari attraverso media diversi.» Giovanni Di Domenico,

Biblioteconomia e culture organizzative428.

5.1 Premessa – Sperimentazione e Anomalie

L‟indagine estensiva e analitica dei servizi di reference digitale italiani ha evidenziato una situazione caleidoscopica, a tutt‟oggi prettamente sperimentale, che pare necessitare di riflessioni comuni che possano poi essere anche utilizzate per migliorare e uniformare, dove possibile e opportuno, le esperienze pratiche relative a questo servizio.

Si ribadisce che nel corso di questo elaborato si intendono e definiscono come sperimentali i servizi che non hanno una stabile conformazione e non hanno attivi elementi di continuità, sostenibilità, efficacia ed efficienza che si possano considerare minimi o basilari per un servizio del tutto fruibile e funzionante. Spesso le criticità si generano già nella fase di avvio che si cronicizza nel tempo protraendosi talmente a lungo da rendere pressoché improduttivi tutti gli investimenti fatti e incidendo altrettanto negativamente sulla qualità dei servizi resi nei casi in cui la sperimentazione, come spesso si verifica, venga svolta direttamente in linea e resa pubblica (gli utenti non hanno la percezione in molti casi di rivolgere richieste a servizi sperimentali, che dunque non garantiscono il rispetto di tempi di risposta o di altre formali disposizioni). In altri casi, la fase di sperimentazione si denota anche dal languire quasi completamente dell‟aspetto promozionale, a forte discapito dell‟uso del servizio stesso. Difatti, la mancanza di una cura adeguata dell‟aspetto grafico, di un logo identificativo e di uno slogan accattivante, rendono invisibili pertanto realmente inutilizzabili i servizi. Un servizio privo di questi elementi comunicativi risulta inefficace almeno quanto una biblioteca senza alcuna segnaletica. Non si tratta infatti solo di interventi ad effetto estetico migliorativo, ma di elementi fondamentali utili a segnalare l‟esistenza di un servizio e quindi a permetterne effettivamente l‟uso.

L‟anomalia della situazione italiana perciò solo in parte è costituita dal ‹‹ritardo con cui si affermano le tecnologie digitali di comunicazione nel contesto nazionale dei beni culturali429›› e che concernono conseguentemente anche l‟avvicinamento al reference digitale - come si è già fatto cenno nella prima parte di questo lavoro - e le cui cause sono peraltro attribuibili a evidenti motivazioni storiche, tecnologiche, economiche e organizzative430, cui qui di seguito si accenna:

428 Giovanni Di Domenico, Biblioteconomia e culture organizzative, op. cit., cit. p. 21.

429 Pierluigi Feliciati, La progettazione di risorse informative digitali in rete centrate sugli utenti: presupposti deontologici,

metodologici e qualche accenno alle tecniche di misurazione, op. cit, cit. p. 2.

430 Per alcune di queste criticità, cfr. anche: Elena Boretti, I servizi di informazione nella biblioteca pubblica : competenze

Storiche:

o la mancanza di un interesse forte e diffuso da parte dei bibliotecari italiani a dedicarsi all‟attività di reference, dovuta ad una diversa tradizione bibliotecaria, rispetto a quella anglo-americana in cui il reference tradizionale affonda le sue radici. Difatti è la catalogazione, descrittiva e semantica (soggettazione e classificazione) ad avere catalizzato per lungo tempo la formazione professionale, la selezione del personale e il lavoro quotidiano ordinario dei bibliotecari italiani.

Tecnologiche:

o la limitata diffusione di Internet nella popolazione italiana (come si ricava dai dati emergenti sui consumi dei nuovi mezzi di comunicazione431), che corrisponde ad un altrettanto scarso coinvolgimento ai servizi digitali, soprattutto rispetto ad alcune fasce di popolazione;

o il timore delle strutture bibliotecarie di non garantire un servizio continuativo a causa di eventuali problemi di connessione (in particolare per i servizi sincroni);

o le scarse competenze e difficoltà nell‟uso di nuove tecnologie, soprattutto quelle di tipo sincrono, sia da parte dei bibliotecari (che frenano l‟implementazione), sia da parte degli utenti (che causano la cessazione dei servizi per scarso utilizzo).

Economiche:

o la difficoltà da parte degli enti a cui appartengono le biblioteche di disporre di sufficienti risorse economiche con le quali impegnarsi in nuove progettualità (costi spesso insostenibili, in particolare rispetto alle risorse umane necessarie per un funzionamento costante) che esulino dall‟ordinaria amministrazione.

Organizzative:

o la scarsità numerica del personale nelle strutture bibliotecarie impedisce sia l‟attivazione, sia la fluida erogazione di questi servizi;

o le difficoltà ancora presenti nell‟attivare cooperazioni nei servizi. La modalità lavorativa sinergica tra più biblioteche non è ancora preferenziale. Non lo è all‟interno delle strutture stesse, che operativamente faticano a modificare il proprio consolidato assetto lavorativo e a responsabilizzarsi fino al punto di non temere il confronto con colleghi esterni alla propria struttura di appartenenza e con il loro giudizio sul proprio operato. Non lo è neppure ad un livello sovraordinato, nel quale gli enti e i soggetti amministratori non hanno ancora innescato delle sinergie comunicative tali da rendere fluida una gestione consapevole di tipo collaborativo; Umane:

431 L‟osservatorio permanente per i contenuti digitali registrava nel rapporto 2008 il 50% dei non utilizzatori di Internet in Italia (il campione dell‟indagine è composto da 8.500 persone con età superiore ai 14 anni), nonostante il dato si sia abbassato di due punti percentuale rispetto alla rilevazione dell‟anno precedente evidenziando una tendenza di crescita, che è stata poi confermata anche dalla rilevazione 2009 (la percentuale dei non utilizzatori si è abbassata al 45%), le fasce di popolazione di età superiore ai 55 anni (il 37% della popolazione italiana) si mostravano e si mostrano ancora impermeabili all‟uso della Rete, ‹http://www.osservatoriocontenutidigitali.it›.

o la difficoltà a gestire l‟ansia dovuta all‟uso di nuove tecnologie (technostress432), la cui conoscenza di funzionamento è spesso alquanto limitata nei bibliotecari italiani433; o la scrittura434, che vincola i bibliotecari ad una responsabilità maggiore dell‟oralità del

reference in presenza, è un elemento che intimorisce al punto da inibire il proliferare di servizi di questo tipo. Il segno permanente della scrittura, presente sia nel reference asincrono che in quello sincrono che prevede la trascrizione delle transazioni, acuisce il fattore che Samuel Rothstein nel 1961 aveva già riconosciuto e definito con un neologismo da lui stesso coniato ‹‹errorophobia435››.

L‟anomalia maggiore però, come si anticipava poc‟anzi, non consiste dunque nei tempi dilatati di attivazione, né nelle motivazioni che sottendono questo ritardo, piuttosto nel modo in cui si è cercato di recuperarlo perseguendo solo parzialmente le tendenze in atto più diffusamente e individuabili principalmente - come già detto - nella cooperazione, nell‟internazionalizzazione e nella sincronia dei sistemi. Se il quadro internazionale, seppure sfaccettato, è stato in grado di trovare comunque un comune denominatore in alcune strategie e direzioni condivise; quello italiano è rimasto soprattutto invischiato nei limiti del suo incedere individualmente e talvolta anche del suo iniziale istinto di pedissequa emulazione di alcune pratiche straniere scevro da considerazioni sul contesto sociale, culturale, tecnologico, storico in cui quest‟ultime si sono sviluppate. Discernere quanto è sensato e condivisibile che sia una particolarità italiana e quanto costituisce una zavorra al decollo e al successo di questi servizi è la sfida che qui si persegue.

I servizi italiani, fino ad oggi, sono stati realizzati spesso senza alcuna completa analisi precedente il loro avvio e, altrettanto frequentemente, senza alcuna riflessione in itinere o valutazione conseguente. La frammentarietà degli stessi, le ambiguità e le carenze, l‟inefficacia e il sottoutilizzo, sono solo la conseguenza diretta in primis della mancanza, ad ogni livello, di una politica nazionale condivisa sul tema o di quello che si potrebbe anche definire „Senso‟ complessivo del servizio, intendendo con questo indicare una visione comune capace di generare valore in chi lo realizza e in chi ne beneficia, creando un‟esperienza