Nell’ultimo decennio la quarta generazione di leader cinesi ha dato origine a un processo di valorizzazione della dimensione sociale moderna, al fine di promuovere la stabilità fra i differenti gruppi sociali e nelle diverse aree urbane. In questo periodo si elaborano concetti quali “Sviluppo Scientifico” (Kexue fazhan- 科学发展) e “Società Armoniosa” (Hexie shehui- 和谐社会), strettamente connessi alla nozione di welfare sociale e alla conquista di un sistema di distribuzione dei servizi più egualitario.
Negli ultimi decenni la crescita demografica e lo sviluppo economico comportano una conseguente crescita della domanda di welfare da parte della popolazione, nonché pressioni verso lo Stato, che attraverso i modelli di finanziamento tradizionali, non riesce a coprire tutte le spese. Il compito del governo è di costruire un’istituzione orientata verso un efficiente e avanzato sistema di produzione di servizi pubblici e tutto ciò diviene possibile anche attraverso l’aiuto d’investitori privati e stranieri (Liu and Yamamoto, 2009).
La World Bank nel 2007 produce una serie di sondaggi (World Bank Development Indicators, 2007) sulle quote d’investimenti in progetti d’infrastrutture con partecipazione privata. Nel caso particolare della Cina è rilevata l’entità degli investimenti privati in progetti sulle telecomunicazioni
che dal 2000 al 2005 subiscono un incremento da 5,970 a 8,548 milioni di dollari; lo stesso per i servizi di fornitura idrica e d’impianti igienici, dove l’ingerenza degli investimenti privati triplica dal 1999 al 2005 da 985,9 a 3,131,5 milioni di dollari. Al contrario, la concessione di fondi privati diminuisce per settori quali l’energia, che dal 1995 al 1999 corrisponde a 17,166 milioni di dollari, mentre fra il 2000 e il 2005 corrisponde a 6,365 milioni di dollari; infine nei trasporti ove da 10,852 milioni di dollari nel 1999, si ridimensionano a 7,948 milioni di dollari nel 2005. Sempre secondo questo sondaggio, il credito interno per il settore privato negli anni ‘90 corrisponde all’87,7% del GDP, mentre nel 2005 raggiunge il 114,4% del GDP (World Bank, 2007).
Secondo una serie di studi di settore elaborati dalla World Bank del 2005, la Cina all’interno del suo piano di sviluppo necessita investimenti nelle infrastrutture per 130 miliardi di dollari annui, che raggiungono i 300 miliardi se sono considerate tutte le tipologie di infrastrutture sul territorio. Questa cifra corrispondeva al 40% delle entrate fiscali in Cina nel 2006 e il governo si vede impossibilitato a mobilizzare una quantità così ingente di capitale. Le PPPs offrono in questo caso una soluzione efficace nell’ottimizzazione delle risorse, una strategia win-win che incoraggia la collaborazione col settore privato. Anche sul fronte del welfare gli indicatori economici dimostrano quanto nella metà degli anni 2000 l’ingerenza del settore privato fosse forte all’interno del mercato cinese: il 77.6% delle istituzioni mediche hanno forma proprietaria privata, come per il 47,2% degli
ospedali sul territorio. Sempre nel 2005, secondo dichiarazioni del Ministro degli Affari Civili63, la
Cina conta sul territorio 280,000 organizzazioni non governative (NGOs) registrate. Il settore privato e le strutture o organizzazioni pubbliche, lavorano e collaborano a stretto contatto per la crescita e per il raggiungimento del welfare nazionale (Global Business Coalition, 2007).
Gli Stati e così la Cina, data la limitata capacità finanziaria dei governi, si trovano a fronteggiare la necessità di capitale per lo sviluppo delle infrastrutture, per progetti di sviluppo urbanistico e per stare al passo con la domanda di servizi pubblici, fornendo network sempre più ampi di comunicazione fra la popolazione. Le partnership pubblico-privato, in base alla loro forma strutturale, comportano la mobilitazione di risorse private delle quali il governo usufruisce per l’avviamento di nuovi progetti di sviluppo, massimizzando profitti ottenuti grazie ad una chiara strategia finanziaria.
Ovviamente un progetto di successo deve generare ragionevoli profitti per i partner privati che entrano in collaborazione con le autorità pubbliche e offrire al settore pubblico una migliore
allocazione delle risorse, necessaria a liberare fondi governativi utili nel finanziare progetti in altre aree del territorio (Kongjian, et al., 2009).
I due attori principali che interagiscono all’interno della partnership sono principalmente il governo e l’ente privato. La divisione dei ruoli e delle responsabilità fra questi è stabilita all’interno del contratto, che definisce i risultati e gli obiettivi prefissati concentrandosi maggiormente sulle performance dei servizi. Le partnership pubblico-privato assegnano i ruoli nei vari settori attraverso incentivi e responsabilità atte a eliminare potenziali conflitti fra le parti.
Le autorità pubbliche definiscono la politica del servizio, si occupano di stabilire un target predefinito, assegnano i compiti e il grado di autonomia che si vuole riservare al partner privato, infine provvedendo a fornirgli un’adeguata struttura in grado di assicurare alta qualità e trasparenza al servizio fornito. Essi definiscono inoltre un tetto massimo in termini di prezzo, soprattutto per le classi sociali meno abbienti, valutando che questo sia in linea con le politiche economiche e sociali stabilite dal governo e assicurandosi che il progetto raggiunga gli standard di sicurezza e sanità nazionali. Le autorità pubbliche definiscono quindi il sistema tariffario, aumentando la percentuale di contributi elargiti dai contribuenti, sia a livello locale che nazionale. Questo può essere giustificato soprattutto nel caso in cui si prospetti un beneficio che interessa anche le generazioni future, oltre che una più ampia parte della comunità. Questi contributi possono essere presentati sotto forma di assegnazione di capitale, incentivi per acquistare materiali, oneri d’interesse preferenziali, assicurandosi il raggiungimento di una rapporto qualità-prezzo ottimale. Essendo la Cina un paese molto grande, esso si compone di diversi livelli di sviluppo socioeconomico: in base a tali livelli, il governo locale stabilisce piani tariffari per fasce della popolazione con entrate mediamente basse, in modo tale da allargare il bacino di utenza che può usufruire del servizio. Le tariffe nelle diverse città possano variare tenendo conto di indicatori economici quali distribuzione del reddito e reddito per famiglia (Zhong et al. 2008).
I ruoli del governo locale sono molteplici; il primo consiste nel delineare un piano per lo sviluppo degli investimenti per le infrastrutture urbane attraverso studi comparati rilavati dalle analisi di costi della vita e benefici derivanti dai differenti sistemi governativi e da sistemi di PPP. Il governo locale inoltre adempie a compiti di pianificazione, supervisione, regolazione, monitoraggio, negoziazione etc.; provvede infine all’analisi finanziaria del progetto, calcolando sussidi nazionali e locali.
Successivamente il governo provvede a stabilire la quota dei sussidi destinata all’operatore privato con il quale collabora, ponendo come criterio di scelta del collaboratore, non tanto il basso quantitativo di sussidi da elargire, al contrario sceglie in base alla qualità del servizio che l’operatore può fornire e il bacino di utenza che può coprire tale servizio. Il processo di preselezione
si basa principalmente sulla valutazione e la reputazione del partner privato in altri progetti e collaborazioni, sulle tecniche, le capacità, il valore aggiunto e l’abilità del partner di incontrare le richieste finanziarie per coprire il progetto (PECCs, 2006). Le PPPs, attraverso la fornitura di servizi a un prezzo socialmente accettabile, si propongono di migliorare il tenore di vita di buona parte della popolazione in condizioni sociali più svantaggiose. Valutando in primis gli effetti della struttura tariffaria degli operatori privati, le autorità si assicurano di garantire un consenso crescente fra la popolazione, incontrando le aspettative dei consumatori.
L’operatore privato apporta al progetto la sua esperienza nell’ottimizzazione delle infrastrutture, ponendosi come obiettivo principale il raggiungimento del migliore value for money, la riduzione dei costi d’investimento e operazionali, sfruttando al meglio le risorse infrastrutturali esistenti, riducendo i costi necessari per l’approvvigionamento di nuove strutture e aiutando il governo a allocare le risorse finanziarie fra i vari servizi pubblici di base.
L’aiuto fornito alle autorità locali è di fondamentale importanza soprattutto per quanto concerne l’allineamento con nuovi standard, la ristrutturazione e il miglioramento delle strutture, nonché l’ottimizzazione dei programmi.
Il processo di ottimizzazione dei costi comprende una scelta adeguata di design, costruzione, finanziamento e operazioni da sviluppare all’interno del progetto. Quindi il contratto deve svilupparsi in un arco di tempo abbastanza esteso in modo tale da produrre una completa ottimizzazione del servizio e in modo tale da generare sostanziali guadagni.
I soggetti di un progetto di partnership sono i Dipartimenti del governo locale in rappresentanza del settore pubblico, il Consorzio o operatore privato, gli addetti al servizio connessi al progetto e i
Customer, ovvero i consumatori ultimi del servizio finito.
In un progetto tradizionale di PPPs, il governo trasferisce rischi associati al design, progettazione, management e processi operazionali al Consorzio privato. Quest’ultimo accetta i rischi in prospettiva di un ritorno remunerativo e di profitti finanziari derivanti dal servizio di pubblica utilità fornito.
Gli addetti ai lavori beneficiano di un progetto di PPPs in quanto garantisce loro un impiego duraturo nel tempo, assicura loro sicurezza salariale. Infine la popolazione, nonché i consumatori ultimi del servizio, beneficiano degli effetti di un progetto di partnership su larga scala. Spesso l’impatto positivo dell’efficacia di un progetto di pubblica utilità non è così immediato, ma è acutizzato e sponsorizzato dai media e dai mezzi di comunicazione (Cheung, 2009).
Analizzando nel dettaglio, in base agli studi del KPMG del 200364, tra le varie parti coinvolte
all’interno del progetto troviamo anche la Special Purpose Vehicles (SPV)65, istituzione autonoma
formata da operatori privati esclusivamente addetti alla fornitura del servizio oltre a istituti di credito, investitori egualitari, assicuratori, legali e soggetti finanziari.
Lo schema sottostante fornisce una chiara rappresentazione di come i vari soggetti interagiscono fra loro nell’elaborazione di un progetto di PPPs.