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INTRODUZIONE
La moda è estro, creatività, intuito, ma anche organizzazione, strategia e management. Per questo la formulazione di una strategia è solo il punto d’inizio; a questa dovrà seguire la parte di implementazione che richiede un management competente e dedicato, e questo si rileva, frequentemente, il processo più delicato e complesso.
Il processo della moda è l’espressione del gusto collettivo, che inizialmente è un insieme confuso e indeterminato di inclinazioni. A questo il sistema offre possibili linee lungo le quali i gusti individuali possono assumere una forma definitiva. Il gusto collettivo è il protagonista del processo di selezione e strutturazione, che caratterizza il ciclo della moda, e attribuisce a questo una specifica funzione sociale.
L’abbigliamento è prima di tutto un linguaggio da utilizzare per distinguersi dagli altri. Negli ultimi decenni è anche diventato un fenomeno economico che produce un giro d’affari consistente. Vedremo quindi come il settore abbia una doppia anima, una simbolica ed una economica ed entrambe diventino due ambiti di competizione aziendale nel primo caso basandosi sulla creatività e quindi sulla capacità dell’azienda di influenzare col proprio stile, nel secondo caso basandosi sulla competizione a livello di fatturato, utili e quote di mercato.
Se nel passato, era il sistema che imponeva all’individuo che cosa era “di moda”, oggi, nonostante il perdurare di un certo tipo di impostazione, è il consumatore che tende a costruirsi la propria immagine. Acquista marche e prodotti diversi per esprimere la propria personalità ed il proprio stile, divenendo il vero creativo.
Chi si veste è stimolato sia dalle influenze esterne sia dal desiderio di sentirsi unico e originale, si muove nel mondo affascinante e frustante del fashion; in tale ambiente vivono non solo gli stati d’animo generati dall’oppressione e dall’impostazione di una classe sociale, ma anche, gli atteggiamenti lucidi nati dal desiderio di gratificazione e dal fascino personale.
L’abito dovrà quindi essere sempre più analizzato come un fattore culturale, un prodotto creativo della società, visto come modello sociale, un’immagine standardizzata di comportamenti collettivi inattesi. In molti casi l’oggetto acquista valore comunicativo e così le calze passano da accessorio a prodotto moda o l’intimo passa da prodotto da nascondere a prodotto da mostrare.
2 Così nella prima parte di questo lavoro si parlerà delle strategie competitive e di quelle corporate; i particolare saranno riportate le informazione e le basi tecniche riguardo la strategia aziendale ed i modelli di analisi che nel seguito della trattazione saranno implementati. In particolare si tratterà della formula imprenditoriale, dell’analisi SWOT, del modello della “concorrenza allargata” di Porter ed ancora delle basi su cui fa leva il vantaggio competitivo. Si passerà poi all’analisi delle strategie corporate, in particolare, delle strategie di diversificazione.
Nella seconda parte, invece, sarà analizzato il settore tessile /abbigliamento che ha visto profondi cambiamenti negli ultimi dieci anni. Il settore esprime una delle pochissime eccellenze competitive, riconosciute a livello internazionale, del nostro sistema paese. La crescente internazionalizzazione del settore a livello commerciale sia nei fattori di produzione nonché in quelli di comunicazione hanno creato le basi per il superamento definitivo di un approccio ancora artigianale a favore di uno manageriale di cui in passato, in qualche modo, si era potuto fare a meno. Creatività e spinta all’innovazione continua dei prodotti e dei processi rappresenteranno sempre la linfa vitale e l’essenza di questo settore.
In ultima analisi sarà analizzato il Gruppo Calzedonia, sia per quanto riguarda la formula imprenditoriale che l’ha portata al successo che dal 1987 non si è mai fermato, sia per quanto riguarda il vantaggio acquisito negli anni anche con un confronto con i principali competitors.
Il presente lavoro, quindi, ha lo scopo di illustrare quali siano le basi del vantaggio competitivo all’interno del settore tessile/abbigliamento del Gruppo Calzedonia, tramite l’analisi delle strategie competitive.
3
CAPITOLO I
STRATEGIE COMPETITIVE
1.1. IL CONCETTO DI STRATEGIA
Bambino perduto: <<I pellerossa! Andiamo a prenderli>>
John Darling: <<Aspetta un momento. Prima dobbiamo avere una strategia!>> Bambino perduto: <<Umm? Che cos’è una strategia?>>
John Darling: <<E’, mm … E’ un piano di attacco>>
Walt Disney, Peter Pan
a strategia si occupa del successo ed è per questo che molto volte si possono fare parallelismi con il concetto di vittoria. Molti sono stati gli studiosi che si sono occupati di strategia d’impresa ed è per questo che si hanno molte fonti su cui poter procedere. In tal senso si può ben vedere come vi siano alcuni autori che includono nel concetto sia le politiche che le aziende portano avanti che i fini che queste perseguono; altri, al contrario, assumono tali concetti come dati e fanno della strategia un modo per vedere come l’azienda reagisce all’ambiente competitivo in cui opera. Non possiamo vedere la strategia come un programma dettagliato o un programma di istruzioni, ma dobbiamo intendere la strategia come un tema che riesce a imprimere coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un’organizzazione. A prima vista, secondo Coda, includere o meno i fini dell’impresa potrebbe sembrare banale, ma questo può portarci a dare due definizioni di strategia: <<una in “senso stretto”, non inclusiva cioè dei fini, sottende una concezione secondo cui questi ultimi devono determinarsi prima dei mezzi intesi a perseguirli. E fra i mezzi o strumenti per raggiungere i fini si includono le scelte “strategiche” riguardanti il campo di attività in cui operare, il vantaggio concorrenziale cui puntare, le sinergie e le competenze distintive da sviluppare. Una in “senso ampio”, inclusivo dei fini perseguiti, sottende il convincimento che i fini e le politiche volte a perseguirli non possono formularsi in modo separato, ma si determinano congiuntamente in un processo che definisce
L
4 l’identità complessiva dell’impresa>>.1
Per questo nel primo caso possiamo includere le decisioni che riguardano i fini e gli obiettivi perseguiti dall’azienda che risultano propri delle scelte aziendali; nel secondo caso, ad un livello più alto, si colloca “la visione di
fondo” 2dell’impresa, che si configura come l’esplicazione della mission aziendale che
si concretizza attraverso le scelte strategiche che l’azienda compie ogni giorno al suo interno.
D’altra parte, quindi, parlare di fini e obiettivi aziendali significa vedere l’organizzazione come un essere vivente che non ha funzioni che si esplicano solo per certi fini, ma che trova il suo scopo principale in un certo modo di funzionare che le
permette di raggiungere i suoi obiettivi3. Possiamo quindi vedere come l’obiettivo
primario dell’impresa sia quello di guidare le decisioni manageriali al raggiungimento di un determinato scopo che permettano a questa di arrivare all’eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo, nonché possiamo evidenziare come la strategia sia un potente mezzo di comunicazione aziendale che permette un ottimo coordinamento tra coloro che collaborano all’interno.
Per il nostro lavoro, credo sia molto importante, andare ad analizzare la prospettiva di due noti autori quali Mintzberg e Porter.
È impossibile parlando di strategia non analizzare il pensiero di Porter in quanto i suoi scritti rappresentano un punto di riferimento per qualsiasi studioso. Nei suoi primi scritti il suo concetto di posizionamento risultava troppo statico e per questo è stato criticato da molti studiosi. Porter quindi reagisce con delle affermazioni che si basano sulle radici della strategia aziendale4:
L’efficacia operativa non è strategia. In questo campo, efficacia operativa e
strategia sono entrambe importanti per ottenere performance superiori che, dopotutto, rappresentano l’obiettivo primario di qualsiasi impresa. Efficacia operativa significa eseguire attività simili in modo migliore rispetto ai propri competitors; se la concorrenza è, quindi, basata solamente sull’efficacia operativa porta i concorrenti a distruggersi vicendevolmente. Tali “guerre”
possono terminare solo se cessa la concorrenza stessa5;
1 Cfr: Coda V. (1988), “L’orientamento strategico dell’impresa”, Utet p. 80 2
Coda V. (1988) Op. Cit. p. 80
3
Catturi Giuseppe, (2012), “Principi di economia aziendale. L’azienda universale. L’idea forza, la morfologia e la fisiologia”, CEDAM
4
Porter M. E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review pp. 61-78.
5
Porter Op. Cit. p. 62 <<A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve … constant improvement in operational effectiveness is necessary to achieve superior
5 L’essenza del posizionamento è la scelta di attività diverse da quelle dei concorrenti. L’importanza del “posizionamento strategico” è data dalla capacità
di portare avanti attività diverse da quelle delle aziende concorrenti basando la
strategia aziendale sul dispiegarsi di attività che devono risultare uniche6;
Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade-off. Un posizionamento
strategico non risulta sostenibile nel tempo se non è guidato da scelte di trade-off (scelte cioè che prevedono ad ogni aumento della quantità di qualcosa la diminuzione di qualcos’altro). Tali scelte risultano importanti perché l’azienda deve cercare di evitare delle incoerenze d’immagine e perché le scelte di business riescono a indicare con trasparenza le dinamiche competitive che si
hanno all’interno dei business, ai vertici aziendali7
;
Strategia significa coerenza fra le diverse attività. Le scelte di posizionamento
strategico determinano il modo in cui le attività devono essere svolte ed il vantaggio competitivo viene a formarsi rispetto al modo in cui le attività si collegano e si rafforzano l’una con l’altra. Per questo strategia significa coerenza tra le diverse attività ed il successo aziendale si basa anche su una corretta esecuzione di una serie di attività8.
Secondo Porter, quindi, considerare l’azienda come sistema unitario, fa sì che i vantaggi competitivi si sommino, anziché erodersi ed eliminarsi, visto che tutto ciò che avviene
profitability … few company have competed successfully on the basis of operational effectiveness over an extended period, and staying ahead of rivals gets harder every day. The most obvious reason for that is the rapid diffusion of best practices … competition based on operational effectiveness alone is mutually destructive, leading to wars of attrition that can be arrested only by limiting competition>>.
6 Porter Op. Cit. p. 65<< The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals
do … Strategic position can be based on customers’ need, customers’ accessibility, or the variety of a company’s product or services … it is intuitive for most manager to conceive of their business in terms of the customers’ need they are meeting. But a critical element of needs-based positioning is not all intuitive and its often overlooked. Differences in needs will not translate into meaningful position unless the best set of activities to satisfy them also differs. If that were not the case, every competitors could meet those same needs, and there would be nothing unique or valuable about the positioning>>.
7
Porter M.E. (1996) Op. Cit. p. 70<< Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage … trade-offs are essential to strategy … they create the need for choice and purposefully limit what a company offers … strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for could and would be quickly imitated. Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness. >>
8 Porter M.E. (1996) Op. Cit. p. 74<< Fit locks out imitation by creating a chain that is as strong as its
strongest link … strategic position should have a horizon of a decade or more, not of a single planning cycle … now we can complete the answer to this question “What is strategy?” strategy is creating fit among a company’s activities. The success of a strategy depends on doing many things well – not just a few – and intergrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainability. Management reverts to the simpler task of a overseeing independent functions, and operational effectiveness determines an organization’s relative performances>>.
6 internamente all’azienda è fatto con unità di intenti, poiché è l’activity-system map (il sistema complessivo delle attività) che crea il vantaggio competitivo. Ciò impone, secondo Porter, l’accezione per cui strategia significa creare coerenza tra le diverse attività dell’azienda, il che è alla base di un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile, visto che, secondo il pensiero dello studioso senza coerenza tra le attività non esiste una strategia sostenibile9.
Tale definizione abbraccia in larga parte le accezioni riprese dal pensiero di Mintzberg (1987) per cui si può definire la strategia tramite “le quattro P”:
Plan. Sottintende un’idea un po’ ingegneristica della vita aziendale nella quale
la strategia viene rappresentata come il sistema articolato di decisioni e indicazioni premeditate che consentono di far “funzionare la macchina”;
Pattern. Strategia come modello da seguire tramite una serie di azioni. La
strategia diventa, quindi, coerenza dei comportamenti che orientano le azioni;
Position. Strategia come collocazione dell’azienda nel territorio. La strategia
raffigura la forza mediatrice tra il contesto interno (l’organizzazione) e quello esterno (l’ambiente) ed esprime il loro legame;
Perspective. La strategia viene definita come una percezione radicata che
permette di arrivare a capire l’orientamento strategico di fondo10
.
Questa definizione si discosta da quella di Porter poiché si riferisce all’impostazione che l’impresa dà o vorrebbe dare alla propria attività nella ricerca del successo
indipendentemente dal fatto che tale successo sia ottenuto11, ma si sovrappone, se ci si
riflette, alla definizione di strategia porteriana come posizione strategica sostenibile che richiede dei trade-off e al fatto che fare strategia significhi creare coerenza tra le varie attività, visto che, aggiunge Coda, “la strategia è il modello di equilibrio ricercato tra il
sistema delle attività e una serie di bisogni espressi dai diversi interlocutori e mercati”12
. Nell’ambito della scuola italiana, altro filone di primissima rilevanza assieme a quello bocconiano, è quello della scuola pisana che, a partire dagli insegnamenti dei due grandi maestri Giannessi e Bertini, è riuscita a sfornare grandi personalità in ambito strategico (tra gli altri vedi Bianchi Martini e Garzella), risentendo comunque anche degli influssi di personalità accademiche che fanno riferimento al mondo bocconiano (vedi Coda).
9
Porter M.E. (1996) Op. Cit.
10 Mintzberg H. (1987) “The strategy Concept 1: five ps of strategy”, in California Management Review,
p. 30, N. 1.
11
Invernizzi G. (2008), “Strategia aziendale e vantaggio competitivo”, McGraw-Hill, Milano, p. 21
7 L’impostazione accolta dalla scuola pisana fa riflettere: visto che lo scopo dell’azienda
è identificabile come l’equilibrio economico a valere nel tempo13
, è chiaro che nella governance aziendale non bisogna guardare a una prospettiva di breve tempo. Quando la politica aziendale, quindi, cioè in pratica la strategia dell’oggi, è consapevolmente volta al cambiamento del modello gestionale, ovvero è orientata a perseguire un disegno imprenditoriale “del domani” che tende a rompere gli equilibri attuali, essa assume i caratteri della strategia14.
Altro elemento essenziale che ci aiuta a comprendere la strategia d’impresa è sicuramente l’orientamento strategico di fondo (da qui OFS) che può essere definito “un invisibile disegno strategico che sta al di sotto delle scelte concrete e che informa
la realtà che circonda l’azienda di sé e della sua vita”15
. Tale definizione dettata da
Grant (1995) definisce, quindi, l’OFS come una realtà nascosta in quanto può essere rappresentato come un insieme di idee guida e valori che possono non rendersi visibili direttamente, ma che si concretizzano nelle scelte aziendali degli attori-chiave dell’impresa. L’OFS deve in ogni caso permeare in ogni angolo dell’organizzazione per permettere alle idee di radicarsi e diventare parte di ogni individuo che lavora all’interno dell’azienda così da permettere ad ognuno di essere consapevole della mission aziendale.
Secondo tale autore, quindi, le idee i valori e gli atteggiamenti sono parte integrante dell’OFS riguardando tutte le attività in cui l’impresa risulta essere impegnata portando avanti la sua mission e possono essere visti come il risultato di tre elementi fondamentali16:
Dove. Riguarda le coordinate spazio-temporali e quali-quantitative della mission
aziendale (il campo di attività per cui l’impresa ritiene di essere adatta, le ambizioni e le aspirazioni, la qualità delle attività gestionali ecc);
Perché. I comportamenti aziendali ed i fini lungo cui si applicano le finalità reddituali, competitive e sociali;
Come. Il modo di essere e di funzionare dell’azienda sia sotto il profilo
gestionale che organizzativo. Sono, molto spesso, idee e atteggiamenti da cui deriva la partecipazione all’organizzazione da parte di tutti coloro che collaborano all’interno dell’azienda.
13 Giannessi E., “Appunti di economia aziendale”, Pisa, p. 11. 14
Bianchi Martini S., (2008), “Introduzione all’analisi strategica dell’azienda”, Pisa p. 5.
15
Grant R.M., (1999), “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, Il Mulino, Bologna p. 95
8 Tali elementi fondendosi e mischiandosi vanno a disegnare una cornice al cui interno le idee aziendali prendono forma per diventare poi il risultato della strategia aziendale che i leader dell’impresa porteranno, poi, all’interno dell’organizzazione per far si che ognuno riesca a riconoscere i fini e gli obiettivi aziendali e possa immedesimarsi in questi capendo quali sono quelli effettivamente primari che possono portare l’azienda a
raggiungere un certo vantaggio competitivo all’interno dell’arena in cui opera17
.
Figura (1). “Dove”, “Come”, “Perché” dell’orientamento strategico di fondo.
[Fonte: Nostra elaborazione personale tratta da Grant R.M., (1999), “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, Il Mulino, Bologna]
Comunque venga raffigurato l’orientamento strategico di fondo è una variabile molto complessa che comprende una molteplicità di elementi e può essere inteso come la somma sia della storia aziendale sia dei valori che gli uomini che l’hanno guidato hanno portato in modo continuo, visti come processi di apprendimento individuali o collettivi che impegnano sia la direzione aziendale sia tutto il personale dell’impresa.
Quindi la strategia aziendale può quindi essere definita come <<quel sistema di azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dell’azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati>>18
.
1.2. LA FORMULA IMPRENDITORIALE
17
Grant R. (2002), “Contemporary Strategic Analysis, concept, techniques, application”, Oxford p. 13
18 Cfr: Invernizzi G. (2008), “Strategia aziendale e vantaggio competitivo”, McGraw-Hill p. 21. Campo di attività uniche dell'azienda Filosofia gestionale e organizzativa Fini ed obiettivi di fondo
9 Nel governo strategico di ogni impresa l’analisi della formula imprenditoriale risulta essenziale. Questa può dirsi, infatti, la risultante della combinazione della sua storia e delle scelte che l’hanno contraddistinta dandole una certa direzione; per questo la gestione strategica, mettendo in discussione la visione imprenditoriale, permette di
convalidare e individuare le necessità di rinnovamento della stessa19. Per effetto di tali
scelte l’impresa si trova ad operare20
:
In uno o più sistemi competitivi (mercati) al cui interno va a stabilire rapporti con la propria clientela, con i fornitori e i competitors;
Con una certo sistema prodotto vale a dire le caratteristiche materiali del
prodotto stesso o i servizi ad esso collegati. Questo va a confrontarsi in maniera favorevole o meno con i sistemi prodotto dei principali concorrenti;
Con un certo sistema di interlocutori sociali vale a dire gli attori che si trovano
all’interno del mercato in cui l’impresa opera con cui stabilisce rapporti più o meno forti che possono, o meno, influenzare la vita della stessa;
Con una proposta progettuale diversa per ciascun interlocutore sociale che può
confrontarsi con analoghe proposte, più o meno convenienti, che derivano dalle aziende concorrenti;
Con una certa struttura che consente all’impresa di presentarsi sul mercato con
una certo prodotto più o meno capace di fronteggiare le sfide che ogni giorno si presentano davanti.
Tali variabili possono essere riscontrate all’interno di qualsiasi impresa e possono, quindi, dirsi unite da relazioni che portano alla composizione di un’unica formula imprenditoriale articolandosi in due sottoinsiemi collegati fra di loro: da una parte si ha
l’arena competitiva cioè il modo in cui un’azienda è presente all’interno di un certo
mercato; dall’altra il modo di essere dell’azienda nel sistema di forze economiche e sociali in cui ricerca risorse e consensi che le occorrono per continuare a partecipare
all’interno di un certo business21
.
Figura (2). Articolazione della formula imprenditoriale di un’azienda mono business.
19
Invernizzi Op. Cit. p. 54 e ss
20
Coda V. (1984), “La valutazione della formula imprenditoriale”, Sviluppo e organizzazione, n. 82 p. 11
10
[Fonte: Nostra elaborazione personale tratta da Invernizzi G. (2008), “Strategia aziendale e vantaggio
competitivo”, McGraw-Hill pag. 55]
Dalla figura si può dedurre come la parte destra rappresenti la strategia competitiva dell’azienda, mentre la parte sinistra rappresenti la strategia sociale della stessa, mentre l’area al centro rappresenti la strategia organizzativa. Super partes poi vi è l’orientamento strategico di fondo che da lontano guida la logica aziendale. Possiamo quindi notare come la struttura determini il sistema prodotto che consente all’azienda di ritagliarsi un suo spazio all’interno del mercato di riferimento, mentre plasma il sistema competitivo; questo invia alla struttura i flussi informativi e le risorse che stimolano sia gli adattamenti nel breve o lungo periodo sia gli scambi che l’azienda intrattiene con lo stesso sistema. Conseguentemente si possono sviluppare considerazioni simili per la parte destra della figura in cui la struttura esprime una proposta progettuale attorno cui si uniscono le forze sociali che assicurano le collaborazioni di cui ha bisogno l’azienda per sopravvivere all’interno di un determinato sistema competitivo.
Possiamo rilevare quindi come la struttura sintetizzi la storia passata dell’impresa, ma rappresenti anche la capacità propositiva sia per quanto riguarda il sistema competitivo
che le forze sociali ed ha da queste in cambio collaborazioni e risorse22.
1.2.1 CARATTERISTICHE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE DI
SUCCESSO
22 Coda V. (1984), “La valutazione della formula imprenditoriale”, Sviluppo e organizzazione, n. 19 p. 94
Struttura
Sistema degli attori sociali Prospettive/ offerte richieste Sistema di prodotto Sistema competitivo11 Per Coda (1984) ogni formula imprenditoriale di successo ha delle caratteristiche inconfondibili23 che permettono a colui che analizza l’impresa di capire subito come l’impresa che è stata presa in esame abbia dei nitidi vantaggi concorrenziali in funzione di specifici bisogni o fattori critici di successo24 all’interno del mercato in cui si trova ad operare; questi possono dirsi tali in quanto la struttura aziendale dell’organizzazione presa in esame, se confrontata con quella delle aziende concorrenti, presenta delle
particolari competenze distintive25. Per questo, le imprese di successo hanno una
connotazione molto particolare, infatti si può notare come il sistema prodotto risulti coerente con la struttura e questo perché il primo riesce ad adattarsi molto bene alle caratteristiche del secondo in quanto va a sfruttare i suoi punti di forza.
L’idea per avere successo può essere anche, semplicemente, quella di sfruttare certe situazioni esterne favorevoli che vanno a configurare un’opportunità di guadagno facile e quindi ottenere successo significherà cogliere al volo questa opportunità facendone il fulcro di tutta l’impostazione aziendale. Nel clima concorrenziale di oggi è molto difficile trovare delle condizioni ambientali favorevoli che facciano avere profitti in poco tempo ed è per questo che tutti gli elementi della formula competitiva devono essere coerenti intorno ad un nodo che risulta essere alla base del successo competitivo in quanto generatore di un vantaggio concorrenziale duraturo che si basa su o più fattori critici di successo che portano l’azienda ad essere leader nel mercato in cui opera sia esso di nicchia o meno. Altro elemento importante alla base del successo competitivo è il successo reddituale che nasce dalla capacità dell’organizzazione di sfruttare la struttura che ha posto in essere26.
23 Per semplicità si suppone di essere in presenza di un’azienda mono-ASA.
24 Per Grant R.M., (1999) Op. Cit. [p. 102] I fattori critici di successo (F.C.S.) sono le variabili su cui il
management può agire con le sue decisioni e che possono incidere in modo significativo sulla posizione competitiva dell'impresa all'interno del settore in cui essa opera. Tali fattori variano e hanno importanza diversa a seconda del business aziendale.
25
Per Porter M.E.(1988), “Competitive Advantage”, Free Press Edition, New York. Le competenze distintive sono le caratteristiche intrinseche e salienti di un’impresa (attitudini, abilità, conoscenze), configurabili come qualità “speciali” che permettono alla stessa di essere più competitiva in un aspetto tecnico o organizzativo, e che di norma sono affidate ad un certo numero di manager e specialisti e non sono facilmente imitabili. In genere, le competenze distintive (o core competence) sono trasversali a un’attività o ad un settore e possono riguardare la particolare attitudine a costruire, progettare realizzare un prodotto. Possono essere viste come un saper fare trasferito nei prodotti e nei servizi che riguardano l’esperienza aziendale che pervade l’organizzazione e la dà un valore aggiunto che la contraddistingue dalle altre. Le core competence sono considerate un fattore determinante nel sistema competitivo, in particolare nelle economie contemporanee, con lo sviluppo del terziario e la necessità della qualità come fattore distintivo per tanti beni e servizi.
12 Gli attori che entrano in gioco all’interno del business aziendale possono dirsi portatori di vantaggi differenziali e tramite le loro richieste permettono all’azienda di riuscire a soddisfare le loro esigenze cosicché questa oggi possa attrarre la clientela che ha interessi più vicini alle aspettative che il prodotto porta avanti e domani possa fidelizzarla così da aumentare il vantaggio che detiene nell’arena competitiva in cui opera.
La struttura si dovrà contraddistinguere per una cultura aziendale forte composta da valori condivisi come l’autonomia o la continuità che diventa propulsore motivazionale e induce i collaboratori all’interesse aziendale che è sicuramente alla base di un successo continuo e duraturo, nonché permette all’azienda di attrarre le risorse giuste per portare avanti la sua mission; quindi il successo di una formula imprenditoriale può essere misurato come la soddisfazione, coesione, fiducia intorno al progetto strategico
dell’azienda che riesce a diventare un centro propulsore di ricchezza27
.
Se un’impresa vuole inseguire il successo imprenditoriale nell’ottica di uno sfruttamento di profitti risulta inevitabile che coloro che collaborano all’interno dell’azienda si concentrino sullo sfruttamento di quegli aspetti gestionali che riguardano determinate opportunità che sono portate avanti dall’organizzazione, lasciandosi alle spalle altri che non ne sono direttamente collegati; altro elemento inevitabile è sicuramente il non adagiarsi sulle opportunità che un’azienda è riuscita a cogliere, cercando di sfruttare queste il più possibile, raccogliendo i frutti che possono dare ogni giorno all’azienda, non tralasciando niente al caso. Il problema di fondo, però, rimane il fatto che le formule imprenditoriali che ne discendono sono sì caratterizzate da un certo vantaggio concorrenziale, ma questo risulta molto spesso non difendibile, almeno finché si resta ancorati alla logica di sfruttamento sopra citata; e questo perché, o è un vantaggio effimero (legato a condizioni ambientali che sono di loro natura transitorie e quindi destinate, prima o poi, a cambiare indipendentemente dalla volontà) o se è un vantaggio che si fonda su solide basi il management deve volerlo difendere ad ogni costo. Questo, però, deve passare da un cambiamento radicale della formula imprenditoriale che dovrà reggersi sullo sfruttamento di una combinazione efficace ed efficiente di tutti gli aspetti gestionali28.
Potremo quindi distinguere fra quelle imprese il cui successo si identifica con un profitto e che si appoggeranno su un vantaggio di costo e quelle che invece andranno a
27 Coda V. (1984) Op. Cit. p. 96 28
13
basare il loro successo sulle core competence che raffigureranno per
quell’organizzazione un vantaggio di differenziazione: tali tipi di vantaggi risulteranno difendibili a patto coloro che collaborano all’interno dell’azienda si occupino con attenzione del miglioramento continuo. In ogni caso, qualunque sia la base del successo aziendale, entrambe sono costituite da un elemento centrale ed unico da cui vengono plasmati e che diventerà la chiave di volta per capire al meglio l’impostazione imprenditoriale che viene data all’organizzazione.
In antitesi con il modello sopra descritto vi è l’idea secondo cui avere successo non si basa solo sull’arrivo ad un profitto, ma si basa sulla salvaguardia della vitalità dell’impresa che ne assicura una funzionalità duratura. È noto che anche in questo caso il successo presupponga un profitto nell’arena competitiva in cui opera l’azienda che si fonda su solide basi. Ne consegue che in quest’ultimo modello il profitto va ad essere un fine-mezzo che si allinea con gli obiettivi che dominano il mercato e proprio attraverso la connessione sinergica di questi si arriva al successo imprenditoriale: successo che non deriva da un unico elemento, seppur cruciale, ma che si basa sulla combinazione riformista e coesa di tutti gli elementi che caratterizzano la formula imprenditoriale.
Nel loro lavoro Vivek Kapur, Jeffere Ferris, John Juliano e Saul J. Berman29, hanno visto come lo sviluppo di una formula imprenditoriale di successo e di conseguenza la crescita dell’azienda passassero per tre punti fondamentali:
Il percorso: si avvale dell’identificazione e della selezione delle opportunità e dello sviluppo di un modello vincente nonché della creazione di iniziative di successo che sostengono la crescita e lo sviluppo della formula imprenditoriale. In molti, infatti, ritengono che un chiaro disegno strategico sia la chiave di volta per il successo. All’interno del percorso portato avanti dalle aziende possiamo trovare: lo sviluppo di un punto di vista orientato al medio-lungo termine in cui il successo è stato portato avanti da quelle imprese che hanno una chiara visione della loro azienda ammettendo di non essere chiaroveggenti e non esitano, quindi, a rivedere il loro punto di vista come svelato dalla realtà; il continuo
evolversi del portafoglio prodotto-mercato attraverso cui riescono a trovare
delle opportunità per l’applicazione delle loro capacità oltre i segmenti in cui
29 Questi sono consulenti nello “Strategy and Change” all’interno dell’IBM Business Consulting ed hanno
implementato uno studio sulle cause primarie della crescita di migliaia di imprese in un decennio dal titolo “The inning formula of growth: course, capability and conviction” pubblicato in Emerald nell’anno 2006 nel Vol. 34. P. 11 e ss.
14
tradizionalmente operano30 dispiegando molte azioni che possono portarli a
sopravvivere all’interno dei nuovi mercati; lo sviluppo di un modello
competitivo che permetta loro di accaparrarsi una porzione competitiva di
mercato lavorando su un terreno solido, mercato dopo mercato o affare dopo affare; la creazione e il sostegno di iniziative di crescita in quanto tutte le strategie sono destinate, prima o poi, a finire e le aziende di successo per non farsi cogliere impreparate dovranno andare a sviluppare molti progetti così da riuscire a mantenere viva la formula imprenditoriale (in questo è la diversificazione in nuovi prodotti o mercati aiuta molto le imprese in quanto riesce a far si che queste guardino più in là del loro background tradizionale.);
Le capacità: le capacità sono il sostegno principale per la crescita di
un’azienda. Le imprese di successo sviluppano le loro capacità in modo metodico organizzando processi e tecnologie per creare una formula competitiva che si basi su terreni robusti che permetta loro si svilupparsi nel
tempo e nello spazio.31
Le convinzioni: il percorso e le capacità sono condizioni necessarie ma non
sufficienti per vedere il successo di un’impresa32. Un’azienda di successo deve
saper rispondere, in ogni momento, al cambiamento che gli si può presentare davanti e deve saper mutare la sua formula imprenditoriale per meglio adattarla al modello di mercato che si trova di fronte focalizzandosi anche sul comportamento dei clienti, per cercare di apportare loro un prodotto che sia in linea con ciò che richiedono e per evitare che questo non venga accettato dal mercato.
In altre parole gli autori ritengono che questi tre punti fondamentali siano ugualmente fondamentali per il sostenimento della crescita aziendale nel medio-lungo periodo. Dopo un periodo di successo, una strategia smart non può andare a compensare lo sforzo sostenuto, per questo le imprese hanno bisogno di una combinazione superiore che faccia riferimento sia alla strategia che alle capacità che permettano al management
30 <<In fact, they find opportunities to leverage their capabilities beyond the segments in which they
traditionally play.>> Kapur, Ferris, Juliano, Berman Op. Cit. p. 12
31
All’interno del loro lavoro gli autori hanno preso in considerazione il caso Starbuck ed hanno evidenziato come tale impresa sia riuscita a sviluppare le sue capacità attraverso due modi: il primo ha permesso loro di aumentare il loro servizio in termini di quantità ed il secondo gli ha permesso di costruire spazi in franchising come drogherie.
32
<< Course and capability are necessary but not sufficient conditions for successful growth.>> Kapur, Ferris, Juliano, Berman Op. Cit. p. 18
15 di convertirle in azioni corrispondenti per far si che tutta l’organizzazione conosca l’orientamento strategico di fondo dell’azienda e possa in ogni momento portarlo avanti senza intoppi, con la convinzione comune che un’organizzazione con una mission delineata e ben assorbita da tutti i collaboratori sia un’azienda di successo.
1.2.2 LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE A LIVELLO DI ASA.
Un primo passo per capire la formula imprenditoriale a livello ASA è domandarsi: l’impresa ha successo a livello competitivo o reddituale?
Per quanto riguarda il successo competitivo le basi su cui maturare un procedimento sono date per esempio dalla quota di mercato, dal grado di copertura dello stesso, dal livello della clientela che abbiamo all’interno di un certo business ecc. molto spesso le informazioni che in questo caso si avranno a disposizione non saranno quelle che riguardano le cause che hanno portato al successo l’azienda (cosa che interesserà sicuramente in un momento successivo, quando cioè, ci si chiederà del perché l’impresa
abbia o meno avuto successo), ma saranno quelle che riguardano la competizione33.
Il successo reddituale, al contrario, andrà ad investigare quali siano le cause della redditività operativa andando ad utilizzare coefficienti come il margine di contribuzione sul fatturato, i coefficienti di rigiro del circolante ecc. .
Figura (3). Matrice per diagnosticare la validità della formula imprenditoriale in una certa ASA.
Alto
33
Invernizzi G.(2008) Op. Cit. p. 60 e ss.
Formula competitiva di successo internamente coerente I Formula competitiva internamente coerente II
16 Successo
Competitivo
Basso
Alto Successo Basso reddituale
[Fonte: Invernizzi G. (2008), “Strategia aziendale e vantaggio competitivo”, McGraw-Hill p. 62]
Il passo successivo al posizionamento dell’impresa su uno dei quattro quadranti è, sicuramente, quello di chiedersi su quali basi poggi il successo (se per esempio l’impresa si trova nel primo quadrante) o quali siano stati gli errori che hanno portato l’azienda ad un mancato guadagno sia dal punto di vista competitivo che reddituale (se per esempio ci troviamo di fronte un’azienda posizionata sul quarto quadrante); di norma se l’impresa ha successo su entrambi i fronti si potrà spiegare il funzionamento efficiente di una formula competitiva coerente con i valori che compongo l’idea imprenditoriale.
La precedente matrice può quindi essere così spiegata34:
Quadrante I: si assiste alla compresenza di entrambi i successi e si va a
verificare l’ipotesi che il successo competitivo sia alimentato dal successo reddituale. Tale situazione non è causale ma rappresenta l’ipotesi di un buon funzionamento della formula competitiva punto di arrivo di un processo imprenditoriale di successo (concepimento della visione imprenditoriale, sviluppo, realizzazione e consolidamento della stessa) che servendosi di competenze distintive vanno a creare un certo vantaggio competitivo;
Quadrante II: si assiste ad un successo a livello competitivo ma non a livello reddituale. Questo può essere causato da blocchi che impediscono alla cultura produttiva di evolversi nel modo giusto o anche per colpa di un assetto produttivo che va a risultare incoerente con le scelte di produzione dettate dall’organizzazione. Si dovrà quindi andare ad analizzare tali incoerenze per cercare di porre rimedio all’interno della formula imprenditoriale;
34 Coda V. (1984) Op. Cit. p. 100 e ss. Successo economico dipendente da condizioni esterne di particolare vantaggio III Mancanza di una “ragione d’essere” ricompensata dal sistema bancario IV
17 Quadrante III: si assiste ad un successo a livello reddituale ma non a livello competitivo, non si ha quindi una forte affermazione sul mercato. In genere le imprese che si trovano all’interno di questo quadrante hanno una formula imprenditoriale piuttosto miope e semplice, povera di contenuti che si basa sullo sfruttamento di condizioni esterne che in quel momento risultano essere favorevoli. Si tratta molto spesso di imprenditori improvvisati che non hanno le risorse finanziarie, ma che se apprendono e riescono a modificare la loro formula imprenditoriale arriveranno di sicuro al primo quadrante;
Quadrante IV: si assiste all’insuccesso dell’azienda sia dal punto di vista
competitivo che reddituale la cui causa principale è sicuramente la mancanza di ragione d’essere ricompensata dal sistema mercato; si ha quindi una situazione particolarmente compromessa sotto ogni punto di vista e l’azienda potrebbe fallire se non riesce a risollevarsi e cambiare mentalità.
Analizzando quindi tale tipo di formula imprenditoriale si può notare come le imprese che si trovano nel primi due quadranti siano imprese destinate, più o meno al successo (in cui si può avere anche un passaggio da secondo al primo quadrante) che presentano, indubbiamente, successo sul piano competitivo (sia esso globale o di nicchia) che riesce a trascinare dietro di sé il successo reddituale; entrambi riescono a dare all’azienda tutti i mezzi necessari per investire sia in risorse umane che tecnologiche permettendole di arrivare al successo prima degli altri competitors portando sul mercato un prodotto nuovo e unico. Al contrario, le imprese che si trovano nel terzo e quarto quadrante sono aziende che possono sfiorare la crisi e che hanno, sicuramente, bisogno di nuovi input per ripartire. In alcuni casi si ha bisogno anche di un cambiamento radicale al vertice che dia nuova linfa all’organizzazione tramite idee e progetti nuovi e che apporti nuovo personale più preparato.
Ciò che un’impresa non deve mai dimenticare è il fatto che per tutte ci possono essere percorsi di successo che possono portarle dal quarto al primo quadrante andando ad erodere le quote di mercato dei competitors e che possono portarle al successo all’interno del mercato; come percorsi di crisi che possono portarle dal primo all’ultimo quadrante, perdendo quote di mercato, consensi e forse anche personale che non si sente più appagato dalle mansioni svolte o che ha paura, un domani, di non ricevere più lo
stipendio che effettivamente gli spetta per il lavoro svolto35.
18
1.2.3 LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE A LIVELLO AZIENDALE.
Possiamo vedere come in questo caso, invece, cambino le dimensioni da prendere in considerazione tant’è che si parla di successo sociale e reddituale.
Il successo sociale trova la sua piena manifestazione nel livello di soddisfazione della clientela o di tutti gli attori sociali che sono, più o meno, collegati all’organizzazione, nonché alla capacità della stessa di riuscire ad attrarre e mantenere collaboratori o fidelizzare clienti in quanto solo così può riuscire ad entrare in modo più efficace in competizione con le altre aziende ed in caso riuscire a diventare leader all’interno di un mercato o di una nicchia36. Il successo reddituale, invece, diventa espressione della redditività netta dei mezzi propri che è determinata da: redditività operativa, costo dei mezzi di terzi, tasso di indebitamento, tasso di incidenza delle imposte e delle sopravvenienze.
Per riuscire a capire le ragioni del posizionamento dell’azienda dobbiamo investigare le ragioni di fondo tramite una matrice che ci farà capire quale sia il posizionamento più adatto per la formula imprenditoriale che prenderemo in considerazione.
Figura (4). Matrice per diagnosticare la validità della formula imprenditoriale a livello aziendale.
Alto
36 Norman R. (1977) Op. Cit. cap. 4
Economicità della gestione e soddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda I Successo sociale ottenuto a scapito del ruolo economico dell’impresa
19 Successo Sociale Basso
Alto Successo Basso reddituale
[Fonte:Invernizzi G. (2008), “Strategia aziendale e vantaggio competitivo”, McGraw-Hill p. 70]
Tale matrice può quindi essere così spiegata37:
Quadrante I: il successo reddituale è ottenuto per la soddisfazione delle attese di
coloro che sono portatori dei vari interessi e degli stakeholder. Questi possono essere perseguiti in quanto sia i dipendenti che gli azionisti hanno un forte livello di soddisfazione e si sentono parte integrante dell’organizzazione consentendo alla stessa di raggiungere alti livelli di redditività, efficienza e produttività;
Quadrante II: in questo quadrante è sicuramente presente il cosiddetto “leader
illuminato” che, in generale, è sensibile ad ogni questione che si ha all’interno e all’esterno dell’impresa ma è assolutamente incapace di far si che i collaboratori vadano tutti verso un’unica direzione e, molto spesso, non riesce a creare le condizioni favorevoli alla creazione di ricchezza;
Quadrante III: in questo quadrante si trovano quelle organizzazione che non
hanno rispettato le esigenze di alcuni o molti stakeholders o che ne hanno sottovalutato le responsabilità andando a diminuire la loro soddisfazione. In questi casi si possono innescare problemi di comprensione che vanno a innescare condizioni sfavorevoli alla produzione di ricchezza;
Quadrante IV: in questo quadrante si trovano le aziende in crisi che portano
avanti un clima di insoddisfazione generale e che possono creare tensioni fra i
37 Coda V. (1984) Op. Cit. p. 110 e ss.
Successo economico ottenuto con
sacrificio delle attese di una o più categorie di partecipanti III Diseconomicità della gestione e insoddisfazione dei partecipanti che si alimentano a vicenda IV
20 soggetti con un conseguente indebolimento della collaborazione. Se il vortice non viene interrotto tali imprese si troveranno sicuramente in difficoltà che a quel punto non può certo più dirsi passeggera.
Dall’analisi di questa matrice si può dedurre che le imprese che sono riuscite a trovare un successo a livello sociale avranno sicuramente successo anche a livello reddituale nonché competitivo; questo perché un’organizzazione in cui ci siano dei valori condivisi e dove tutti portano avanti la stessa mission è particolarmente importante per la creazione di un clima partecipativo che rende la vita aziendale molto distesa ed il lavoro ottimale. Sicuramente aziende che riescono a portare avanti questo tipo di lavoro avranno un successo a livello competitivo che è dato da tutti coloro che vi partecipano. Dall’altra parte, come si è precedentemente detto, un’azienda i cui collaboratori non riescono a partecipare al clima aziendale non potrà mai essere un’azienda di successo; non solo, molto spesso i collaboratori più validi andranno ad abbandonare l’azienda portando con sé un know how che non è replicabile e che può lasciare l’azienda in gravi difficoltà38.
In conclusione possiamo affermare che l’approccio che porta alla valutazione della formula imprenditoriale ha la sua partenza nell’analisi dell’impresa prendendola in esame sia sul piano competitivo, che reddituale che sociale. Dovremo poi risalire a ritroso evidenziando le cause del successo o dell’insuccesso che sono emerse dall’analisi spingendosi molto in profondità in quanto solo così gli errori commessi possono essere compresi, quindi rivisti e migliorati per apportare tutti i cambiamenti di cui la stessa azienda ha bisogno. Tale percorso tende ad assumere delle caratteristiche tipiche per ogni azienda che andranno poi illustrate all’interno delle matrici che abbiamo preso in esame precedentemente non dimenticando di mettere in evidenza i punti salienti che hanno fatto la storia della stessa nonché i passaggi essenziali per la gestione strategica aziendale.
Per questo Bianchi Martini ricorda come la strategia possa essere definita <<come una formula imprenditoriale che ha il mente il soggetto economico per un domani, ovvero l’intento strategico fondato sull’idea di sviluppo>>39
.
1.3 IL SISTEMA COMPETITIVO
38
Invernizzi G. (2008), Op. Cit. p. 70 e ss.
21 Lo studioso che più di tutti ha implementato la teoria del sistema competitivo è sicuramente Porter che nel 1980 ha introdotto nella letteratura il concetto di
concorrenza allargata.
Tale teoria si basa sull’idea che la capacità dell’impresa di andare a sfruttare il vantaggio competitivo che detiene all’interno del mercato in cui opera non dipenda soltanto dai concorrenti diretti con cui ogni giorno si deve confrontare, ma dipenda anche dal valore che altre forze rivali vanno ad esercitare come i clienti, i fornitori ma anche i prodotti sostitutivi. Sarà quindi il gioco combinato di queste cinque forze che
determinerà, in ultima analisi, la redditività potenziale di un prodotto-mercato40.
Figura (5). Le forze che guidano la concorrenza nel settore.
minaccia dei concorrenti potenziali
40
Porter M.E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for analyzing industry and competitors”, New York, p. 11
Potenziali entranti
Concorrenti del settore
22
potere di contrattazione potere di contrattazione
minaccia di prodotti o servizi sostitutivi
[Fonte: Invernizzi G. (2008), “Strategia aziendale e vantaggio competitivo”, McGraw-Hill p. 119]
La disposizione e l’iterazione di queste cinque forze, va a determinare l’intensità delle dinamiche competitive che si hanno all’interno di un determinato settore, nonché la sua redditività strutturale misurata dal livello della redditività operativa. Possiamo quindi andare a definirli in maniera più strutturale41:
La minaccia dei nuovi entranti: i potenziali concorrenti che possono essere in grado di entrare in un mercato vanno a costituire una minaccia che l’impresa deve saper circoscrivere e contro la quale deve riuscire a proteggersi tramite barriere all’entrata. I potenziali entranti possono essere: imprese esterne al prodotto-mercato che potrebbero facilmente superare le barriere all’entrata, le imprese per le quali l’entrata costituirebbe una particolare sinergia e ancora quelle per le quali l’entrata costituirebbe un proseguimento logico della strategia adottata. Ovviamente, la rilevanza delle minacce dipende dal livello delle barriere all’entrata e dall’intensità delle reazioni che il potenziale entrante può attendersi42. La forza dissuasiva della risposta dipenderà dalla forza che ha l’azienda o anche dalle disponibilità di risorse finanziarie in mano alla stessa;
La minaccia di prodotti sostitutivi: i prodotti si possono definire tali quando svolgono una funzione simile per lo stesso gruppo di clienti, basandosi però su tecnologie diverse. I prodotti sostitutivi fanno parte perciò della definizione di
41 Invernizzi G. (2008) Op. Cit. e Porter M. E. (1980) Op. Cit. 42
Possibili barriere all’entrata possono essere rappresentate da: economia di scala (costringono la nuova impresa a muoversi su consumi elevati), brevetti (che proteggono i prodotti), differenziazione del prodotto e immagine di marca ecc.
Clienti Fornitori
Prodotti sostitutivi
23 un mercato che va a raggruppare l’insieme delle tecnologie per una determinata funzione o uno specifico gruppo di clienti. Questi prodotti costituiscono una minaccia permanente, in quanto la loro sostituzione risulta essere sempre possibile. La minaccia in più può anche aggravarsi, quando, per esempio, lo sviluppo di nuove tecnologie fa diminuire il prezzo del prodotto sostituto pur rimanendo invariata la qualità: questi sono i prodotti che un’azienda dovrà tenere molto sotto controllo. la loro identificazione non risulta sempre semplice: occorre, infatti, monitorarli in modo sistematico e non ci si può accontentare di andare a registrare le abitudine di un certo gruppo di clienti tradizionali. Sarà quindi necessario un monitoraggio permanente delle principali scoperte tecnologiche del settore di riferimento.
Il potere di contrattazione dei clienti: i clienti detengono un forte potere di contrattazione nei confronti dei fornitori. Possono andare a influenzare la redditività potenziale di un’impresa costringendola a concedere riduzioni di
prezzo, servizi più estesi e condizioni di pagamento più favorevoli43. Questo ci
fa capire che risulterà una scelta strategica molto importante il target di clienti cui l’impresa vuole riferirsi, operando, se serve, una politica di selezione della propria clientela con l’obiettivo di realizzare una buona ripartizione del portafoglio clienti.
Il potere di contrattazione dei fornitori: tale potere nei confronti dei clienti deriva dalla possibilità dei primi di aumentare i prezzi delle forniture, di ridurre la qualità dei loro prodotti o di limitare le quantità vendute nel corso del tempo. Elementi che possono aumentare tale forza sono dati dalla possibilità per il fornitore di trovarsi in una situazione di monopolio o dalla non possibile minaccia di prodotti sostituti. L’impresa dovrà cercare di operare un’attenta selezione dei propri fornitori per evitare qualsiasi forma di dipendenza.
A queste quattro forze competitive esterne, dobbiamo aggiungere la quinta forza, cioè la
concorrenza diretta tra le imprese all’interno dello stesso prodotto mercato. Per questo
un’impresa dovrà andare a identificare tutti i concorrenti (in quanto molto spesso quelli
43 Questo dipende da un determinato numero di fattori quali: la concentrazione degli acquisti e il fatto
che questi rappresentino percentuali consistenti rispetto al volume d’affari del venditore (è il caso della GDO), i prodotti acquistati dai clienti rappresentano una parte importante dei suoi costi, i prodotti risultano poco differenziati ecc.
24 più pericolosi sono anche quelli che più sono difficili da identificare) e non solo coloro
con cui si verifichi una sovrapposizione di prodotti o tecnologie44.
Se siamo in presenza di un’organizzazione industriale che si costituisce sulla base di connessioni di rete fra unità interdipendenti e di una prospettiva cosiddetta dinamica, la strategia che andrà messa in atto sarà una strategia innovativa che porti alla massima accelerazione dei processi di diffusione e che riesca a coinvolgere i vari partner. A ben vedere si può notare come questo accada in misura tanto maggiore quanto più l’impresa vada a sviluppare una visione ampia del mercato e dei processi di diffusione che risultano collegati ad un sistema di partecipazioni entro cui si hanno: i clienti (che devono condividere la conoscenza dell’impresa produttrice nell’adozione dei suoi prodotti); i fornitori ( che devono condividere la conoscenza del processo produttivo); i complementari ( che devono condividere la conoscenza sia sul prodotto che sul processo produttivo); i concorrenti (che sono legati al sistema oltre che per avere spesso delle parti di tecnologia e di conoscenza comuni, anche per dover condividere le norme, il personale qualificato e così via).45
1.3.1 ANALISI SWOT
L’analisi SWOT, acronimo di Strenght, Weakness, Opportunities, Threats, ovvero punti di forza e debolezza dell’impresa e opportunità e minacce ambientali, è una struttura molto usata per organizzare al meglio le informazioni che possono essere raccolte dal sistema informativo aziendale e dall’ambiente macromarketing. È stata elaborata da Harvard e Andrews nel 1987 e si basa su un’analisi di più criteri di tipo puramente qualitativo e non tenta di giungere a misure oggettive o dati sensibili ma va a definire in modo diverso i concetti di attrattività (dati da fattori esterni) e di competitività (data da fattori interni) dell’azienda46
.
Può considerarsi uno strumento di pianificazione strategica di un determinato progetto o programma e aiuta nella definizione della strategia da seguire. Il modello SWOT è molto semplice e immediato: indica, infatti, la direzione da seguire e consente di elaborare un piano strategico adeguato al raggiungimento di un determinato vantaggio all’interno di un’arena competitiva. Eseguire questa analisi significa andare a valutare
44
Porter M. E. (1980) Op. Cit. p. 140
45Golfetto F. (2000), “impresa e concorrenza nella nuova economia. Dalle strutture settoriali alle
dinamiche della conoscenza”, EGEA pag 218.
46
Lambin J.J. (1991) “Market-driven management. Marketing strategico e operativo” Mc-Graw-Hill pp. 273 e ss.
25 attentamente ciò che l’impresa può fare (punti di forza) e ciò che non può fare (punti di debolezza) in un dato istante, mettendo in relazione questi fattori con le condizioni ambientali che favoriscono (opportunità) o sfavoriscono (minacce) l’azienda stessa. Tali punti vengono individuati dal ricercatore sulla base di dati raccolti da “saperi esperti”, in modo neutrale e oggettivo, che andranno a raccogliere informazioni sul mercato tra i vari stakeholder.
Figura(6). Matrice analisi SWOT.
[Fonte: Nostra elaborazione personale tratta da Lambin J.J. (1991) “Market-driven management. Marketing strategico e operativo” Mc-Graw-Hill p. 274]
Attraverso tale matrice si può analizzare in maniera approfondita il contesto di riferimento e quindi definire più facilmente le strategie da adottare che dovranno essere definite in maniera partecipata in quanto solo così possono godere del consenso di tutte le parti coinvolte non tralasciando l’immancabile apporto di svariate nuove idee che possono dar vita a strategie che si rivelano il più delle volte di successo; non solo, la sua flessibilità permette di essere utilizzata da parte del management a più riprese, ovvero,
prima, durante e dopo l’adozione strategica47 per attingere alle informazione
47
L’analisi SWOT può essere utilizzata: in fase ex-ante per migliorare l’integrazione del programma nel suo contesto; in fase intermedia consente di verificare se, in relazione ai cambiamenti intervenuti nel contesto, le linee di azione individuate siano ancora pertinenti e fornisce uno strumento per decidere modifiche al programma, tutto questo è reso possibile dalle caratteristiche di flessibilità di questa metodologia che ha la qualità di un processo sia iterativo che interattivo e di conseguenza è applicabile ripetutamente ed è adeguabile continuamente al contesto; in fase ex-post serve a contestualizzare i risultati finali dei piani e programmi e nell’eventualità che sia mutato il contesto in cui il progetto è stato concepito e realizzato, si potrà adeguare anche il progetto al nuovo contesto (Lambin J.J. Op. Cit. pag 275).
26 sistematiche che fornisce e, inoltre, permette anche la sua applicazione a diversi campi. Se i precedenti possono essere definiti vantaggi, tra gli svantaggi di una adozione dell’analisi SWOT troviamo sicuramente la possibilità di errore nella individuazione e nella promozione delle linee di azione a causa di una visione troppo soggettiva della realtà in quanto viene anche fin troppo semplificata, nonché una mancanza di condivisione delle strategie laddove sia effettuata in maniera non partecipata.
1.4 NATURA E FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
Come abbiamo già più volte detto, l’obiettivo principale della strategia è quello di far combaciare alle competenze dell’impresa le opportunità che le vengono offerte dall’ambiente che la circonda.
1.4.1 ANALISI DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE
Le risorse e le competenze di un’impresa possono essere considerate come le fondamenta su cui si poggia la strategia di lungo periodo dell’azienda, in quanto si può trovare un collegamento tra il ruolo che le risorse hanno nella definizione delle identità dell’impresa e la formulazione strategica partendo dalla definizione dell’identità e delle finalità organizzative aziendali; il quadro di riferimento muta quando anche le condizioni esterne cambiano, quando quindi si hanno tecnologie diverse che competono per soddisfare gli stessi bisogni ecco che l’azienda dovrà rivolgersi al suo interno per ritrovare in essa gli elementi di una stabilità imprenditoriale. Tale approccio noto come
resource-based theory48 caratterizza la definizione dell’impresa in base a ciò che essa riesce a fare, piuttosto che ai bisogni che cerca di soddisfare nel mercato in cui opera. Secondo Golinelli49 (2000) la strategia, quindi, deve prima di tutto decidere cosa può fare, in secondo luogo in quali settori l’azienda può andare ad operare e con quali strategie competitive ed in ultima istanza deve andare a sfruttare al meglio le proprie capacità. Inoltre ciò che può spingere a considerare le risorse come fondamento per la strategia di un’impresa è il fatto che i profitti derivano dalle risorse che l’azienda possiede e controlla, e i maggiori profitti che un’impresa può ricavare grazie al
48
Tale teoria propone alla base del vantaggio competitivo le risorse e le capacità distintive dell’azienda. Con questa logica si identificano come strumenti principali della competizione tra imprese non tanto i prodotti quanto le strutture più profonde che consentono di arrivare ai prodotti stessi e che vengono chiamte risorse e competenze. (Grant R.M. (1991), “The resorce-based Theory of competitive advantage: implications for strategy formulation”, California Management Review pp. 114-135)
49
27 vantaggio competitivo sugli avversari sono in realtà determinati da queste risorse; in più, possiamo affermare ciò, perché quando esse diminuiscono di valore, o diventano
obsolete, oppure vengono riprodotte da altre imprese i profitti tendono a scomparire.50
Normalmente, si ritiene che profitti molto elevati derivino da contesti settoriali favorevoli più che dalle singole imprese; infatti, un livello di redditività superiore alla media è determinato, generalmente, dal potere di mercato cui presupposto principale sono sicuramente le barriere all’entrata (economie di scale, capitale investito, brevetti, esperienza, fedeltà della clientela ecc.).51 Per approcciarsi alla strategia premendo in modo particolare sulle risorse, si dovranno includere tre elementi fondamentali: la selezione di una strategia che tragga vantaggio dalle principali risorse e competenze dell’impresa; il pieno utilizzo delle risorse dell’organizzazione e il loro sfruttamento fino al limite estremo; lo sviluppo delle risorse di base della società, che non si occuperà solamente della loro allocazione, ma anche di colmare le carenze delle risorse esistenti e
di andare a creare una base importante per le risorse future52.
L’analisi delle risorse si baserà quindi in primo luogo sugli elementi analitici che vanno a dare una rappresentazione delle risorse individuali dell’impresa, in secondo luogo sui gruppi di risorse che concorrono alla creazione delle competenze.
Figura (7). Livelli di analisi delle risorse e delle competenze53.
50
Secondo gli economisti, il rendimento di risorse durevoli che sia superiore al costo delle risorse stesse può essere definito come una “rendita economica” (definibile come il reddito percepito in virtù della proprietà di una risorsa naturale scarsa o come la remunerazione eccedente il costo opportunità di un fattore produttivo) o, nel caso le risorse siano soggette a deprezzamento e si verifichi quindi un decremento del loro rendimento, come una “quasi rendita” (differenza tra prezzo e costi medi complessivi, goduta nel breve periodo dalle imprese che realizzano un sistema di produzione più efficiente rispetto a quello della concorrenza) (Il sole 24 ore online).
51 La maggior parte delle risorse su cui è fondato il potere di mercato appartiene all’organizzazione, ma il
possesso di alcune di esse può essere congiunto; basti pensare alle norme industriali che vengono stabilite da tutte le imprese che fanno parte di un certo settore. Una normativa, può essere anche considerata una barriera all’entrata in quanto aumentato i costi d’entrata in un certo settore attribuisce alle imprese che vi operano un potere di mercato più elevato rispetto alle altre imprese che premono per entrarci (Lambin J.J. Op. Cit pag 219)
52
Grant R. (1994) “L’analisi strategica nella gestione aziendale”, Il Mulino, Bologna
53 Per risorse tangibili si intende quelle risorse che possono essere identificate e valutate facilmente
(risorse finanziare, fisiche, umane, tecnologiche ecc.); le risorse intangibili al contrario sono quelle risorse che rimangono invisibili ai più ma che sono punti fondamentali per il successo aziendale (know how, reputazione, capacità) (Il sole 24 ore online)
Risorse tangibili e
intangibili
28
[Fonte: Nostra elaborazione personale]
Molti studiosi ritengono che le risorse non abbiano un valore intrinseco, ma che il loro valore sia determinato dal contributo che queste apportano alla produzione. Per questo identificare il contributo che ogni singola risorsa dà risulta essere molto complicato, in quanto, in molti casi si ha un’operatività all’interno di gruppi complementari e quindi per una loro eccellente valutazione si dovrà vedere quale sia l’effetto sinergico che queste possono avere in determinati settori produttivi, andando ad identificare quali siano le competenze che ci distinguono dai nostri concorrenti e valutando quali siano le peculiarità della nostra organizzazione per vedere che cosa effettivamente ci porta ad essere migliori degli altri54.
Risulterà essenziale classificare le attività che contraddistinguono il lavoro aziendale, non considerando solo le competenze che in quel preciso istante sono all’interno della nostra organizzazione, ma identificando anche quelle future o potenziali in quanto domani possono tornare utili per il raggiungimento dello scopo aziendale. Uno strumento molto utile all’analisi risulta la Catena del valore di Porter, che come sostiene egli stesso è lo strumento principale con cui effettuare una valutazione del vantaggio competitivo e in cui si possono identificare 5 attività primarie e le attività di
54 Nel passaggio dalle risorse alle competenze un contribuito importante è dato dalla routine organizzativa che si basa sul fatto che le competenze dell’impresa non derivano solo dall’insieme di
risorse individuali che essa controlla. Ciò che l’impresa è in grado di fare è influenzato in misura maggiore dalla quantità e qualità delle risorse disponibili, ma non risultano essere le uniche; fattore basilare risulta, inoltre, la capacità del management di far cooperare e coordinare le risorse necessarie allo sviluppo della stessa impresa. Altro fattore importante risulta anche essere la socializzazione dei collaboratori in quanto così avremo un team che è tutto riverso sulla mission aziendale e tutti sapranno quali sono i fini di questa (Coda V., (1988), “L’orientamento strategico dell’impresa”, Utet)
Competenze (routine organizzativa)
