MODELLI DI VALUTAZIONE DELL’AMBIENTE COMPETITIVO 1 FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO E FATTORI CRITICI D

SUCCESSO

Negli ultimi anni, a causa forse anche della crisi, la propensione al consumo risulta molto mutata ed il paniere di riferimento dei beni accessori, come l’abbigliamento si è sempre di più composto da beni fra loro sostituti; si è notata, inoltre, una ridotta disponibilità al denaro ed una domanda verso prodotti non standardizzati ma comunque a basso costo (il cosiddetto value for money), rispetto alla quale le imprese industriali si stanno attrezzando sia per rispondere alla concorrenza artistica, sia per competere con i laboratori artigianali che si sono inseriti in questo comparto. Di conseguenza, il primo imperativo per un’azienda che intende entrare a far parte di questo settore è sicuramente quello di puntare su una strategia competitiva di tipo innovativo basata sulla differenziazione e diversificazione all’interno del mercato, in cui riesca a coniugare alta creatività, innovazione e tendenze socio-culturali. Lo step successivo consisterà nell’implementazione di strategie funzionali, che non si caratterizzano più per una visione per funzioni separate, ma si basano su una gestione imprenditoriale e per progetti, dove R&S e marketing rappresentano, sicuramente, le aree critiche a maggior

impatto sulla catena del valore146. La produzione rimane, sempre, un’area molto critica

nella gestione aziendale, nonostante la relativa riduzione del suo peso all’interno della value creation del settore: outsourcing e produzione interna sono le due alternative strategiche fondamentali il cui impatto dipenderà sicuramente dalla specificità aziendale. Per mantenere nel medio-lungo periodo il vantaggio competitivo acquisito l’azienda non dovrà soltanto andare a realizzare un prodotto medio, ma lo dovrà realizzare racchiudendo in esso tutti i valori che identificano il proprio brand e la propria personalità. Sarà quindi molto importante andare a identificare nel quadro delle

146

Brognara R., Codeluppi V. (1992), “Imageneering. Costruzione dell’immagine e comunicazione”, Guerini e Associati, Milano.

82 offerte possibili una “identità” distintiva in cui il consumatore possa ritrovarsi e tramite cui possa esprimere il proprio life style. È per questo che il capo di abbigliamento non è solo un indumento, ma un insieme di caratteristiche che il consumatore ricerca all’interno di un unico prodotto, una scelta di consumo tramite cui i consumatori trasmettono informazioni su loro stessi.

Figura (15). Cosa rappresenta un abito.

[Fonte: Nostra elaborazione personale]

Come abbiamo già detto nel precedente paragrafo il settore tessile/abbigliamento è caratterizzato da una forte ciclicità del prodotto, legato tutto alle collezioni, la cui tendenza è quella di aumentarne il numero fino ad arrivare al superamento del concetto di stagione. Appare evidente, quindi, che la generazione di nuove mode e del design innovativo siano la condizione necessaria sia per soddisfare la richiesta del mercato sia per garantire la sopravvivenza nel tempo delle imprese che operano in quel contesto sociale. L’innovazione va a rappresentare l’unica modalità attraverso cui è possibile assecondare i gusti del consumatore che mostra sempre di più la sua appartenenza ad una classe o ad una comunità. Dal punto di vista della domanda, il fenomeno del consumo della moda può essere studiato secondi diversi approcci, ma

Indumento originalità stile personalità design Life style Symbolic component materiale qualità

83 indipendentemente dalle interpretazioni teoriche, è evidente che si abbia una notevole soggettività nella produzione e nell’interpretazione dei comportamenti che i consumatori mettono in atto quando vanno ad utilizzare o acquistare determinati prodotti o servizi. Dal punto di vista dell’offerta, l’oterazione dinamica che si crea tra la domanda crescente di nuovi design e l’obsolescenza pianificata da parte delle imprese, va a generare una complessità gestionale degli attori che operano in quel contesto, dovuta principalmente, al fatto di dover raggiungere gli obiettivi economico-finanziari necessari a mantenere il sistema-impresa in equilibrio147. Si può quindi affermare che l’innovazione nel settore si realizza attraverso dei mutamenti di carattere incrementale che interessano singoli elementi dello stile o le modalità attraverso cui questi elementi vengono combinati tra di loro. Il prodotto moda non rientra nella sfera dei bisogni sociali: la moda è il risultato di un bisogno post-moderno di soddisfare un esigenza non necessaria. Il consumo di prodotti non è tanto il frutto di un bisogno, quanto dei continui processi interpersonali di stimolo e creazione dei bisogni e in conseguenza di questo, gli attori del sistema non devono puntare a soddisfare i bisogni ma a identificare i desideri inespressi puntando sulla differenziazione piuttosto che sul costo. Il vantaggio concorrenziale, infatti, non risiede più nella capacità di offrire un insieme di valori, ma nell’interrelazione delle componenti della domanda con quelle dell’offerta. Ciò che va a costituire il valore vincente non è il prodotto ma la capacità dell’impresa di catturare l’intenzione148

di acquisto del consumatore. Il valore aggiunto apportato dal creatore

costituisce la base della strategia di differenziazione149. Qualità e innovazione in

147

Golinelli G. (2000), “L’approccio sistemico al governo dell’impresa”, Cedam.

148 _{Simon H.A., (1988), Op. Cit.} 149

La creatività è tema oggetto di molti studi di natura psico-sociologica centrati soprattutto sulle caratteristiche delle persone considerate creative. Alcuni hanno come punto di partenza la mente umana, sistema modellizzante che crea modelli a partire da informazioni ambientali, li riconosce, li immagazzina e li utilizza. Poiché la sequenza di arrivo determina il modo in cui queste devono essere elaborate in un modello, detti modelli sono sempre inferiori rispetto alla migliore elaborazione possibile dell’informazione. Allo scopo di aggiornare i modelli occorre un meccanismo di ristrutturazione intuitiva che non può essere il pensiero logico, il quale opera per mettere in relazione concetti, ma non per ristrutturarli. Si è parlato allora di pensiero laterale, il procedimento attraverso il quale la mente combina le informazioni in modi nuovi al fine di produrre nuove idee. Mentre il pensiero verticale si occupa di provare o sviluppare modelli concettuali, il pensiero laterale riguarda i vecchi modelli (intuizione) e la stimolazione di pensieri nuovi (creatività). Può dunque essere definito pensiero creativo. Negli anni la ricerca scientifica ha indagato sui legami tra pensiero creativo e aspetti della personalità individuale quali intelligenza, età, competenze, avversione al rischio. Il rapporto tra intelligenza e creatività non è, come si potrebbe ritenere, direttamente correlato: le ricerche hanno evidenziato che, al di sopra di un certo livello di intelligenza necessario per compiere una determinata mansione, il livello di creatività non risulta correlato a quello dell’intelligenza razionale. Il rapporto tra età e creatività sembra invece dimostrare una correlazione inversa, anche se in certi campi in misura maggiore che in

84 funzione della realizzazione di un determinato prodotto, non possono divenire fonti di vantaggio competitivo se non abbinate a caratteristiche estetiche e di funzionalità che creano uno stile proprio a tutta la collezione, nonché ad una chiara visione imprenditoriale. Diventa quindi fulcro la dimensione imprenditoriale che va ad occuparsi oltre che della funzione produttiva anche di quella gestionale e delle leve del marketing in modo che riesca a gestire tutte le fasi della catena del valore (Porter, 1987). La filiera produttiva e tessile si compone di oltre 80 mila imprese che rappresentano più del 20% delle aziende operanti in settori del Made in Italy. Il prodotto che arriva al consumatore è quindi il risultato dell’efficienza complessiva sia dei diversi segmenti della catena del valore che delle relazioni che si sviluppano, irrimediabilmente tra le imprese che operano all’interno di quel settore. All’interno del settore si ha quindi bisogno di un’imprenditoria forte e di un gruppo di management che sia in grado di gestire tutta la filiera e che attribuisca grande importanza al marketing e all’ R&S viste anche le dinamiche concorrenziali che si hanno all’interno. Per poter sopravvivere ed essere competitiva, un’azienda deve investire in ricerca e sviluppo e deve ispirarsi alle esigenze del consumatore e lasciarsi ispirare dalle loro richieste che si fanno sempre più precise.

Grafico (2). I fattori critici di successo nel settore moda/abbigliamento italiano.

[Fonte: Simona Ironico, Ariela Mortara e Sabrina Pomodoro “Le sfide del Sistema Moda Italia” anno 2012 Università IULM p.15].

altri. Per esempio, rispetto alle scienze, nelle arti l’esperienza che si raggiunge con l’età sembra più importante, ai fini della creatività. (Isaksen, 1987; Simon, 1988).

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%

85 Il grafico (una cumulata delle diverse indicazioni di preferenza da parte delle aziende che operano all’interno del settore abbigliamento/moda) mette in evidenza i Fattori critici di successo che queste ritengono significativi. Riprendendo quanto detto all’inizio di questo capitolo, si può vedere come per il 20% delle aziende lo FCS più importante sia lo stile ed il design, che risulta effettivamente leva cruciale per il successo di molte aziende italiane sia nel nostro Paese che all’estero; il 17% ha indicato, invece, la qualità altro elemento particolarmente importante che distingue il Made in Italy dalla concorrenza asiatica e sud americana. Se consideriamo i valori meno frequenti possiamo notare la flessibilità, il contenimento dei costi, lo shopping experience. Questo non significa che tali elementi non siano presi in considerazione all’interno delle aziende, ma significa solamente che se li si mettono a confronto con qualità, stile, design e reputazione risultano meno critici per le aziende per il raggiungimento del vantaggio competitivo. Tali aziende vedono quindi nella propria capacità di innovazione e di stile ancora i propri fattori caratterizzanti, che permettono loro di non apportare grandi cambiamenti alla strategia messa in atto.

3.5.2. SEGMENTAZIONE DEL SETTORE E AMBITO COMPETITIVO AZIENDALE La segmentazione del settore150

Come già specificato nel primo capitolo, è buona prassi per le aziende che operano all’interno di un determinato settore fare uso di buone strategie per riuscire a differenziarsi dai principali competitors, per cercare di avere un posizionamento unico e raggiungere un certo vantaggio competitivo. Tale unicità deriverà dalla possibilità dell’azienda di proporre benefici in grado di creare valore, per un determinato segmento di clientela. La segmentazione del settore e la definizione dell’ambito costringono le imprese ad individuare un proprio terreno competitivo caratterizzato da una determinata domanda e determinati concorrenti, rispetto ai quali andare a erigere barriere difensive. La comprensione del contesto risulterà quindi essenziale per una successiva segmentazione della domanda. Il concetto di segmentazione di un settore industriale è molto più ampio di quello di segmentazione del mercato, benché il secondo ricomprenda al suo interno il primo. Secondo Porter, un settore è segmentabile in molti ambiti competitivi quando differenze nei prodotti, clienti, funzioni d’uso alterano una o più delle cinque forze competitive in gioco, richiedendo una strategia ad hoc per competere all’interno di quel segmento. Mentre la segmentazione del mercato considera

86 diversi bisogni della domanda, la segmentazione del settore considera le differenze a livello dell’intera configurazione della catena del valore di un’impresa che si generano da una specifica combinazione prodotto-mercato-tecnologia. Al loro interno ogni impresa, potrà poi decidere come posizionarsi; esisterà quindi, una dimensione interna di definizione dell’ambito competitivo e valida a livello di singola azienda, ed una dimensione esterna del processo di segmentazione del settore valido per tutte le imprese che operano all’interno di quel determinato settore.

Per la segmentazione del settore si ricorrerà allo schema di Abell151 che considera in modo congiunto tre macrocriteri: la tecnologia, le funzioni d’uso e i gruppi di clienti, all’interno dei quali è possibile fare ulteriori micro segmentazioni.

Figura (16). Segmentazione del settore abbigliamento.