LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Nel tempo all’interno della società si è passati ad una forte verticalizzazione produttiva che ha portato, oggi, ad idealizzare, creare e distribuire i prodotti dei brand al suo interno.

Il progetto di Veronesi prende forma tramite l’acquisto di alcuni punti vendita tanto che l’attività sembra comporsi a mano a mano come con il gioco delle Lego. Le vendite del primo negozio di Calzedonia non sono state così soddisfacenti, ma d’altra parte c’era da aspettarselo, la società è nuova e al tempo i consumatori non erano ancora, forse, pronti ad un prodotto nuovo come quello che Calzedonia ha immesso sul mercato; dall’altro lato il negozio non era situato in una strada di grande passaggio come lo saranno quelli degli altri tre negozi che verranno aperti in seguito.

La produzione dei primi collant non era internalizzata, ma dal 1994 anche questo cambia.

L’obiettivo di Veronesi è quello di creare una propria rete di vendita tramite un prodotto che facesse tendenza e che riguardasse la moda; questo fa capire a Sandro Veronesi come il vero fulcro per vendere i prodotti risiedesse nell’ubicazione dei negozi e nella forma di gestione degli stessi. È per questo che Calzedonia prosegue nell’acquisto di nuovi punti vendita e nell’affiliazione di questi tramite contratti di franchising.

L’idea che egli porta avanti è quella di affiancare a negozi gestiti in modo diretto altri negozi che abbiano lo stesso marchio, la stessa immagine e la stessa merceologia così

110 da fornire loro il know-how maturato nelle esperienze precedenti in cambio dell’impegno all’approvvigionamento dell’azienda sia per quanto riguarda i capi di abbigliamento che per quanto riguarda il layout del punto vendita.

Tra il 1988 ed il 1989, per continuare ad alimentare le vendite nei mesi estivi e quindi continuare ad aumentare i vantaggi competitivi acquisiti fino a quel momento, la società decide di introdurre una collezione mare, dando quindi vita ad un nuovo business. Ma è il 1990 che segna la svolta all’interno dell’impresa in quanto i punti vendita raddoppiano così come il fatturato e a fine hanno sono 64 i negozi che portano il nome di Calzedonia, di cui 30 affiliati con un contratto di franchising, tutti ben distribuiti sia in Italia Centrale che Settentrionali.

In un’intervista rilasciata al Sole 24 Ore Veronesi sottolinea come Calzedonia abbia portato avanti il franchising dopo aver verificato che la sua formula commerciale stava in piedi e che quindi poteva permettere anche agli affiliati di guadagnare; continua ribadendo che il successo di quest’ultimi sia il successo di tutta l’azienda, in quanto va a fornire una stabilità al network dei punti vendita e diminuisce i rischi di mancati pagamenti o il deperimento dei negozi.

Ad oggi Calzedonia conta 3000 punti vendita tra tutti i vari brand che si suddividono sia in negozi monomarca (gestiti cioè direttamente dal Gruppo), sia negozi in franchising (cioè gestiti dai cosiddetti “affiliati”), sia negozi master franchising (cioè gestiti da distributori esterni). All’interno del Gruppo Calzedonia oltre che i marchi noti ai più troviamo molte altre società sia finanziare che di servizi; a capo della catena societaria vi è Calzedonia Holding Spa che esercitando coordinamento e direzione, controlla alcune società italiane del gruppo e Calzedonia Finanziaria Sa al 100%, che a sua volta controlla gran parte delle società non italiane del Gruppo.

Dal 2001 anche le calze da donna sono vendute con il marchio Calzedonia in quanto la produzione è realizzata all’interno del gruppo ed è per questo che Veronesi giunge alla conclusione di fornire al produttore la materia prima in cambio della qualità. Gestire in modo diretto la produzione consente infatti all’azienda di diversificarsi rispetto ai competitors, nonché di avere un controllo ottimale sulla filiera produttiva così da sapere se i loro prodotti o le tecnologie abbiano delle problematiche e riuscire a risolverli nel minor tempo possibile, per avere un dominio sul processo da essi realizzato.

Il processo produttivo si svolge principalmente in Italia, ma l’azienda ha anche deciso di esternalizzare alcune parti di questo in altri paesi del Mondo; in particolare in: Romania, Croazia, Bulgaria, Serbia e Sri Lanka. La commercializzazione, invece, avviene in gran

111 parte del Mondo ed è per questo che il Gruppo oggi conta 20000 dipendenti sia nel Vecchio che nel Nuovo Continente.

4.2.1. IL PROCESSO PRODUTTIVO

Il processo produttivo si articola in tre distinte fasi:

 Progettazione della collezione: si prevede in questa fase che le diverse aree

collaborino fra loro. Tra queste troviamo l’area creativity, gli uffici di controllo

qualità, la produzione, la modelleria, il confezionamento. I collaboratori

all’interno dei team in questa fase si occupano del disegno del prodotto insieme agli assistenti, i consulenti commerciali e di zona che hanno un contatto diretto con le associate all’interno dei negozi e possono conoscere ciò che il cliente finale effettivamente può richiedere. I prototipi che risultano idonei e superano la fase di progettazione verranno poi prodotti;

 Produzione diretta: impegna molte aree come gli uffici acquisti o di

pianificazione. La produzione si ha sia in Italia che all’estero dove nella prima operano quattro società che si occupano principalmente della fabbricazione di calzini e collant, nonché della tintoria e del maglificio. All’estero, in particolare in Croazia, Romania, Serbia e Sri Lanka le società si occupano della produzione di maglieria collant, corsetteria moda e del continuativo uomo;

 Distribuzione: si configura attraverso una rete molto ramificata al cui interno si

può respirare un’aria fresca e giovane che risulta attenta alle richieste delle consumatrici; in particolare questa avviene tramite negozi spesso affiliati tramite il franchising. All’interno dei negozi non si trovano, quasi mai, più di quattro persone ed in ognuno di questi troviamo un responsabile a cui a distanza di anni lavorativi viene offerto un contratto di associazione in partecipazione che prevede che se l’incasso medio aumento, aumenta anche la remunerazione degli associati. In molti casi, si è assistito anche alla richiesta delle affiliate dell’acquisto o dell’affitto dello store, risultando quindi un primo passo verso il mondo imprenditoriale.

Con il contratto di franchising Calzedonia non prevede che le associate versino una somma a favore dell’azienda per lo sfruttamento del marchio a fini commerciali (conosciuto come royalty), ma è lo stesso Gruppo ad assistere l’affiliato sia prima che dopo l’apertura del negozio grazie a consulenti di area che danno un valido supporto alle associate. È lo stesso gruppo che aiuta le associate nella scelta del luogo più adatto

112 all’apertura in quanto solitamente i suoi negozi si ubicano in zone centralissime, spesso di passaggio magari pedonali e a traffico limitato. Garantisce, inoltre, alla formazione necessaria per l’apertura dello store come corsi teorici di preparazione e periodi di tirocini, che permettono alle addette vendita di conoscere, al meglio, sia la linea di abbigliamento che l’organizzazione delle vendite. Il franchising permette anche ai negozi di usufruire di una pubblicità gratuita su reti televisive e canali specifici che permettono loro di avere una visibilità a livello Mondiale e non danno loro la preoccupazione di uscite di denaro per far conoscere alle consumatrici la collezione. Inoltre è la stessa società che fornisce loro i cataloghi, l’oggettistica per il layout del punto vendita, così da non avere diversità all’interno dei negozi.

Per avere un rifornimento brevissimo, in circa 2/3 giorni lavorativi per i Paesi più vicini, la società si è dotata di un supporto informatico centralizzato in cui gli ordini arrivano direttamente alla centrale di produzione.

Veronesi, che si occupa personalmente del prodotto (in quanto ritenuto fulcro dell’azienda), ritiene molto importante creare delle sinergie all’interno dell’organizzazione che permettano a questa di rispondere in modo immediato alle esigenze delle consumatrici finali; è molto importante, per questo, l’integrazione tra gli aspetti commerciali e produttivi che riescono a rendere il prodotto di Calzedonia sinonimo di qualità al giusto prezzo: << cerchiamo qualcosa di elegante, cerchiamo di innovare. Bisogna essere importanti per l’uomo, la donna ed il bambino. Sono finiti i tempi in cui comandava la produzione e bastava avere il prodotto, anzi un prodotto, e al più il compromesso si raggiungeva concedendo uno sconto. Oggi la forza è nelle mani della distribuzione. Chi ha un DNA “troppo produttivo” fatica a intercettare le attese del cliente finale, anche se ha le risorse finanziare ed il fuoco produttivo per farlo. Per Calzedonia, che è nata nell’ “era distributiva”, questa attenzione al cliente finale è qualcosa di congenito>>166.

Le aree di attività sono aumentate con la maggiore complessità aziendale portata dai numerosi business in cui opera l’azienda; al momento è possibile contare 15 aree di

responsabilità167. L’efficacia del modello organizzativo si basa sul fatto che i

responsabili sappiano gestire al meglio le attività in relazione alle linee strategiche

166

Cfr: Coda V., Minoja M., Tessitore A., Vitale M. (2011) Op. Cit. p. 160

167

franchising; prodotto e industrializzazione; amministrativa; commerciale Italia e estero; amministrativa; tesoreria; personale; comunicazione ed immagine ecc.

113 decise in sede di pianificazione del Gruppo, per questi tali responsabili, rispondono al consiglio di amministrazione per ogni attività da loro svolta.

Inizialmente il processo produttivo prevedeva che le principali aree di questo fossero concentrate nelle sede centrale di Dossobuono a Verona e fino a qualche anno fa la filiera produttiva prevedeva che tutte le materie acquistate dai fornitori passassero per questa per poi essere spedite nei paesi dove si svolgeva la produzione in particolare: in Croazia, Bulgaria, Romania e Serbia per i prodotti legati alla stagionalità o a collezioni moda specifiche; in Sri Lanka per i prodotti venduti durante tutto il corso dell’anno (la così detta linea continuativa); in Cina per i costumi del brand Tezenis e infine in Italia per la produzione di calze. Oggi la filiera è cambiata: si è deciso, infatti, di non far passare tutte le materie prime dalla sede centrale e l’organizzazione si è dotata di persone di fiducia all’interno delle società estere che acquistano le materie prime da fornitori locali e si dedicano alla produzione, oppure da produttori europei che hanno aperto sedi in quei paesi e che si impegnano a spedire la merce in modo autonomo in Italia. Completata la fase della produzione i prodotti arrivano alle basi logistiche di Vallese di Oppeano e di Menà di Castagnaro dove poi saranno distribuiti nei punti vendita che fanno richiesta dialogando in modo continuativo con questi; a riguardo si può vedere come il primo luogo di stoccaggio gestisca il brand Calzedonia ed abbia una superficie di 35000 mq; mentre il secondo gestisca i brand Intimissimi e Tezenis, nonché i prodotti invenduti della stagione precedente, su una superficie di 55000 mq. All’interno di questi vengono inoltre gestiti tutti i materiali che servono per il layout del punto vendita, l’allestimento delle vetrine e il materiale relativo al marketing. Sul piano organizzativo, la gestione di questi magazzini, è ormai automatizzata dall’ingresso della merce fino alla spedizione nei punti vendita; l’efficacia organizzativa è inoltre supportata da un software di ultima generazione che è esteso ai fornitori di materie prime a quasi tutte le aziende che collaborano col Gruppo Calzedonia.

Per quanto riguarda la struttura delle rete di vendita, i responsabili commerciali intrattengono, ponendovi particolare enfasi, un ottimo rapporto con i franchisee cercando di sviluppare con questi una relazione stretta e lunga, che si fonda sia sulla fiducia che sulle competenze da queste acquisite con il passare degli anni, cercando anche nei momenti di crisi di dare loro anche tutto il supporto necessario. In cambio gli associati, stando ogni giorno a contatto con il consumatore finale, permettono all’azienda di sapere cosa effettivamente il cliente vuole o quali sono state le

114 problematiche di una linea o di un singolo prodotto permettendo alla società di crescere e migliorare nella collezione successiva.

Il funzionamento di tutta la filiera è assicurato dalla forte collaborazione tra i vari responsabili delle diverse aree: i responsabili tecnici (coloro che curano la costruzione e la modellazione dei nuovi capi) collaborano e si coordinano con i responsabili della produzione; allo stesso modo il responsabili degli acquisti collabora con il responsabile del controllo qualità e delle materie prime nonché della pianificazione.

L’integrazione aziendale e la buona riuscita di ogni collezione è favorita da un’ottima comunicazione gestita direttamente all’interno della sede centrale: la buona selezione dell’advertising e la selezione degli slogan adatti ad ogni collezione è infatti compito loro che, dovranno anche riuscire ad avvicinarsi sempre di più al cliente finale secondo i target di mercato e il prodotto preso in esame da ciascun brand del Gruppo.