LA DIVERSIFICAZIONE PER ADIACENZE.

La diversificazione risulta molto adatta anche a spiegare il caso preso in esame, in quanto come vedremo il Gruppo Calzedonia punta attraverso i suoi marchi ad avere al

suo interno più di un prodotto che risulta adiacente a quello principale del brand91.

Dopo aver scelto la strategia da adottare all’interno di un settore l’azienda si troverà di fronte al problema dell’implementazione della strategia: dovrà cioè decidere se acquistare all’esterno o produrre internamente ciò che più le serve per arrivare ad attuare un vantaggio competitivo nel mercato in cui opera. Questo può richiedere anche qualche anno ma una volta che l’azienda ha trovato le risorse su cui basare il suo vantaggio competitivo può di gran lunga arrivare ad essere leader di mercato. I meccanismi che stanno alla base dello sviluppo di un settore sono analoghi a quelli che regolano l’estensione delle attività aziendali a più settori. Per capire al meglio il

89 _{Collis David J., (2007), “Corporate strategy: creare valore in un impresa multi business”, McGraw-Hill,}

p. 72 e ss.

90

Montgomery (1994) “Corporate Diversification” in Journal of economic perspective, vol. 8

91

Basti pensare a come Intimissimi abbia sviluppato prima l’intimo e poi via via la pigiameria e la maglieria per allargare il suo business e aumentare la sua quota di mercato tra le consumatrici

54 concetto bisogna considerare le risorse necessarie allo sviluppo di una determinata attività come all’interno di un nucleo nel quale fluttuano procedendo lungo tre dimensioni principali: dimensione geografica, combinazione prodotto-mercato e

integrazione verticale92. La strategia anche se non per volontà della stessa azienda sarà

sempre influenzata da questi tre vettori. È bene ricordare che le imprese nel corso della loro storia devono affrontare sempre scelte che riguardano il raggio d’azione in quanto primo passo verso il successo. Le economie di raggio d’azione si hanno quando risulta meno costoso andare a produrre due o più prodotti all’interno della stessa azienda, piuttosto che produrli in modo separato93. Roberts (1992) ritiene che le economie di raggio d’azione vanno a spiegare il reale delle competenze distintive dell’azienda che possono includere ingenti investimenti o comprendere conoscenze acquisite con il

passare degli anni94. I costi che un’azienda ha per l’acquisizione di queste competenze

possono essere recuperati nel tempo applicandoli a diversi mercati o prodotti andando a creare un vantaggio competitivo per più beni. Solitamente le aziende vanno ad ampliare il proprio raggio d’azione tramite strategie di marketing di marca ad ombrello cioè andando a produrre prodotti diversi da quello che generalmente il consumatore si aspetto da quel marchio facendo si che i prodotti che sono posti sul mercato in un secondo momento possano godere della notorietà del marchio e possano avere già dal lancio una garanzia di qualità. In questo modo l’impresa può diminuire i costi pubblicitari: chiaro esempio di economie di raggio d’azione è appunto la crescita per adiacenze95. Tramite questa strategia di crescita l’azienda va ad ampliare i confini dei propri affari verso linee limitrofe, sfruttando i propri punti di forza e mantenendo un legame, una specie di cordone ombelicale, con l’attività principale, quasi come se fosse una sorta di diversificazione moderata. L’ampliamento dei confini può avvenire lungo tre assi diversi96: prodotti/servizi distintivi che possono essere venduti a clienti fino a quel momento non serviti, oppure clienti fidelizzati al marchio al punto da ritenerlo credibile nella fornitura di nuovi prodotti/servizi, quali tecnologie/know-how che presentano potenzialità applicative attualmente inespresse e permettono di ampliare la

92

Ferri Andrea (2011), “Strategia: ripensare il modello di business”, Gruppo Ceccarelli S.p.a. pp. 8 e ss

93 _{Negli anni precedenti si riteneva che le economie di raggio d’azione potessero essere applicate ai soli}

beni ma in tempi recenti studiosi hanno affermato che col passare del tempo le aziende tendono sempre di più ad avere processi industriali identici, quasi come se le economie di raggio d’azione non avessero la minima influenza sull’incremento della diversificazione. (Collis D. (2007) Op. Cit.)

94

Roberts J. E Milgron P. (2005), “Economia, organizzazione e management”, Il Mulino p. 822

95

Ferri Andrea (2011), Op. Cit. pp. 8 e ss

55 catena del valore, avvicinandosi al cliente. Per identificare le adiacenze più interessanti si deve partire dal proprio core business, individuando le aree in cui si detiene un vantaggio competitivo distintivo (quota di mercato significativa, qualità percepita relativa superiore, vantaggi organizzativi), in cui i clienti sono più fedeli e i concorrenti più deboli. Quindi si identificano le colonne portanti del successo, i perché della forte preferenza del cliente. A questo punto si possono scandagliare le aree limitrofe, le potenziali adiacenze, per valutare quali sfruttano al meglio i nostri punti di forza. In ultimo, si valutano le dimensioni e tendenze delle adiacenze, lo scenario competitivo di quelle più attrattive in termini di dominio del mercato e di investimenti dei potenziali concorrenti per stimare lo sforzo richiesto per competere. Questo sembra essere il percorso più logico, ma sicuramente di non così semplice individuazione. L’esperienza sul campo deve guidare i manager nella loro scelta con l’obiettivo primario di puntare a una leadership di mercato che rafforzi il core business e non lo diluisca97. Questa affermazione sembra sempre più facile a dirsi che a farsi. Infatti gli imprenditori e i top manager sono molto prudenti e la proposta di ampliare i confini dei propri business verso aree limitrofe, sfruttando i propri punti di forza e mantenendo un legame con l’attività principale, deve superare le difficoltà attuative. Le adiacenze sono opportunità di crescita e di completamento dell’offerta che condividono economie e capacità con il core business permettendo di realizzare economie di scala e sinergie; rinforzano e non sottraggono energie al core business, ragion per cui prima di crescere occorre avere una base solida e stabile; aggiungono valore ai clienti attuali, non distogliendo l’attenzione da loro ma rinforzandone la proposizione di valore98. Ma quali sono le adicenze per un’azienda? Segmenti di clienti, mercati geografici, canali di vendita, integrazione a monte o a valle. Tutte queste rappresentano adiacenze e ogni azienda scegli le sue. La complementarietà tra “testa” (che sa come utilizzare ciascuno di questi assi di sviluppo) e la “pancia” (che sa quali sono le adiacenze da aggredire) è l’elemento vincente. Infine la crescita per adiacenze funziona bene quando si comprende che la singola mossa più

efficace è quella che permette una formula ripetibile99.

97

Collis David J., (2007), op. Cit.

98

Ferri Andrea (2011), Op. Cit. pp. 8 e ss

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Figura (12). Modello probabile di crescita per adiacenze.

[Ferri Andrea (2011), “Strategia: ripensare il modello di business”, Gruppo Ceccarelli S.p.a. p. 10]