L’APPLICAZIONE DELLE CINQUE FORZE DI PORTER AL SETTORE

Visti i dati di settore possiamo allora andare a capire le dinamiche migliori per implementare una strategia idonea per raggiungere un vantaggio competitivo all’intero di questo; dovremmo quindi studiarlo bene analizzandolo minuziosamente, anche attraverso diversi strumenti, tra cui il più importante è sicuramente il modello della concorrenza allargata.

Quando si parla di concorrenza diretta ciò che è importante è il numero e la capacità dei concorrenti di rispondere ai nuovi prodotti che l’impresa immette sul mercato. Se sono presenti molti concorrenti e offrono prodotti altrettanto interessanti e servizi sostitutivi, allora molto probabilmente tutti avranno poco potere di mercato, poiché i fornitori e gli acquirenti si rivolgeranno altrove se non saranno in grado di ottenere un buon affare da una data impresa. D’altra parte, invece se la situazione di mercato è di oligopolio, oppure di monopolio, il potere di mercato dell’impresa che offre in esclusiva determinati prodotti o servizi è spropositato. L’impresa che opera o che vorrà operare all’interno di questo settore, dovrà quindi essere molto attenta alle dinamiche che offre, cercando di differenziare il proprio prodotto o fidelizzare la propria clientela.

La concorrenza potenziale (la minaccia di ingresso di nuovi concorrenti) riguarda la possibilità di accesso che è influenzata anche dal costo in termini di tempo e denaro di entrata, e dall’effettiva possibilità di rendersi competitivi. Se vi sono poche economie di scala in atto, o se la protezione di tecnologie o risorse chiave è scarsa, allora nuovi concorrenti potrebbero pensare di inserirsi rapidamente nel mercato indebolendo il potere delle aziende già presenti. Se invece dispone di forti barriere all’ingresso durevoli e persistenti nel tempo, allora il mercato resta stabile e intaccato.

Per l’industria di abbigliamento è medio il pericolo di entrata di nuovi concorrenti. Le economie di scala giocano il ruolo moderato, i requisiti patrimoniali per l’iscrizione variano, numerosi sono i canali di distribuzione disponibili, la minaccia di ritorsioni è nella media, presentando pochissima regolamentazione legislativa. D’altro canto non è possibile offrire una panoramica generale per tutto il settore in quanto la differenziazione gioca un ruolo fondamentale. Questo parametro è influenzato dalla capacità dei clienti di trovare un modo diverso di ottenere un prodotto. Se la sostituzione è facile ed è valida, allora il potere dell’impresa è fortemente indebolito, e

99 ciò instaura una stretta competizione, proprio come infatti accade nel settore che stiamo prendendo in considerazione. La concorrenza non dovrà quindi essere a conoscenza di eventuali novità apportate dalla stessa azienda ed i prodotti di questa dovranno godere di un premium price particolare.

La minaccia di sostituzione del prodotto è elevatissima in quanto i competitors diretti sono tanti anche per le case più esclusive, basti pensare ad esempio al numero dei brand di lusso che producono borse; nella fascia di mercato più bassa (che rappresenta senz’altro il nostro caso) il numero dei competitors è ancora superiore, e in quel caso la differenziazione di prodotto è quasi assente: in questi casi solo una particolare affezione del cliente ad un certo tipo di marchio può portare l’impresa al raggiungimento di un vantaggio competitivo. Il prodotto moda, che sia abbigliamento o accessorio, deve infatti possedere delle caratteristiche tecniche ed una volta stabilita la fascia di prezzo ed il segmento di mercato a cui orientare la propria offerta, il prodotto viene scelto in base al gusto del consumatore, alla moda del momento o alle sensazioni che un certo capo evoca nell’anima del consumatore.

Il potere di mercato dei consumatori indica quanto sia facile per gli acquirenti abbassare il prezzo tramite la contrattazione dello stesso. Questo si determina andando a vedere quanti siano gli acquirenti presenti nel segmento prescelto, quale sia l’importanza di ogni singolo consumatore per l’impresa, valutando gli switching cost che può avere il consumatore per passare da un prodotto che già consumava ad un prodotto innovativo ecc.. Se gli acquirenti sono pochi ed hanno un grande potere di contrattazione molto spesso saranno loro a dettare le regole del gioco.

Nel mercato dell’abbigliamento però il potere dei consumatori è abbastanza limitato in quanto, molto spesso, questi risultano essere piccoli e con un basso potere di contrattazione; in più i brand che operano all’interno del settore, sono spesso grandi e differenziati con fonti di approvvigionamento alternative molto numerose, costi dei materiali bassi, costi di comunicazione bassi e non si ha una minaccia di integrazione a

monte (l’unica vera minaccia può essere data dalla GDO)161

. Il potere contrattuale dell’acquirente si configura tramite la scelta che questo fa del marchio a cui vuole fidelizzarsi, ma una volta scelto il brand questo perde tutto il suo potere contrattuale, in

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Molto spesso per i beni di lusso, soprattutto, il costo del materiale risulta davvero minimo e l’aumento del prezzo del prodotto finito viene dato dal forza che il marchio ha. Basti pensare ai profumi che sono in commercio e che arrivano a costare anche 50/60 euro per 50 ml: in questo caso il costo del prodotto non arriva per l’azienda a 1/20 del costo che poi il prodotto in commercio ha. (Il sole 24 ore online)

100 quanto nel settore tessile/abbigliamento il prezzo dei prodotti è imposto e il consumatore non può contrattarlo o farsi fare sconti (anche perché molto spesso la quantità acquistata è veramente irrisoria), a meno che non si sia nel periodo di saldi o il negozio sia in fallimento.

Il potere contrattuale dei fornitori serve a rendere noto quanto sia facile per questi aumentare il prezzo delle materie prime. Questo è data dal numero di fornitori che sono capaci di far arrivare ciascuna risorsa chiave, dall’unicità del loro prodotto o servizio, nonché dal potere di controllo e dal costo di transazione. Minore è la scelta dei fornitori disponibile, maggiore è la necessità che l’impresa ha di loro e quindi maggiore sarà il loro potere contrattuale. Nel settore preso in analisi, questo è limitatamente alto in quanto i fornitori non sono molti, i costi di passaggio sono abbastanza alti anche se le merci di per sé non hanno un valore elevato. Il marchio che rappresenta il fornitore però non sempre risulta essere alto ed esiste, quindi, la possibilità di una integrazione verticale a monte per ottenere un’indipendenza dal mercato di approvvigionamento; tale mossa però potrebbe risultare non idonea in quanto potrebbe andare a irrigidire tutta la struttura rendendola più onerosa e meno competitiva. Soluzioni per questi problemi possono essere risolti tramite joint venture e fusioni.

In figura 18 con un’elaborazione personale, saranno riassunte le cinque forze di Porter del settore abbigliamento/moda.

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Figura (17). Le cinque forze di Porter applicate al settore abbigliamento/moda162.

[Fonte: Nostra elaborazione personale tratta da Invernizza G. (2008) “Stratega aziendale e vantaggio competitivo” McGraw-Hill p. 119]

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Visto l’oggetto del nostro lavoro abbiamo ritenuto importante non considerare tutti i segmenti del settore abbigliamento/moda ma solo quello del fast-fashion che è più vicino al Gruppo Calzedonia che poi andremo ad analizzare; questo ci ha permesso di non considerare elementi troppo generici cercando un livello di approfondimento adeguato. In questa figura abbiamo cercato di descrivere le caratteristiche strutturali del segmento in questione. Il numero accanto ad ogni forza indica l’intensità della stessa, valutata da su una scala da 0 a 10.

Potere contrattuale dei fornitori: FORZA 5

 La qualità dell’input tessuto è importante ma non fondamentale  L’elevata integrazione verticale

delle imprese del segmento fa si che spesso il controllo sui fornitori sia rigido e lasci loro poca autonomia

 La maggior parte dei fornitori è scarsamente differenziata  I fornitori hanno bisogno di

elevati volumi di vendita per ripagare gli investimenti in capitale fisso

Potere contrattuale dei clienti: FORZA 8

 I clienti hanno dimensioni microscopiche

 I volumi di acquisto per singolo cliente non sono rilevanti

 Gli switching cost sono quasi nulli

 Il cliente ha solitamente tutte le informazioni necessarie per effettuare l’acquisto

Intensità della concorrenza: FORZA 9

 Il settore abbigliamento, in generale, ha tassi piuttosto in crescita

 Il tasso di crescita del fatturato della maggior parte delle imprese del mass market è in continuo aumento

 Elevata frammentazione  Si ha poco fedeltà da parte

dei consumatori

 Il presidio delle informazioni sui clienti è fondamentale ma non possibile per tutti

Prodotti sostituti: FORZA 5

 Ampliamento verso il basso della gamme offerte da operatori delle fasce alte  Ampliamento verso

l’alto delle gamme offerte da operatori delle fasce medie  Consumatori in fasce

diverse cercano soddisfazione per bisogni diversi

Minacce da nuovi entranti: FORZA 7

 Prodotti facilmente imitabili  Bassi costi di passaggio per

clienti

 Occorre grande potere negoziale per accaparrarsi le location migliori

 Cina: inferiori costi e qualità crescente

102 Dall’analisi di settore è stato possibile vedere come il settore tessile viva dinamiche e tempi diversi da quello dell’abbigliamento, ma abbiano delle dinamiche di grande attualità in comune che sono spesso oggetto di discussioni e terreno per dibattiti e libri. Negli ultimi anni tutto il comparto moda è stato messo a dura prova dalla lunga crisi dei mercati.

Oggi se da una parte il settore cerca di attingere dalle innovazioni della ricerca Giapponese, dall’altra cerca di contrastare la concorrenza dei paesi orientali dove negli anni precedenti ha trasferito la produzione in cerca di manodopera a basso costo. Nel

2001 la Cina è diventata membro del WTO163 e gli effetti della liberalizzazione si sono

percepiti subito con un progressivo aumento delle esportazioni fino a divenire il primo fornitore di tessile/abbigliamento dell’Europa. La minaccia deriva dai tessuti e capi a basso prezzo di mediocre fattura che accontentano un mercato di massa desideroso di spendere poco e di rinnovare spesso il guardaroba. L’opportunità si cela dietro ai cinesi benestanti e amanti del lusso e del turismo, che diventano i nuovi acquirenti del Made in Italy. La concorrenza però non arriva solo dall’Est: il successo che aziende come H&M e Zara hanno avuto a Milano, con la proposta di abiti economici, rinnovati settimanalmente, con un forte contenuto moda ed una confezione minimale ha fatto sorgere molte domande agli esperti del settore. Le mosse strategiche saranno allora volte ad arginare gli effetti di una concorrenza che ha dimensioni planetarie. La risposta a queste tendenze di mercato è stata da una parte l’ottimizzazione dei costi di produzione (spesso grazie alla delocalizzazione delle fasi produttive, pur conservando in Italia l’attività creativa); dall’altra l’innalzamento della qualità e del contenuto

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World Trade Organization (WTO) o Organizzazione Mondiale del Commercio (OMC), è

un'organizzazione internazionale creata allo scopo di supervisionare numerosi accordi commerciali tra gli stati membri. Vi aderiscono, al 24 Agosto 2012, 157 Paesi a cui si aggiungono 30 Paesi osservatori, che rappresentano circa il 97% del commercio mondiale di beni e servizi. La sua sede è a Ginevra. A norma dell'Articolo III dell'Accordo di Marrakech le funzioni dell'OMC sono le seguenti: L'OMC favorisce

l'attuazione, l'amministrazione e il funzionamento del presente accordo e degli accordi commerciali multilaterali, ne persegue gli obiettivi e funge da quadro per l'attuazione, l'amministrazione e il funzionamento degli accordi commerciali plurilaterali; L'OMC fornisce un contesto nel cui ambito si possono svolgere negoziati tra i suoi membri per quanto riguarda le loro relazioni commerciali multilaterali nei settori contemplati dagli accordi riportati in allegato al presente accordo. L'OMC può inoltre fungere da ambito per ulteriori negoziati tra i suoi membri per quanto riguarda le loro relazioni commerciali multilaterali e da contesto per l'applicazione dei risultati di tali negoziati, secondo le modalità eventualmente decise da una Conferenza dei ministri. L'OMC amministra l'intesa sulle norme e sulle procedure che disciplinano la risoluzione delle controversie [...] Inoltre: al fine di rendere più coerente la determinazione delle politiche economiche a livello globale, l'OMC coopera, se del caso, con il Fondo Monetario Internazionale e con la Banca mondiale e con le agenzie ad essa affiliate. Le due

funzioni principali dell'OMC possono, dunque, essere identificate nelle seguenti: quella di forum

negoziale per la discussione sulla normativa del commercio internazionale (nuova ed esistente); quella

103 innovativo. La strategia di delocalizzazione è considerata uno dei maggiori rischi per i distretti italiani e un modello contrapposto alla tipica struttura Made in Italy, composta da piccole imprese e artigiani con una grande capacità di idee e un forte spirito di innovazione. A livello di Unione Europea si è lavorato per rispondere alla necessità di istituire una marchiatura d’origine obbligatoria per tutti i prodotti, comunitari (con la dicitura “Made in Member Country - EU”) ed extracomunitari. Nell’abbigliamento è stata introdotta la rintracciabilità del prodotto come per gli alimenti. Gli italiani hanno percepito come una necessità la salvaguardia del tessuto industriale e sociale italiano; hanno promosso molte iniziative a vari livelli riconducibili ad alcune leve fortemente connesse tra loro come l’innovazione, la tecnologia e la creatività, nonché il marketing. Oggi l’innovazione affonda le sue radici in un passato costituito da ricerche, studi e sperimentazioni. I manager più accorti hanno scoperto l’importanza dell’innovazione ai fini del successo e si è stimato che circa il 90% del volume delle vendite delle aziende di successo sia costituito da prodotti che soltanto dieci anni fa erano ignoti al mercato. Ma ancora più impressionante è il fatto che nei paesi industrializzati il 45% del prodotto interno lordo è ormai frutto della ricerca creativa. La richiesta di innovazione che i consumatori di oggi richiedono alle aziende è diversa da quella che si aveva i passato: si desidera che il nuovo si misuri più in termini di maggior soddisfacimento dei bisogni e di soluzione dei problemi, piuttosto che di variazioni sul tema; la risposta dei marchi di moda sta soprattutto nell’applicazione di materie prime sempre più nuove e nobilitate da finissaggi innovativi. L’innovazione non si basa solo sulla tecnologia, ma questa può giocare un ruolo molto importante nella creazione di valore aggiunto per il cliente, non solo per quanto attiene al prodotto ma anche per l’organizzazione che gravita attorno ad esso.

La tecnologia ha portato una vera e propria esplosione di nuovi prodotti: l’innovazione di prodotto e di processo stimola continuamente il cambiamento e ne è a sua volta stimolata. È forte la sensibilità verso tutto ciò che la moda esprime sul piano della contemporaneità e di questa la tecnologia è sicuramente uno degli aspetti fondamentali. Schumpeter, il grande sociologo-economista austriaco, sosteneva che la vera funzione imprenditoriale sta nell’innovazione e nella creatività, non nel possesso di capitali; prevedeva, quindi che alla base della concorrenza vi sarebbero state creatività e competizione, non la guerra dei prezzi; oggi queste affermazioni si stanno sempre più traducendo in realtà. Certo senza l’originalità dell’idea iniziale i nuovi prodotti non sarebbero altro che una versione rivista e corretta di prodotti esistenti, ma la creatività

104 va considerata non solo come la fonte, ma in modo più ampio, come il terreno fertile in cui accade il processo che conduce a un’innovazione e risulta indispensabile per tutti gli attori aziendali. Pochi decenni fa il sistema industriale era caratterizzato da una relativa stabilità in termini di mercato, tecnologia e concorrenza: l’obiettivo era mantenere la routine: oggi occorre creatività per sviluppare prodotti e processi nuovi, per concepire efficaci strategie di marketing , per lanciare nuove campagne vendita vincenti, per trovare nuove soluzioni alle sfide esterne sempre più complesse e in rapida evoluzione. La creatività al servizio della ricerca e dell’innovazione tecnologica può rappresentare un valido e insostituibile fattore strategico di successo per il settore. Secondo Turinetto si può verificare come l’aspetto creativo-innovativo per il settore moda, attraverso l’ideazione di nuovi prodotti, stia assumendo un ruolo decisamente strategico per l’azienda al punto che oggi il concept-design è diventato fondamentale per meglio trasmettere tutte le peculiarità della marca al consumatore. È all’attività progettuale del designer che si affida sempre più la diffusione e lo sviluppo dell’innovazione in tutte le forme strategiche previste e impreviste. Attraverso la forma il progetto concretizza la possibilità di trasferire un’innovazione in una situazione d’uso ed è capace di convogliare estetica e tecnica coordinando le varie competenze aziendali verso l’obiettivo comune.

L’obiettivo delle aziende che operano all’interno del settore sarà dunque quello di studiare percorsi innovativi di prodotto, per differenziarsi offrendo beni e servizi di valore più elevato nel mercato e raggiungere così un certo vantaggio competitivo. Se l’azienda assume una leadership all’interno del settore dovrà stare attenta ai principali competitors, aumentando il valore della sua offerta per continuare a conseguire elevati margini di profitto. Questa posizione comporta costante attenzione e continui investimenti tecnologici e strategici raggiunti grazie all’azione concomitante di tutti coloro che collaborano all’interno dell’impresa.

I dati tecnici sono il principale mezzo con cui un’innovazione trova credibilità presso gli operatori di settore e nella scelta dei fornitori sono più discriminanti le prestazioni immateriali garantite, come l’eticità, l’origine e l’attenzione all’ambiente alla ricerca di una qualità totale.

Sarà quindi il marchio, come nel caso di Calzedonia Spa, a diventare garante dell’innovazione e della qualità per un facile confronto con i prodotti dei principali concorrenti rimanendo il fulcro della fidelizzazione ed aumentando i costi degli switching cost permettendo all’azienda di diventare nel tempo leader nel suo settore e in

105 quelli circostanti con tutti i sui brand che ad oggi accolgono gran parte del consenso delle donne, sia grazie a prodotti nuovi che ogni settimana si interscambiano all’interno degli stores, sia grazie al Made in Italy, ancora una volta simbolo di qualità e professionalità.

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CAPITOLO IV

S.p.a.