Università di Pisa
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia Management e Controllo
Tesi di Laurea
I COST DRIVER NELLE COMPAGNIE AEREE:
ECONOMIE DI DIMENSIONE DELL’AEREO E RIFLESSI
SUL COSTO PER PASSEGGERO
Relatore:
Chiar.mo Prof. Riccardo GIANNETTI
Candidato:
Luca CAVALLINI
Introduzione
1) IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO ... 1
1.1) Il trasporto aereo ... 1
1.1.1) Le operazioni di handling, di volo e di controllo del traffico aereo ...2
1.1.2) I modelli di network ...5
1.2) Il settore dell’airline industry ... 8
1.2.1) Le cinque forze competitive ...9
1.2.2) Business model a confronto ... 11
1.2.3) Criticità nella redditività e distruzione di valore per l’azionista ... 14
1.3) Analisi dello scenario ... 17
1.3.1) Analisi per area geografica: dimensione, crescita, flotta e redditività ... 17
1.3.2) Due diversi scenari: Consolidation e Fragmentation ... 22
2) IL COST MANAGEMENT NELLE COMPAGNIE AEREE ... 26
2.1) Classificazione dei costi ... 26
2.1.1) Classificazione Amministrativa ... 27
2.1.2) Classificazione Funzionale (USDOT) ... 28
2.1.3) Classificazione Tradizionale (ICAO) ... 29
2.1.4) Classificazione in base al comportamento al variare degli ASK ... 31
2.2) La struttura dei costi ... 32
2.3) Cost driver nell’airline industry ... 36
2.3.1) Il controllo del management nell’airline industry ... 36
2.3.2) I cost driver: introduzione e tassonomie ... 39
2.3.3) I cost driver nelle compagnie aeree ... 41
3) LE DETERMINANTI DELLE ECONOMIE DI DIMENSIONE DELL’AEREO E DELL’AUMENTO DELLA FREQUENZA DEI VOLI ... 46
3.1) Economie di dimensione dell’aereo ... 46
3.1.1) Il costo di acquisto dell’aereo: dimensione e tecnologia ... 49
3.1.2) L’incidenza dei costi diretti per passeggero: il load factor ... 51
3.1.3) La lunghezza della rotta e l’effetto delle fasi del volo ... 57
3.1.4) Consumi di carburante per categoria di aereo ... 60
3.1.5) Remunerazione dei piloti, degli assistenti di volo e degli operatori di manutenzione ... 64
3.2) Scala e densità delle operazioni a livello della compagnia ... 70
3.2.1) Le economie di densità... 72
3.2.2) Il ruolo del modello di network nella dimensione degli aerei ... 77
3.2.3) I vantaggi offerti dall’omogeneità della flotta ... 80
4) COST DRIVER E DIMENSIONI DEGLI AEREI: UNA PROPOSTA PER LA COMPAGNIA AEREA GLOBALE ... 83
4.1) I gradi di discrezionalità nella scelta della dimensione degli aerei: gli scenari Consolidation e Fragmentation a confronto ... 83
4.2) I cost driver nella compagnia aerea globale ... 86
5) CONCLUSIONI ... 94 Bibliografia
Sitografia
Appendice A – Glossario dei Termini Appendice B – Dati di Supporto
Introduzione
L’impulso allo studio di questo settore è scaturito dalla volontà di investigare le cause del paradosso che lo caratterizza: la domanda di trasporto aereo globale ha seguito un trend in costante crescita negli ultimi 40 anni, salvo poche eccezioni nel corso dello scorso e dell’attuale secolo, ma tale crescita non ha comportato un aumento della redditività delle compagnie aeree bensì ha generato distruzione di valore per gli azionisti, talvolta ingenti perdite e la necessità di consolidamento fra compagnie aeree per la loro stessa sopravvivenza. Il settore rischia quindi di non trovare i capitali necessari per espandersi in quanto vi è una crescente domanda ma i bassi ritorni sul capitale investito lo rendono non attrattivo per gli investitori.
“There was general consensus that one of the industry’s biggest challenges is to evolve from the financial disaster of a partial deregulation that has created fierce competition among airlines but without giving them the normal commercial freedoms to do business.
The industry is sick. To protect the value that aviation delivers to consumers, companies,
countries and the global economy, we need a common vision to change as we move forward”
Giovanni Bisignani, IATA Vision 2050
Le suddette considerazioni mi hanno spinto a riflettere sui driver che guidano i costi delle compagnie aeree e, in particolare, l’elaborato si propone di analizzare i riflessi operativi di una precisa scelta tattica: sostenere il previsto incremento del volume di passeggeri mediante l’impiego di aerei di maggiori dimensioni ed una minor frequenza dei voli anziché, come attualmente compiuto dalle compagnie aeree, operare aerei di minori dimensioni ed alta frequenza dei voli.
Nel primo capitolo verranno introdotte le caratteristiche del trasporto aereo, le criticità reddituali e competitive evidenziando i diversi attori operanti all’interno della catena del valore dell’aviazione civile e l’analisi delle possibili direttrici di sviluppo del settore del domani.
Il secondo capitolo analizzerà la composizione dei costi e la struttura tipica di questi ultimi nelle compagnie aeree. A seguire, dopo una breve introduzione sui cost driver in letteratura, saranno sviluppati i risultati di una ricerca sulle determinanti dei costi delle compagnie aeree.
Il capitolo finale analizzerà, dapprima, l’entità delle economie derivanti dall’impiego di aerei di maggiori dimensioni e, successivamente, le determinanti di quest’ultime indagando i contrapposti andamenti del costo unitario. In seguito, lo stesso capitolo analizzerà le caratteristiche delle dimensioni dell’aeromobile impattanti sull’economicità della compagnia aerea a livello aggregato. Infine, verrà esposto un quadro circa le concrete possibilità di impiego di aerei di grandi dimensioni nell’attuale contesto competitivo ed una proposta di tassonomia dei cost driver nelle compagnie aeree col proposito di includere le considerazioni sviluppate.
1
1) Il settore del trasporto aereo
1.1) Il trasporto aereo
Nel corso del ventesimo secolo il trasporto aereo ha rivoluzionato il modo con cui le persone si interfacciano col mondo. Il trasporto aereo ha progressivamente sostituito il trasporto marittimo avendo conseguito un rapido e prolungato progresso tecnologico tutt’ora in corso. Il settore mantiene un ruolo centrale nella globalizzazione influenzando lo sviluppo economico e commerciale di un’area geografica o di una nazione. Ad oggi, il trasporto aereo si presenta composto da circa 1.400 compagnie aeree, 4.130 aeroporti e 173 fornitori di servizi indipendenti1. Circa il 50% dei turisti mondiali vengono attualmente trasportati per via aerea ed il traffico merci aereo rileva per circa il 35% del commercio mondiale a valore2.
L’attività economica mondiale, misurata dal GDP (Gross Domestic Product) è il principale driver della domanda di trasporto aereo. Nel corso degli ultimi 50 anni, il GDP mondiale si è espanso 3-4 volte il livello del 1970 mentre la domanda di trasporto aereo, nello stesso periodo, è aumentata di circa 10 volte3.
Un quadro maggiormente rappresentativo dei driver della crescita della domanda di trasporto aereo deve tuttavia comprendere ulteriori indicatori leading, fra i quali4:
• Consumi privati • Investimenti domestici
• Tasso di disoccupazione • Consumi pubblici
• Popolazione totale • Indice di produzione industriale
• Import/Export • Forza lavoro
• Popolazione attiva • Prezzo del greggio • Variazioni nominali di rimanenze • Popolazione urbana
• Investimenti fissi • Reddito disponibile pro-capite
1 ICAO, 2016. 2 ICAO, 2016. 3 IATA, 2013(a). 4 Airbus, 2017.
2
1.1.1) Le operazioni di handling, di volo e di controllo del traffico aereo
Le operazioni di handling riguardano l’insieme delle operazioni di servizio all’aeromobile mentre esso è a terra, parcheggiato al terminal gate di un aeroporto o in un’area adiacente. In riferimento alla struttura dell’aeroporto di Figura 1.1 le operazioni di handling possono suddividersi in:• Terminal Operations: gestione dei bagagli, carico e scarico passeggeri, gestione del traffico dei passeggeri, controlli di sicurezza e gestione delle merci;
• Airside Operations: operazioni collegate all’aeromobile, al suo stazionamento in aeroporto ed alla preparazione per il volo successivo (Tabella 1.1).
Le operazioni di handling a terra possono avere un peso non irrilevante nell’economicità di una compagnia aerea in quanto direttamente collegate al turnaround time, vale a dire il tempo necessario per preparare un aeromobile al volo successivo5.Appare evidente dunque che il turnaround time impatti direttamente sulla produttività della compagnia aerea in quanto minore è il tempo in cui l’aeromobile è a terra e maggiori sono i passeggeri che la compagnia può trasportare su base giornaliera, e dunque, i ricavi. .
5 Schmidt, 2017.
Figura 1.1 - Schema base di un aeroporto
3 Tabella 1.1 - Le attività di handling a terra
Le operazioni di handling per il singolo volo raramente vengono compiute da un unico operatore, in particolare esse possono essere svolte da:
• La compagnia aerea che opera il volo; • L’aeroporto di atterraggio;
• Operatori di handling indipendenti;
• Una compagnia aerea per un’altra compagnia aerea (solitamente la compagnia “di bandiera” dell’aeroporto di atterraggio).
Mentre per alcune compagnie il presidio delle operazioni di handling a terra può essere strategico (es: le compagnie low-cost compiendo prevalentemente voli a breve raggio hanno un’elevata componente di costo determinata dalle più frequenti operazioni di handling), stime a livello globale indicano che le compagnie tendono ad esternalizzare più del 50% delle operazioni di handling e che tale trend possa intensificarsi in futuro6. Una delle caratteristiche caratterizzanti il trasporto aereo è l’elevato livello di regolamentazione al quale le compagnie aeree devono attenersi: le operazioni di volo in particolare sono coloro le quali hanno minori spazi di discrezionalità nell’esecuzione e che debbono soddisfare stringenti normative sulla sicurezza.
6 http://airlines.iata.org/analysis/ground-handling-hole-in-the-ground
Ramp services On-ramp aircraft services Onboard servicing External ramp equipment • Supervision • Marshaling • Start-up • Moving and towing aircraft • Safety measures
• Repair of faults, fueling, wheel and tire check • Ground power supply • Deicing, cooling/heating • Toilet servicing, potable
water, demineralized water • Routine maintenance • Non-routine maintenance • Cleaning of cockpit windows, wings, nacelles and cabin windows • Cleaning • Catering • In-flight entertainment • Minor servicing of cabin fittings • Alteration of seat configuration • Passenger steps • Catering loaders • Cargo loaders, mail and equipment loading
4 Analiticamente, le fasi di un volo consistonoin (Figura 1.2)7:
1. Taxi-out: è il movimento controllato dell’aeromobile a terra, mediante propria
propulsione, fra l’area di parcheggio ed il punto della pista dal quale le sue operazioni di take-off inizieranno;
2. Take-off: è la fase del volo in cui un aeromobile passa dal contatto con la pista al
volo in aria;
3. Climb: è la fase del viaggio durante la quale l’aeromobile sale fino ad una
predeterminata altitudine di crociera dopo il take-off. Sebbene una singola fase di salita sia la pratica più frequente, può avvenire una salita a fasi multiple;
4. Cruise: si ha fra le fasi di salita e discesa ed è solitamente la parte più lunga del
volo. La fase di Cruise termina nel momento in cui l’aeromobile si avvicina alla destinazione e inizia la fase di discesa in preparazione all’atterraggio. Durante tale fase, a causa delle operazioni di controllo del traffico aereo (ATC), gli aeromobili possono ascendere o discendere da una certa altitudine ad una più alta o più bassa, sebbene normalmente i piloti vengono autorizzati a volare all’altitudine ottimale per la tipologia di aeromobile che stanno impiegando;
5. Descent: è la fase del volo durante la quale l’aeromobile diminuisce l’altitudine
in preparazione all’atterraggio. Analogamente alla fase di Climb, la discesa può essere continua o a gradini per ragioni di ATC, sebbene quella continua sia la opzione più efficiente per il consumo carburante;
6. Final approach: è l’ultima tappa dell’approccio all’atterraggio, nella quale
l’aeromobile si allinea con la pista e discende per l’atterraggio;
7. Landing: è la parte del volo in cui l’aeromobile torna a terra fino al punto in cui inizia la fase di Taxi-In;
8. Taxi-in: è il movimento dell’aeromobile a terra, mediante propria propulsione, che si verifica dal punto in cui l’aereo esce della pista di atterraggio (dopo esser tornato alla sua velocità di rullaggio) fino al punto in cui parcheggia a terra e spegne i motori.
5
1.1.2) I modelli di network
La domanda di trasporto aereo si definisce in relazione al mercato Origine-Destinazione (O-D) e non relativamente al singolo volo operato nel network. La domanda totale per un mercato O-D è misurata dal numero di persone che desiderano viaggiare dall’origine (A) alla destinazione (B) in un determinato periodo di tempo o, in alternativa, dalla somma delle persone che desiderano viaggiare da (A) a (B) e viceversa nello stesso periodo, se si considera il flusso bidirezionale8. Tale precisazione è propedeutica all’analisi dei due modelli di rete che sono prevalentemente adottati dalle compagnie aeree moderne: Point-To-Point e Hub-And-Spoke9 (Figura 1.3).
Il modello PTP è il più intuitivo e concettualmente semplice: ogni mercato origine-destinazione (O-D) prevede un proprio volo diretto, con un aeromobile dedicato ed i relativi costi del volo.
Il modello H&S è un modello di network composto da un punto centrale detto “Hub” e una molteplicità di punti attorno all’hub detti “Spokes”, concetto ripreso dalla ruota della bicicletta, in cui il perno centrale è l’aeroporto principale della compagnia aerea ed i raggi
8 Belobaba et al., 2016.
9 Nel proseguo della trattazione ci riferiremo ai modelli mediante le sigle PTP e H&S.
Fonte EMEP/EEA, 2016 Figura 1.2 - Fasi tipiche del volo
6 convergenti verso di esso consistono nei collegamenti con gli aeroporti secondari. Per raggiungere una qualsiasi destinazione connessa nel network occorre passare dall’hub, compiendo dunque due voli.
Quest’ultimo modello è largamente utilizzato dalle principali compagnie aeree tradizionali: esso è infatti il modello che determina un minor numero di voli per servire n mercati O-D e che, di riflesso, minimizza i costi dei voli rispetto al modello PTP a parità di collegamenti, impiegando tuttavia una maggiore distanza di volo (Tabella 1.2).
Tabella 1.2 - Caratteristiche della configurazione Hub and Spoke
Fonte: adattamento da Doganis, 2010.
Il modello H&S fa leva sulle cosiddette “connecting banks”: una particolare programmazione dei voli che permette di convogliare i passeggeri da differenti aeroporti secondari nell’hub approssimativamente nello stesso tempo (al massimo entro poche ore nel caso di voli internazionali). Gli aeromobili rimangono contemporaneamente a terra
N° di spokes dall’Hub
N° di punti collegati dall’hub
con voli diretti
N° di punti connessi mediante l’hub Mercati O-D serviti n n n(n-1)/2 n(n+1)/2 2 2 1 3 6 6 15 21 50 50 1225 1275 100 100 4950 5050
Figura 1.3 - Possibili modelli di network delle compagnie aeree
7 per il periodo di tempo necessario al cambio dei passeggeri e dei relativi bagagli. Al termine dell’operazione, gli aerei ripartono dall’hub per raggiungere nuovamente i raggi del network.
In conclusione, rispetto al modello PTP, il modello H&S presenta alcuni vantaggi10: • Minori aeromobili operati a parità di mercati O-D serviti;
• Economie di scala di manutenzione, catering e handling a terra: alcune ricerche ipotizzano una potenziale economia di scala nei costi del lavoro di manutenzione derivante dalla dominanza dell’hub di riferimento della compagnia11;
• Flessibilità degli aeromobili e dell’equipaggio in conseguenza di operazioni irregolari (ritardi, cancellazioni, disservizi): il modello H&S offre maggiori possibilità di recuperare un ritardo operativo cambiando in tempo reale la destinazione di un aeromobile oppure di poter venire incontro ad esigenze dell’equipaggio di volo non pianificate (es: indisponibilità di un membro); • Miglior allineamento capacità-domanda (Demand-Driven Dispatch): la
compagnia aerea può essere in grado di cambiare l’aeromobile prescelto per una certa destinazione (impiegandone uno di dimensioni minori o maggiori) fino a pochi giorni prima del volo qualora la domanda non sia al livello previsto in modo da mantenere alti livelli di load factor.
A fronte della maggiore flessibilità operativa, si ha tuttavia una minor efficienza, dovuta principalmente a:
• Minor utilizzo di aeromobili ed equipaggio per block hour. Il mancato utilizzo degli aeromobili e dell’equipaggio in conseguenza dei tempi di attesa durante i periodi di convogliamento dei passeggeri presso l’hub riduce la produttività oraria della compagnia;
• Maggiori costi di carburante, landing fees, costi della gestione passeggeri e carico/scarico bagagli (per quest’ultimi fanno eccezione i mercati O-D nel quali la destinazione finale è l’hub) per collegare ciascun mercato O-D;
• Maggior turnaround time dell’aeromobile. Mentre nel modello PTP il tempo per preparare l’aeromobile al volo successivo è il minimo necessario a compiere le
10 Belobaba et al., 2016. 11 Banker e Johnston, 1993.
8 operazioni tecniche, nel modello H&S occorre considerare l’attesa dovuta al traffico in arrivo dagli spokes;
• Elevata congestione aeroportuale e ritardi nelle ore di picco;
• Bassa competitività della compagnia aerea sulle rotte nelle quali esistono competitors che offrono voli diretti;
• Eventuali problemi atmosferici o di controllo del traffico aereo presso l’hub fanno collassare l’intera programmazione dei voli.
1.2) Il settore dell’airline industry
I voli commerciali sono iniziati all’inizio del ventesimo secolo, immediatamente dopo l’invenzione dell’aereo, ma solamente dagli anni ’50 si sono sviluppate le compagnie aeree nella forma con cui le conosciamo oggi.
Cosi come per altre industrie, il business delle compagnie aeree è stato per lungo tempo interessato da una rilevanza a livello nazionale, prevedendo il controllo del governo sulla compagnia di riferimento del paese, detta “di bandiera”. Esempi di tali compagnie sono Air France, Lufthansa, Alitalia e British Airways. La deregolamentazione negli USA del 1979 e in Europa negli anni ’80 e ’90 rimosse il controllo dei governi e delle autorità sulla determinazione delle tariffe e sull’allocazione delle rotte, innescando l’introduzione delle compagnie low-cost. Il processo di deregolamentazione raggiunse l’apice nel 2007 quando Stati Uniti ed Europa siglarono la convenzione “Open Skies”. Al 2013, circa il 75% delle compagnie aeree era controllato da soggetti privati12. La liberalizzazione dell’airline industry non può comunque dirsi totale in quanto, successivamente alle riforme introdotte, gli stati membri dell’Unione Europea continuano tuttora a regolamentare con trattati bilaterali le rotte verso determinati paesi non-Ue animati da motivazioni protezionistiche13.
12 IATA, 2013(a).
13 Doganis, 2010. A tal proposito l’ENAC “I rapporti aeronautici tra l'Italia e i Paesi extracomunitari sono
di regola disciplinati da accordi aerei bilaterali. Nell'ambito della Direzione Centrale Sviluppo Economico, la Direzione Sviluppo Trasporto Aereo e Licenze, in coordinamento con i Ministeri competenti in materia (Infrastrutture e Trasporti e Affari Esteri), partecipa a tutte le fasi negoziali, facendosi carico dei rapporti con gli enti e organismi che operano nel settore dell'Aviazione civile in Italia e all'estero e relazionandosi, in particolare, con le compagnie aeree e le società di gestione aeroportuale”
9
1.2.1) Le cinque forze competitive
L’intera aviazione civile può inquadrarsi come un business non verticalmente integrato in quanto operazioni di M&A fra diversi operatori della catena del valore dell’industria, contrariamente a quanto avviene all’interno dell’arena competitiva, sono assai rare, sebbene sussistano alcune tendenze allo sviluppo di partnership14. ll business delle compagnie aeree può concettualmente collocarsi al centro della catena del valore dell’aviazione civile (Figura 1.4).
Le compagnie aeree sono aziende di servizi. Il successo economico e competitivo di quest’ultime dipende pertanto dalla capacità di gestire quelle che sono le caratteristiche tipiche dei servizi: l’intangibilità dell’offerta, l’eterogeneità nell’erogazione della prestazione, la contestualità fra produzione e consumo con la conseguente partecipazione del consumatore all’erogazione della prestazione e la deperibilità, dalla quale possiamo derivare la non immagazzinabilità dell’offerta15.
(http://www.enac.gov.it/La_Regolazione_Economica/Trasporto_Aereo/Diritti_di_Traffico-3-_Accordi_ e_Autorizzazioni/index.html).
14 Per approfondimenti sull’argomento Giannetti, 2006. 15 Zeithaml et al., 2012.
Fonte: Tretheway e Markhvida, 2014
10 Tipicamente, le compagnie aeree operano in due linee di business: passeggeri e trasporto merci. Il focus della maggioranza delle compagnie verte sul business passeggeri, sebbene il presidio del business del trasporto merci sia talvolta una scelta obbligata: ogni volo passeggeri produce involontariamente una quantità di offerta nel trasporto merci, indipendentemente dall’esistenza o meno di domanda per quest’ultimo. Il volume destinato al trasporto bagagli (la “pancia” dell’aeromobile) è spesso sovradimensionato rispetto alle esigenze dei passeggeri e pertanto si rende disponibile capacità di trasporto che le compagnie solitamente cercano di valorizzare offrendo servizi di trasporto merci. L’attrezzatura necessaria all’erogazione del servizio di trasporto viene fornita dai produttori di aeromobili (Boeing, Airbus e limitatamente agli aerei regionali Bombardier ed Embraer), mentre aeroporti e service providers forniscono rispettivamente le infrastrutture ed i servizi ausiliari necessari al corretto svolgimento delle attività di volo. L’airline business è una delle poche industrie al mondo in cui le cinque forze competitive agiscono in modo estremamente intenso (Figura 1.5):
• La competizione fra gli attori è elevata. L’intensità è determinata dalle caratteristiche dell’offerta (deperibilità e scarse possibilità di differenziazione), dalla struttura dei costi (alta quota di costi fissi e basso costo marginale), dall’alto livello delle barriere all’uscita e dall’intrinseca volatilità del mercato rispetto al ciclo economico;
• La minaccia di nuovi entranti è elevata. La progressiva deregolamentazione ha determinato l’abbassamento delle barriere all’entrata e la nascita del fenomeno delle compagnie low-cost. Il settore tende ad essere poco influenzato dalle economie di scala e gli switching costs dei consumatori sono pressoché inesistenti16.
• La minaccia di prodotti sostitutivi è media, sebbene si stia intensificando col progressivo sviluppo dell’information technology. Sebbene sul piano strettamente competitivo la minaccia più forte riguarda la diffusione dei treni ad alta velocità, sul piano strategico la minaccia principale consiste nel venir meno del bisogno di trasporto in conseguenza della non necessità di spostarsi della clientela business, solitamente non-price sensitive.
16 Per switching costs si intendono i costi sia monetari che psicologici che il cliente è chiamato a sostenere
nel passaggio da un fornitore di servizi ad un altro (es: di ricerca, di apprendimento, contrattuali, di avviamento), nella fattispecie nel passaggio da una compagnia aerea ad un’altra (Zeithaml et al., 2012).
11 • Il potere contrattuale dei clienti è elevato. I canali distributivi sono sempre più diretti (sito web) ed i programmi frequent flyers perdono di efficacia in conseguenza della crescente quota di consumatori price-sensitive.
• Il potere contrattuale dei fornitori è elevato. I produttori di aeromobili operano in un regime di duopolio e molti aeroporti e fornitori di servizi di handling operano in regime di monopolio locale.
1.2.2) Business model a confronto
Il business model della compagnia aerea low-cost è stato introdotto negli USA dalla Southwest Airlines agli inizi degli anni ’70 sull’onda della crescente deregolamentazione ed è stato progressivamente adottato da numerose compagnie a livello globale, fra le quali le europee Ryanair ed easyJet, in contrapposizione al modello di business delle compagnie aeree tradizionali (Full-Service Carriers - FSC)17.
17 In letteratura è comune riferirsi alle compagnie aeree tradizionali con diversi appellativi, in funzione della
caratteristica che si vuol enfatizzare rispetto agli operatori low-cost o per convenzione (Full-Cost Carriers, Figura 1.5 - Le cinque forze competitive nell'airline industry
12 Ad oggi, il successo del business model LCC per il mercato a corto raggio è evidente: le compagnie aeree low-cost forniscono circa il 30% della capacità totale delle rotte a corto raggio in USA ed Europa, mentre nel sud e sud-est asiatico la loro capacità offerta si aggira attorno al 50% dei posti disponibili nello stesso mercato18. Il concetto alla base del business model low-cost è la semplicità tanto del servizio in sé quanto dell’erogazione dello stesso (Tabella 1.3).
Le differenze principali col business model FSC si ravvedono nel livello di servizio offerto (catering essenziale e basso livello di comfort a bordo) nel basso livello delle tariffe, reso possibile grazie ai bassi costi operativi, e nel modello di network prescelto, quest’ultimo facente alto ricorso ad aeroporti secondari così da evitare l’elevata congestione e le alte landing fees degli hub principali. Mentre le compagnie aeree FSC mirano ad accaparrarsi la più alta quota di mercato possibile, le compagnie low-cost, almeno nella loro fase iniziale, hanno l’obiettivo dello sviluppo del mercato attraverso rotte precedentemente non offerte perché considerate antieconomiche o di presidiarle con maggior frequenza. Inoltre, le flotte delle compagnie low-cost mirano ad essere quanto più omogenee possibile in modo da standardizzare le operazioni di manutenzione e di handling a terra.
Tutte le implicazioni suddette permettono di snellire l’offerta del servizio di trasporto e, in ultima istanza, di trasportare un quantitativo di passeggeri maggiore a parità di ore lavorate rispetto alle compagnie FSC. Gli operatori low-cost infatti, se da un lato focalizzano l’attenzione sulla ricerca del minor costo operativo possibile, dall’altro si distinguono per l’elevata produttività della forza lavoro: il personale è spesso ridotto ai requisiti minimi regolamentari per il volo, gli stipendi sono mediamente inferiori rispetto alle compagnie FSC e, su base annuale, le block hours lavorate sono superiori rispetto ai colleghi delle compagnie FSC. Le maggiori ore lavorate sono diretta conseguenza della struttura degli stipendi delle compagnie low-cost in cui la parte variabile della remunerazione ha una maggiore incidenza sulla remunerazione totale rispetto alle
Full-Service Carriers, Legacy Carriers...). Nel proseguo della trattazione si farà riferimento ad esse mediante l’appellativo FSC (Full-Service Carriers) in quanto ben rappresenta la strategia competitiva di quest’ultime, incentrata sull’alto livello di servizio (Differenziazione) in contrapposizione alle compagnie low-cost (Leadership di Costo).
13 compagnie FSC19. Infine, i bassi tempi di turnaround e l’assenza di congestione o di ritardi aeroportuali consentono di mantenere a terra gli aeromobili per meno tempo rispetto alle compagnie FSC, andando a determinare alti livelli di utilizzazione (in block hours di volo) anche per gli aeromobili.
Tabella 1.3 – Comparazione fra Business model Low-Cost e Full Service
Fonte: adattamento da Doganis, 2010
19 Doganis, 2010.
Compagnie Low-Cost Compagnie Full-Service Concept di Servizio
Tariffe
• Basse, solo andata • Poche restrizioni • Tariffe che aumentano
all’avvicinarsi del volo
• Andata e ritorno • Molte restrizioni • Tariffe basse all’ultimo
minuto
Distribuzione
• Evita agenzie di viaggi • 100% diretta: online o
call center • Senza biglietto
• Dipendente dalle agenzie di viaggi
• Biglietteria propria o call center
• Biglietto fisico
In volo
• Classe unica
• Alta densità di posti • Posti casuali
• Pasti e bevande a pagamento
• 2 o 3 classi
• Bassa densità di posti • Posti assegnati • Catering in volo
Operazioni Aerei • 1 tipologia (2 massimo) • Alta utilizzazione
• Aeromobili su misura per le rotte
• Bassa utilizzazione nel corto raggio Modello di network e rotte • Point-to-Point • da 500 a 1000 km • No voli di connessione mediante hub • Hub-and-Spoke • Tutto il range possibile • Passeggeri e voli convogliati
presso l’hub
Programmazione • Impiegata per guidare la
domanda
• Impiegata per catturare la domanda
Aeroporti
• Secondari e/o non congestionati • Tempi di turnaround di 20-30 minuti • Aeroporti principali • Tempi di turnaround di 1h Staff - Personale • Salari concorrenziali • Profit-sharing • Alta produttività
• Salari più elevati • Profit-sharing minimo • Sovradimensionato
14 L’evoluzione del modello di business low-cost sembra tuttavia non essere ancora giunta alla sua espressione finale. Compagnie aeree come AirAsiaX, Norvegian long-haul e Level stanno ponendo le basi per il modello di business low-cost nel mercato delle rotte a lungo raggio. Anche i produttori stanno modificando la propria offerta per rendere possibile un simile modello di business. Ad esempio, i recenti B737 MAX e A320neo, sebbene presentati come i più piccoli nelle rispettive gamme dei produttori, con capacità nell’intorno dei 200 posti, sono capaci di voli fino a 3000-3500 NM. Tali aerei sono pertanto in grado di effettuare voli transatlantici che precedentemente erano tecnicamente fattibili solamente con aerei Widebody ad alta capacità20.
1.2.3) Criticità nella redditività e distruzione di valore per l’azionista
L’elevata competizione sul prezzo comporta sottili margini di profitto. Con la progressiva deregolamentazione sperimentata dal settore del trasporto aereo negli ultimi 40 anni la competizione ha generato un marcato ribasso delle tariffe, generando un enorme beneficio per i passeggeri, meno per gli azionisti. Nonostante le iniziative di riduzione costi e di aumento della produttività portate avanti dalle compagnie aeree negli ultimi decenni abbiano prodotto notevoli efficienze operative, esse non si sono tradotte in creazione di valore per gli azionisti.
Per creazione di valore per l’azionista si intende “L’incremento di valore del capitale
dovuto ad un impiego di quest’ultimo nella gestione aziendale che origina un rendimento dello stesso superiore al suo costo”21. In riferimento alle indagini McKinsey per IATA22, la creazione di valore per l’azionista viene misurata mediante l’Economic Profit (profitto economico) il quale consiste nel reddito residuale dato dalla differenza fra il tasso di rendimento del capitale investito (ROIC) ed il tasso del costo medio ponderato del capitale (WACC) moltiplicata per il capitale investito a livello aggregato nell’industria (IC):
Economic Profit = (ROIC – WACC) * IC
20 La definizione di Widebody verrà approfondita nel paragrafo 1.3.1. 21 Giannetti, 2013(a).
15 Il ROIC (Return on Invested Capital) viene calcolato come rapporto fra il NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes)23 ed il capitale investito a fine esercizio nell’industria24. Il WACC (Weighted Average Cost of Capital) esprime il costo medio ponderato del capitale e consiste in una media ponderata fra il capitale proprio e di debito per i relativi tassi d’interesse25:
WACC = [i * (1-t) * D + Ck * Vk] / D+Vk
dove:
• Ck = Costo del capitale proprio • Vk = Capitale proprio
• i = Costo del debito (debt) al netto dello scudo fiscale26 • D = Indebitamento finanziario
• t = Aliquota fiscale
Il costo del capitale proprio è il costo opportunità sostenuto dall’investitore derivante dalla privazione delle altre opportunità di guadagno che avrebbe potuto percepire attraverso investimenti alternativi caratterizzati da un simile profilo di rischio27.
La condizione necessaria per la creazione di valore è dunque restituita dalla condizione ROIC > WACC.
23 Il NOPLAT è il reddito operativo al netto delle tasse pagate. Nell’indagine viene calcolato come EBITDA
dedotto delle imposte e rettificato per quanto riguarda gli operating lease sommando la componente d’interesse dei pagamenti per leasing all’EBITDA. Lo studio, risalente al 2013, è antecedente alle successive modifiche IFRS in materia di operating lease. L’aliquota fiscale impiegata è del 30-35% in relazione al paese d’origine della compagnia aerea considerata.
24 Il capitale investito viene calcolato come somma di attivo immobilizzato operativo netto
(immobilizzazioni immateriali incluse eccetto l’avviamento), capitale circolante netto operativo ed altri asset netti. Il capitale investito viene analogamente rettificato capitalizzando i leasing operativi utilizzando il costo del capitale di debito.
25 Donna, 1999.
26 Il costo del debito viene calcolato mediante il premio per il debito tipico del settore (compagnie aeree
3%), il tasso risk free e l’aliquota fiscale del paese di origine delle rispettive compagnie.
27 Si determina come somma del tasso Risk Free del paese d’origine e di un Premio per il rischio azionario
commisurato alla rischiosità sistematica della compagnia aerea considerata avvalendosi di tecniche specifiche, in questo caso, il Capital Asset Pricing Model.
16 Nel periodo 1996-2014 il ROIC a livello aggregato si è attestato costantemente al di sotto del WACC perpetuando una situazione di distruzione di valore per l’azionista, anche nei momenti favorevoli del ciclo economico antecedenti le crisi del 2001 e 2008. Fanno eccezione alcuni periodi a cavallo degli anni 2000 in cui le compagnie LCC hanno generato valore per l’azionista.
In Tabella 1.4 sono riportate le sole compagnie aeree che nel periodo 2005-2015 hanno conseguito un ritorno sul capitale investito mediamente superiore al suo costo, generando valore per i rispettivi azionisti28.
Mentre la variabile geografica non sembra essere particolarmente determinante, si può ipotizzare una maggiore capacità di creazione di valore da parte delle compagnie LCC, essendo classificate fra le prime quattro e ravvedendo nell’elenco una minore quota di compagnie aeree tradizionali.
Tabella 1.4 - Compagnie aeree e ROIC medio nel periodo 2005-2015
Fonte: Dichter, 2017.
Il trend negativo dell’industria a livello aggregato si è invertito per la prima volta nel 2015. Come mostra il Grafico 1.1 tale inversione può tuttavia essere facilmente attribuita al crollo del prezzo del petrolio che si è verificato dalla fine del 2014 a seguito della decisione di non ridurre i livelli di produzione da parte dei membri dell’OPEC ed all’incidenza determinante sulla profittabilità delle compagnie aeree del costo del
28 Ipotizzando un Wacc nell’intorno del 7-8%.
Compagnia ROIC % (Media 2005-2015)
Paese di registrazione Business Model
Allegiant 23,9% USA LCC
Vueling Airlines 20,3% Spagna LCC
Ryanair 14,1% Irlanda LCC
EasyJet 12,5% U.K. LCC
Copa Airlines 12,2% Panama FSC
Aeroflot 11,9% Russia FSC
Spirit Airlines 11,4% USA LCC
Aegean Airlines 10,2% Grecia FSC
Emirates 9,1% EAU FSC
Hawaiian Airlines 8,7% USA FSC/LCC
WestJet 8,3% Canada LCC
Alaska Airlines 8,1% USA FSC/LCC
17 carburante. Il trend mostrato nella creazione del valore degli ultimi 3 anni può dunque avere natura congiunturale e merita ulteriori analisi.
1.3) Analisi dello scenario
1.3.1) Analisi per area geografica: dimensione, crescita, flotta e redditività
Il trasporto aereo ha caratteristiche e tassi di sviluppo differenti nelle varie aree geografiche. Di seguito, si fornisce una ricostruzione delle principali qualità delle aree geografiche, in particolare Dimensione e Crescita, Flotta e Redditività.Dimensione e Crescita. Il traffico aereo, espresso in RPK29, si presenta concentrato nelle
aree dell’Asia-Pacifico, Nord America ed Europa, contando quest’ultime per circa l’83% del traffico aereo globale (Figura 1.6).
29 RPK = Revenue Passenger Kilometers. L’RPK è definito come “Un passeggero pagante trasportato per
un chilometro”. Esso è dato dal prodotto fra il numero di passeggeri paganti ed i chilometri di volo e consiste nella quantità di output prodotta e venduta dalla compagnia aerea. L’unità di misura dell’output complessivo della compagnia aerea, venduto e non, è invece l’ASK = Available Seat Kilometer, il quale è definito come “Un posto disponibile trasportato per un chilometro” (Belobaba et al., 2016).
Grafico 1.1 - Creazione di valore a livello aggregato e andamento del prezzo del carburante
Fonte: nostra elaborazione su IATA, 2014; 2015; 2016; 2017(a).
0 20 40 60 80 100 120 140 -5,00% -3,00% -1,00% 1,00% 3,00% 5,00% 7,00% 9,00% 11,00% 2012 2013 2014 2015 2016 2017 (F) $ a l b ar ile % ca p ita le in ve sti to
18 Fonte: ns. elaborazione su IATA, 2017(b)(c). %Tot RPK = % di traffico globale nel 2016, %Int. RPK = % di traffico
..internazionale globale nel 2016.
In particolare, i mercati domestici maggiori sono il mercato degli Stati Uniti e della Cina, contando rispettivamente il 15% e l’8,7% del traffico aereo complessivo nel 201630. Il traffico aereo a livello globale è cresciuto del 7.4% nel 2016, mentre le aree a maggior tasso di sviluppo sono state rispettivamente l’Asia-Pacifico, il Medio Oriente e l’Africa31. Ponderando tali tassi di sviluppo per i pesi di ciascuna area sul volume di traffico aereo globale, si può facilmente constatare che la crescita del 2016 è stata in larga parte trainata dall’Asia-Pacifico ed in misura minore dall’Europa, Nord America e Medio Oriente. In riferimento ai driver della domanda di trasporto aereo precedentemente individuati possiamo osservare le previsioni di crescita del GDP32 nelle varie aree geografiche (Grafico 1.2). Le aree in cui il GDP è previsto in crescita di almeno il 3% annuo nel periodo 2017-2036 sono Asia-Pacifico, Africa e Medio Oriente. Il trasporto aereo tuttavia è previsto svilupparsi a tassi più elevati in America Latina, CIS ed Africa: ciò è diretta conseguenza dello stato attuale del trasporto aereo in tali aree geografiche, ad oggi non completamente sviluppato ed inefficiente in conseguenza degli alti livelli di regolamentazione ancora presenti. In Europa, nonostante una crescita del GDP di appena l’1,7% annuo, il traffico aereo è atteso in espansione di quasi il 4%.
30 IATA, 2017(b). 31 IATA, 2017(c).
32 Gross Domestic Product (Prodotto Interno Lordo).
19 Grafico 1.2 - Crescita del GDP e del traffico aereo per area geografica (2017-2036)
Fonte: Boeing, 2017.
Flotta. Al fine della comprensione delle dinamiche del mercato, gli aerei possono
suddividersi in 4 categorie:
• Regionali = Aeromobili impiegati per collegare hub ed aeroporti regionali in modo da alimentare l’hub stesso mediante le connecting banks. Nella prassi, in tale categoria sono inclusi aerei con capacità compresa fra 32 e 100 posti circa. Esempi di tali aerei sono la famiglia Bombardier CRJ e gli Embraer 170, 175, 175E233;
• Narrowbody = Aeromobili aventi capacità di carico normalmente compresa fra i 100 ed i 280 posti con una larghezza della fusoliera in grado di consentire l’allestimento di 5-6 posti adiacenti articolati in un singolo corridoio centrale (Single-Aisle). Storicamente sono capaci di compiere rotte a bassa e media distanza, fra i quali Boeing 737-700, -800, -900ER e Airbus A319, A320, A32134; • Widebody = Aeromobili aventi capacità compresa fra i 200 e i 555 posti (sebbene l’A380 sia teoricamente in grado di trasportare 853 posti) con una larghezza della fusoliera tale da consentire l’allestimento di 7-10 posti adiacenti articolati in due corridoi (Twin-Aisle). Per le caratteristiche citate, sono storicamente accoppiati
33 https://www.globalsecurity.org/military/world/regional-jets.htm 34 https://it.wikipedia.org/wiki/Aereo_a_fusoliera_stretta 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% Asia-Pacifico Nord America Europa Medio Oriente America Latina CIS Africa GDP CAGR (2017-2036) RPKs CAGR (2017-2036)
20 alla capacità di compiere lunghe percorrenze. Alcuni esempi sono: Airbus A330, A350, A380 e Boeing 767, 777, 787, 74735;
• Freighters = Aeromobili esclusivamente dedicati al trasporto merci.
A seguito di tale classificazione, alcune peculiarità dei diversi mercati geografici possono apprezzarsi in merito alla composizione della flotta (Grafico 1.3).
Grafico 1.3 - Composizione delle flotte per area geografica (2016)
Fonte: Boeing, 2017
Tutte le aree geografiche, ad eccezione del Medio Oriente, vedono prevalere in numero la tipologia di aeromobili Narrowbody. Il Nord America si contraddistingue per la maggior incidenza di aerei Regionali sul totale, generando uno dei valori più bassi di passeggeri medi per volo al mondo36. In controtendenza con il Nord America, sono le aree Asia-Pacifico e Medio Oriente, nelle quali si evidenzia un’elevata quota di aerei Widebody. L’area Asia-Pacifico, caratterizzata da una flotta per dimensione paragonabile al Nord America, detiene il 38% degli aerei Widebody a livello globale, rispetto al 15% di quest’ultima. Analogamente, l’area Medio Oriente, pur contando circa un quinto degli
35 https://it.wikipedia.org/wiki/Aereo_a_fusoliera_larga
36 Secondo l’indagine di Berster et al., 2015, nel 2012 il numero medio di passeggeri per volo negli aeroporti
USA si attesta su di un valore di 111-112, il più basso fra le aree geografiche analizzate. L’aeroporto di Chicago O’Hare ha visto ridursi il numero medio di passeggeri per volo da 103 a 94 nel periodo 2006-2012 a conferma dell’elevato ricorso agli aerei regionali in Nord America.
Asia-Pacifico Nord America Europa Medio Oriente America
Latina CIS Africa
Media Globale Regional 2% 25% 5% 3% 6% 14% 15% 11% Narrowbody 71% 55% 71% 44% 79% 60% 58% 64% Widebody 23% 9% 18% 47% 10% 10% 19% 17% Freighters 5% 11% 6% 6% 6% 17% 7% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
21 aeromobili del Nord America, detiene la stessa quota di Widebody globali. Tali caratteristiche possono essere spiegate da37:
• Conformazione del network: la maggioranza dei voli effettuati in queste aree è internazionale. Tali voli sono dunque caratterizzati da lunghe distanze in cui si rende necessario l’impiego di aerei Widebody;
• Alti livelli di investimento: le compagnie operanti nel Medio-Oriente come Emirates, Etihad e Qatar Airways, hanno effettuato nell’ultimo decennio aggressivi piani di espansione, stimolando ulteriormente la crescita internazionale del Medio Oriente.
Alcuni cambiamenti nella conformazione della flotta delle aree esaminate sono previste nel periodo 2016 – 2036, in sintesi38:
• Un aumento della quota di Narrowbody in tutte le aree geografiche, in particolare in Nord America ed Europa dove essi sostituiranno la flotta di aerei regionali attualmente operante;
• Un aumento della flotta nell’area del Medio Oriente, conservando tuttavia l’elevata quota di Widebody sul totale, grazie al continuo sviluppo degli hub di tale regione;
• Il progressivo sviluppo del nuovo modello di business low-cost per le lunghe distanze, in cui anche tali operatori impiegheranno aerei Widebody.
Redditività. Le aree del Nord America e dell’Asia-Pacifico sono contraddistinte dalle
migliori performance reddituali nel biennio 2015-2016 (Grafico 1.4).
Il Nord America registra un utile netto per passeggero di ben 24.57$ e di 18.15$ rispettivamente nel 2015 e 201639, un dato particolarmente positivo che dimostra la reazione del mercato successivamente alla crisi del 2008. Sebbene il trend della redditività mostri un calo, nel 2017 i margini dovrebbero stabilizzarsi su valori comunque soddisfacenti. L’Europa si dimostra stabile su margini netti del 4% nel biennio considerato, sebbene tale livello sia da vedersi a ribasso nel 2017 a causa dei minori load factor determinati dalle recenti minacce terroristiche. L’area del Medio Oriente presenta un trend al ribasso delle performance reddituali, destinato a perpetuarsi anche nel 2017
37 Belobaba et al., 2016. 38 Boeing, 2017. 39 IATA, 2017(a).
22 mentre America Latina ed Africa hanno subito le recessioni ed i conflitti sviluppatisi nei rispettivi mercati interni, sebbene sia previsto un moderato miglioramento nel 2017. Le forti performance reddituali dell’area nord americana costituiscono il principale driver dell’inversione di tendenza nella creazione di valore a livello di industria. In particolare il margine operativo 2016 è al di sopra della media dell’industria in Nord America ed Europa, mentre nelle aree Asia-Pacifico, America Latina, Medio Oriente ed Africa è al di sotto di quest’ultima.
1.3.2) Due diversi scenari: Consolidation e Fragmentation
Il mercato dell’aviazione civile si è progressivamente configurato come un duopolio fra la statunitense Boeing e l’europea Airbus. Le previsioni effettuate da quest’ultime hanno un’influenza elevata sulle decisioni strategiche delle singole compagnie aeree in quanto gli indicatori predittivi in possesso dei produttori (in primis, il portafoglio ordini della quasi totalità della flotta aerea globale del futuro) forniscono un’elevata attendibilità circa i futuri trend dell’airline industry. Viceversa, i feedback dalle compagnie vengono aggregati dagli stessi produttori per delineare un trend futuro.
Fonte: nostra elaborazione su IATA, 2017(a)(c).
Grafico 1.4 - Margini operativi e netti per area geografica
-8,0% -3,0% 2,0% 7,0% 12,0% 17,0%
Margine Operativo 2015 Margine Netto 2015
23 Dai primi anni 2000, sebbene le previsioni di crescita del trasporto aereo fossero sostanzialmente concordanti, i due produttori hanno progressivamente sostenuto modelli di sviluppo del traffico aereo del futuro parzialmente contrastanti40 (Tabella 1.5).
Tabella 1.5 - Confronto fra fondamenti teorici degli scenari Consolidation e Fragmentation
Fonte: nostra elaborazione
In particolare:
• Consolidation Scenario. Modello sostenuto da Airbus: la crescita verrà sostenuta da un ampliamento della flotta globale e dalla tendenza all’aumento del numero di posti per aereo. Le compagnie aeree continueranno a sviluppare il concetto di network H&S, convogliando sempre più passeggeri in pochi aeroporti al mondo, determinando alti livelli di congestione aeroportuale nelle Megacities42. Per minimizzare i costi dei ritardi e delle inefficienze dovute alla congestione degli Hub, si rende pertanto necessario lo sviluppo di aerei di grandi dimensioni in grado di trasportare alti quantitativi di persone fra i principali Hub del mondo, come ad esempio l’Airbus A380: il valore per il passeggero viene a materializzarsi in termini di elevato comfort, servizio ed intrattenimento di bordo, non riscontrabile in nessun altro aeromobile, per ragioni di spazio43.
40 Givoni e Rietveld, 2009. 41 King, 2007.
42 “Cities with more than 10,000 daily international long-haul passengers” (Airbus, 2015). 43 http://www.qatarairways.com/it/it/fleet-airbus-A380.page
Scenario Consolidation (Airbus) Fragmentation (Boeing)
Nuovi collegamenti H&S PTP
Dimensione aerei >500 posti 250-400 posti
Valore per il passeggero
• Comfort
• Intrattenimento di bordo
• Volo diretto
• Tempi di volo ridotti • Maggior frequenza Soluzione alla congestione
aeroportuale
Alto numero medio di passeggeri per volo
Maggior ricorso ad aeroporti secondari
Dimensione del mercato O-D per la profittabilità41
127.750 - 178.850 passeggeri
61.320 - 71.540 passeggeri
24 • Fragmentation Scenario. Modello sostenuto da Boeing: la crescita verrà sostenuta da un aumento della flotta globale e dalla maggior frequenza dei voli operati, mentre il numero di posti per aereo non subirà variazioni significative. Il concept dello scenario si basa sul maggior ricorso alle rotte PTP come driver della crescita. Secondo tale impostazione non solo gli operatori LCC ma anche le compagnie FSC svilupperebbero sempre maggiori tratte PTP per fornire collegamenti diretti, risolvendo il problema della congestione aeroportuale aggirando gli hub. Lo sviluppo dello scenario prevede dunque l’impiego di aerei dotati di una capacità inferiore al Consolidation in quanto vi è una minor necessità di posti in conseguenza della non concentrazione dei passeggeri negli hub, mantenendo al contempo load factor che rendano economico il volo. Il valore per il passeggero è fornito dalla più ampia possibilità di reperire collegamenti diretti fra città di medie dimensioni, riducendo i tempi di volo (evitando di compiere 2 voli).
Negli anni 2007-2009 sono state presentate le proposte di aereo Widebody dei due produttori, ciascuna ottimizzata per i rispettivi scenari. L’offerta di Boeing prevede il B787 Dreamliner (242-290-330 posti) mentre Airbus offre l’A380 (555-853 posti), quest’ultimo l’aereo di linea più grande mai realizzato ed in diretta competizione con il B747. Con l’obiettivo di contestualizzare i due scenari ipotizzati negli anni 2000 all’airline industry del 2017, si possono trarre rilevanti indicazioni dai rispettivi portafogli ordini dei produttori (Tabella 1.6). Ragionando in termini di capacità installata (numero di passeggeri) si può evincere la prevalenza del B787 negli ordini totali, nelle consegne e negli ordini inevasi al 31/08/2017. Si evince un chiaro trend futuro: il portafoglio ordini totale vede una netta prevalenza del B787 ed il divario è destinato ad ampliarsi in quanto nei primi 8 mesi del 2017 a fronte di 78 ordini netti per il B787, i nuovi ordini per l’A380 indicano un netto di 2 cancellazioni. Tale andamento può far presagire ad un cambiamento dello scenario prevalente dal Consolidation al Fragmentation, in accordo con la previsione di Boeing.
25 Tabella 1.6 - Portafoglio ordini Airbus e Boeing al 31/08/17
Fonte: nostra elaborazione su boeing.com/commercial/#/orders-deliveries ed aircraft.airbus.com/market/ orders-deliveries/
44 Corrispondente a 555 posti.
45 Boeing fornisce il dettaglio dei dati presentati esplosi nelle 3 versioni del B787. Per esigenze di chiarezza
i dati in tabella sono aggregati per famiglia. Il numero di passeggeri è stato calcolato come somma del prodotto del numero degli aeromobili di ciascuna versione per le rispettive configurazioni a 2 classi tipiche, vale a dire B787-8 (242) B787-9 (290) B878-10 (330).
Modello A380 B787
Periodo Aerei Passeggeri
(2-class)44 Aerei Passeggeri (2-class)45 Ordini Totali al 31/08/17 317 175.935 1278 357.252 Consegne al 31/08/17 215 119.325 589 154.250 Tot. Portafoglio al 31/08/17 102 56.610 689 203.002 Portafoglio 2017 1/1/17-31/08/17 -2 - 78 -
26
2) Il cost management nelle compagnie aeree
2.1) Classificazione dei costi
Nell’analisi e gestione dei costi il punto di partenza consiste nella loro classificazione, in quanto:
1. Non esiste una classificazione dei costi “ideale”;
2. La classificazione deve essere in grado di fornire input informativi rilevanti rispetto alla specifica decisione da prendere.
Nelle compagnie aeree le classificazioni dei costi possono infatti essere funzionali a molteplici fabbisogni informativi, ad esempio1:
• Alla corretta tenuta della contabilità generale;
• A supporto delle decisioni operative circa redditività delle rotte e dei voli; • Alla determinazione delle tariffe;
• Alla valutazione di nuovi investimenti in aeromobili, rotte e servizi.
Per il presente lavoro assume rilevanza l’impiego dei costi operativi nelle valutazioni della redditività delle operazioni fra compagnie aeree, in particolare al crescere delle dimensioni dell’aereo.
I costi operativi di una compagnia aerea sono generalmente definiti in via residuale come i costi di periodo dedotti di2:
• Plusvalenze e minusvalenze derivanti dalla cessione di asset materiali, aeronautici e non;
• Interessi passivi ed attivi su mutui e depositi;
• Utili e perdite su strumenti finanziari o su operazioni in valuta estera; • Utili e perdite derivanti da aziende collegate;
• Imposte ed eventuali sussidi governativi.
Le informazioni di costo di livello operativo sono in prevalenza riservate, tuttavia alcune fonti pubbliche possono fornire un valido supporto all’analisi esterna, sebbene esistano classificazioni diverse in conseguenza delle pratiche contabili e dell’approccio all’analisi dei costi sviluppatosi in uno specifico Paese o area geografica.
1 Doganis, 2010. 2 Doganis, 2010.
27 La comunicazione all’esterno delle informazioni di costo ha assunto infatti connotati diversi in conseguenza dell’impiego del form standardizzato sottoposto alle compagnie aeree (o agli stati membri) da parte dell’ente preposto alla raccolta dei dati di performance nel territorio di sua competenza3. Le classificazioni maggiormente diffuse nell’airline industry sono state promosse da due enti in particolare:
• ICAO (International Civil Aviation Organization). L’ICAO è un'agenzia autonoma delle Nazioni Unite, avente come mission “To serve as the global forum
of States for international civil aviation. ICAO develops policies and Standards, undertakes compliance audits, performs studies and analyses, provides assistance and builds aviation capacity through many other activities and the cooperation of its Member States and stakeholders” 4. L’ICAO effettua la raccolta delle informazioni delle performance delle compagnie aeree dei propri stati membri proponendo una classificazione dei costi quanto più vicina ad uno standard mondiale per l’airline industry.
• USDOT (US Department of Transportation) è il Dipartimento Federale del Governo degli Stati Uniti responsabile dei trasporti. Le compagnie aeree sono tenute ad inviare le informazioni circa le loro prestazioni mediante il Form41 e, complice il peso dei dati delle compagnie aeree statunitensi sul totale mondiale, la classificazione impiegata è alla base di numerosi studi a livello internazionale. Viene inoltre offerta la libertà di accesso ai dati.
2.1.1) Classificazione Amministrativa
I report annuali delle compagnie aeree seguono prevalentemente una classificazione per natura degli elementi di costo, in ottemperanza al bilancio d’esercizio. Sebbene estremamente chiaro, tale approccio non è di particolare aiuto nella valutazione e confronto delle performance delle compagnie aeree in quanto non permette di dettagliare la causa del sostenimento delle voci di costo5. Ad esempio, la voce Staff Costs di Figura 2.1 comprende il costo del lavoro dei piloti, degli assistenti di volo, del personale di manutenzione e di handling indistintamente, così come la voce Depreciation and
3 Doganis, 2010.
4 https://www.icao.int/about-icao/Council/Pages/vision-and-mission.aspx 5 Belobaba et al., 2016.
28 Amortization comprende i costi di ammortamento degli aeromobili e delle strutture a terra. Inoltre, informazioni chiave come il costo unitario (CASK) non sono sempre direttamente desumibili dai report delle compagnie e qualora disponibili potrebbero essere eterogenee nella modalità di calcolo.
2.1.2) Classificazione Funzionale (USDOT)
La classificazione dei costi funzionale è proposta da Belobaba et al. (2016). Essa si basa sulle categorie di costo dettate dall’USDOT Form41 e pertanto è la classificazione predominante negli studi sulle performances delle compagnie aeree statunitensi.
La classe “Aircraft/Flight Operating Expenses” comprende le voci di spesa direttamente connesse all’operatività dell’aeromobile ed al relativo equipaggio. La categoria “Ground Operating Expenses” attiene ai costi direttamente sostenuti per fornire il servizio di trasporto al passeggero, ad esclusione dei costi relativi all’aeromobile, ossia: i costi della gestione dei passeggeri a terra, dei loro bagagli, delle operazioni cargo, delle operazioni di vendita e di prenotazione dei biglietti. Infine la categoria “System Operating Expenses” riguarda i costi indiretti, nella fattispecie i costi sostenuti a livello aziendale, essenziali per il funzionamento della compagnia aerea ma che non sono direttamente riferibili alla fornitura del servizio di trasporto.
Fonte: Lufthansa, 2017.
29 Tabella 2.1 - Classificazione funzionale dei costi
Fonte: Belobaba et al., 2016.
2.1.3) Classificazione Tradizionale (ICAO)
Doganis (2010) fornisce una categorizzazione dei costi denominata “tradizionale” (Tabella 2.2), la quale si basa sulle categorie di costo definite dall’ICAO:
• Per “Direct Operating Costs” si intendono “le voci di costo associate e dipendenti dalla tipologia di aeromobile adoperata e che varierebbero qualora la tipologia di aeromobile cambiasse”;
• Per “Indirect Operating Costs” si intendono “le voci di costo non influenzate da variazioni del tipo di aeromobile in quanto non direttamente dipendenti dalle operazioni di quest’ultimo” 6.
A ben vedere dunque non esistono sostanziali differenze fra la categoria “Aircraft/Flying operating Expenses” della classificazione funzionale e la categoria “Direct Operating Costs”. Le differenze fra le due classificazioni riguardano i costi indiretti, essendo nella classificazione funzionale separati fra costi indiretti delle operazioni a terra e costi indiretti a livello corporate (Overheads), mentre nella classificazione tradizionale tali voci sono aggregate nella classe “Indirect Operating Costs”. La classificazione tradizionale, essendo di matrice internazionale, consente confronti fra compagnie aeree di diverse nazionalità, sebbene ad un livello di raggruppamento maggiore e dunque, meno dettagliato.
6 Doganis, 2010.
Aircraft/Flight Operating Expenses • Flying operations (fuel and crew) • Maintenance
• Depreciation and amortisation (aircraft) Ground Operating Expenses
• Aircraft servicing (handling and landing fees) • Traffic servicing (passengers and baggage) • Reservation and sales
System Operating Expenses
• Passenger service (in-flight services and catering) • Advertising
• General and administrative • Transport-related (overheads)
30 Tabella 2.2 - Classificazione "Tradizionale" dei costi
In merito alla collocazione dei costi degli assistenti di volo esistono due interpretazioni possibili7:
• Costi indiretti: per gli assistenti di volo non sussiste una disposizione regolamentare che li obblighi a volare con un solo tipo di aeromobile dunque, a differenza dei piloti, i loro costi non dipendono dal tipo di aeromobile;
• Costi diretti: il numero degli assistenti di volo si può rapportare alla dimensione dell’aeromobile, pertanto il costo è da ritenersi diretto rispetto a quest’ultimo. Sebbene la classificazione ICAO lasci libertà d’interpretazione in merito, per lo scopo della trattazione, si ritiene maggiormente coerente la classificazione di tali costi nella classe dei costi diretti.
7 Doganis, 2010.
DIRECT OPERATING COSTS (DOC) 1. Flight operations
• Flight crew salaries and expenses • Cabin crew salaries and expenses • Fuel and oil
• Airport and en-route charges • Aircraft insurance
• Rental/lease of flight equipment/crews 2. Maintenance and overhaul
• Engineering staff costs • Spare parts consumed
• Maintenance administration (or indirect) 3. Depreciation and Amortisation
• Flight equipment
• Ground equipment and property (or indirect) • Extra depreciation
• Development costs and crew training (amortization of) INDIRECT OPERATING COSTS (IOC)
4. Station and ground expenses • Ground staff
• Buildings, equipment, transport • Handling fees paid to others 5. Passenger services
• Other passenger service costs • Passenger insurance
6. Ticketing, sales, and promotion 7. General and administration 8. Other operating costs Fonte: Doganis, 2010.
31
2.1.4) Classificazione in base al comportamento al variare degli ASK
Approfondendo il livello di analisi, per esigenze manageriali, la classificazione dei costi può dettagliarsi distinguendo i costi operativi in fissi e variabili in relazione al loro comportamento alla variazione del driver di riferimento, nella fattispecie la “capacita di trasporto” della compagnia espressa in ASK complessivi8 (Tabella 2.3).
Nella prassi, le compagnie aeree tendono ad usare il procedimento seguente9:
1. Definire quali sono le categorie di costo dirette ed indirette rispetto al tipo di aeromobile comunemente accettate;
2. Distinguere i costi diretti ed indiretti in base al comportamento rispetto agli ASK.
Tabella 2.3 - Classificazione dei costi in base al comportamento al variare degli ASK
Fonte: con modifiche da Doganis, 2010
8 Assieme al driver di variazione, occorre determinare la c.d. “area di rilevanza”, ossia l’intervallo di
variazione all’interno del quale si mantengono valide le ipotesi di comportamento dei costi relativi all’oggetto di analisi e l’intervallo temporale di riferimento (Cinquini, 2013).
9 Wensveen, 2007.
Costi operativi variabili Costi operativi fissi
DIRETTI rispetto all’aeromobile • Stipendio piloti, assistenti di volo
e manutenzione (parte variabile, bonus)
• Consumi di carburante e olio • Tasse aeroportuali di atterraggio e
di volo
• Ricambi di consumo
• Stipendi piloti, assistenti di volo e manutenzione (parte fissa)
• Ammortamento aeromobili • Assicurazione aeromobile • Canoni di noleggio di
attrezzature di volo e leasing di aeromobili
INDIRETTI rispetto all’aeromobile • Catering (cibo e servizi)
• Stipendio personale di handling (parte variabile)
• Canoni per operatori esterni di handling
• Ammortamento e spese delle strutture a terra
• Costi amministrativi di manutenzione
• Costi di biglietteria, vendite e promozioni
• Stipendio personale di handling (parte fissa)
32 La variabilità o la costanza dei costi operativi consentirà al management di effettuare una stima dei costi evitabili nel caso in cui uno specifico volo venisse cancellato. Occorre tener presente che, mentre i costi attribuiti al singolo volo comprendono sia costi variabili che una quota di costi fissi, il risparmio di costo che si avrebbe in caso di cancellazione del volo equivale solamente alla parte variabile.
2.2) La struttura dei costi
L’airline business può essere definito come un business contemporaneamente Capital intensive e Labour Intensive in quanto10:
• Le compagnie necessitano di ingenti risorse finanziarie per acquisire gli aeromobili, essendo molto costosi. Parimenti costosa è inoltre la loro manutenzione;
• Il costo del personale costituisce circa un terzo del totale dei costi operativi di una compagnia aerea e comprende una varietà di attori altamente specializzati. .
Tabella 2.4 - Struttura dei costi del mercato USA, 2010-2016
Fonte: nostra elaborazione su Ministero dei Trasporti USA USDOT Form41 (https://transtats.bts.gov/)
10 Belobaba et al., 2009. % 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 DIRECT 51,7 53,9 53,6 52,9 53,2 48,7 46,2 Flying operations expenses 70,7 73,5 73,7 72, 72,6 67,0 63,9 • Fuel 63,9 69,6 69,8 67,5 66,6 53,4 46,9 • Flight Crew 15,4 13,3 13,2 14,6 15,7 22,6 26,9 • Rentals 10,2 8,3 7,9 8,4 7,9 10,3 11,2 • Other 10,5 8,8 9,0 9,5 9,8 13,7 15,0 Maintenance 20,3 18,6 18,4 18,6 18,6 22,1 23,5 Depreciation and amortization 9,0 7,9 7,9 8,5 8,8 10,9 12,6 INDIRECT 48,3 46,1 46,4 47,1 46,8 51,3 53,8 Passenger Service 11,8 11,4 11,5 11,6 11,9 12,7 12,8 Aircraft and traffic
servicing 28,9 28,2 27,6 28,2 28,0 27,7 26,4 Promotion and sales 10,5 10,3 9,7 9,5 9,6 9,3 8,9 General e adm. 14,1 13,6 14,9 14,4 14,9 17,7 17,3 Transport related 34,7 36,5 36,3 36,2 35,6 32,5 34,6
