DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e
Controllo
Tesi di Laurea Magistrale
Il Sistema di Gestione Integrato: Qualità, Ambiente e Sicurezza.
Il caso di una PMI toscana
RELATORE:
Prof. Giulio Greco
CANDIDATO:
Laura Bernardini
Indice
1. Introduzione al sistema di gestione integrato ... 7
1.1 I sistemi di gestione e diverse tipologie di integrazione ... 7
1.2 Il sistema di gestione integrato e la sua composizione ... 10
1.2.1 Il Sistema di Gestione della Qualità ... 11
1.2.2 Il sistema di Gestione Ambientale ... 13
1.2.3 Il sistema di Gestione della Salute e Sicurezza dei Lavoratori ... 14
1.3 Lo stimolo all’integrazione ... 16
1.3.1 Lo stimolo all’integrazione derivante dalle norme ... 17
1.3.2 Lo stimolo all’integrazione derivante dalla ISO 9004 ... 19
1.4 Il passaggio all’integrazione al livello superiore ... 21
1.4.1 Annex SL ... 22
1.4.1.1 High Level Structure (HLS) ... 23
1.4.1.2 I vantaggi dell’ High Level Structure ... 27
1.4.2 L’analisi dei 10 punti per la ISO 9001:2015 e la ISO 14001:2015 ... 28
2. Caratteristiche, documentazione e vantaggi di un sistema di gestione integrato ... 55
2.1 Caratteristiche su cui si basa un Sistema di Gestione Integrato ... 55
2.1.1 Approccio per processi ... 55
2.1.2 Ciclo di Deming – PDCA ... 58
2.1.3 Risk – based Thinking ... 64
2.1.4 Soddisfazione di tutte le parti interessate ... 68
2.2 Documentazione di un Sistema di Gestione Integrato ... 71
2.2.1 I documenti di un Sistema di Gestione Integrato ... 71
2.2.1.1 Il Manuale ... 72
2.2.1.2 Il Manuale Integrato per la gestione Qualità, Ambiente, Salute e Sicurezza ... 73
2.2.1.3 Le Procedure ... 77
2.2.1.4 Istruzioni operative ... 78
2.2.1.5 Moduli di registrazione ... 78
2.2.2 La novità delle “Informazioni documentate” ... 79
2.2.2.1 Manuale: si o no? ... 83
2.3 Vantaggi e criticità di un Sistema di Gestione Integrato ... 85
2.3.1 I vantaggi derivanti dalla realizzazione di un Sistema di Gestione Integrato .... 85
2.3.2 Le criticità di un Sistema di Gestione Integrato ... 87
3. Implementazione di un sistema di gestione integrato in una PMI toscana 89 3.1 Presentazione dell’azienda ... 89
3.1.2 Prodotti e servizi offerti ... 90
3.1.3 Il contesto competitivo in cui opera e i suoi punti di forza ... 94
3.1.4 La struttura aziendale di Gamma ... 95
3.1.5 Approccio per processi in Gamma ... 98
3.1.6 Risk-based Thinking in Gamma ... 102
3.2 Dal primo approccio con il Sistema di Gestione della Qualità fino all’applicazione del Sistema di Gestione Integrato ... 106
3.2.1 La documentazione di Gamma ... 110
3.2.2 La Responsabilità della Direzione ... 112
3.2.3 Misurazioni, analisi e miglioramento ... 113
3.2.3.1 Dispositivi di monitoraggio, misurazione e sorveglianza ... 113
3.2.3.2 Monitoraggio e misurazione dei processi ... 114
3.3 La conduzione di un audit su un Sistema di Gestione Integrato ... 115
3.3.1 Gli Audit interni in Gamma ... 117
3.3.2 Audit esterni in Gamma ... 121
3.3.3 La certificazione ottenuta da Gamma ... 124
3.3.4 Riesame della direzione ... 128
3.4 Principali motivazioni che hanno spinto Gamma a implementare il SGI ... 135
3.4.1 Il raggiungimento della soddisfazione del cliente ... 136
3.4.2 Dimostrazione di conformità alle normative ... 138
3.4.3 Riduzione dei tempi e dei costi ... 138
3.4.4 Miglioramento della comunicazione verso gli stakeholder ... 139
3.4.5 Spinta verso il miglioramento continuo ... 139
3.5 Quali sono gli effettivi vantaggi ottenuti da Gamma? ... 140
4. Conclusioni ... 156
5. Bibliografia, sitografia, normativa ... 158
5.1 Bibliografia ... 158
5.2 Sitografia ... 159
Introduzione
Questo elaborato ha l’obiettivo di mettere in evidenza, attraverso una parte di trattazione teorica e una parte inerente un caso pratico riguardante l’azienda presso cui ho svolto lo stage curricolare, i vantaggi e le motivazioni derivanti dall’implementazione di un Sistema di Gestione Integrato Qualità, Ambiente, Salute e Sicurezza.
Il tutto nasce da una crescente attenzione nei confronti della qualità, non più intesa esclusivamente come qualità di prodotto e di sistema, ma una qualità in un’accezione più ampia che comprende anche la ricerca della qualità e tutela ambientale, della qualità intesa come sicurezza e salute sul lavoro e della qualità etica e di responsabilità sociale.
Il Sistema di Gestione Integrato diventa un fattore critico di successo nella realtà attuale, infatti l’impresa si trova oggi ad operare in un ambiente caratterizzato dalla globalizzazione dei mercati, dall’instabilità degli stessi, dalla necessità di disporre di innovazioni continue e, più in generale, da una notevole complessità del contesto operativo, assolutamente non paragonabile ad alcun periodo precedente.
L’Europa, attenta nello stimolare una posizione più competitiva delle imprese, ha adottato una serie di strumenti operativi, per lo più basati su normative consensuali e volontarie, coinvolgenti il modo produttivo, le istruzioni ed i consumatori.
In particolare, si è puntato verso l’obiettivo “qualità totale” con i relativi sistemi di gestione, che sono stati tra i primi strumenti di governo ad essere scelti dalle organizzazioni per fronteggiare l’intensificazione della concorrenza, cui poi sono seguiti i sistemi di gestione ambientale e successivamente i sistemi di gestione della sicurezza sui luoghi di lavoro. Oggi è ormai indubbia l’interdipendenza e complementarietà tra la gestione degli aspetti della qualità, dell’ambiente e della sicurezza sul lavoro.
Questa complementarietà non è solo formale, ma anche sostanziale e può, pertanto, portare all’integrazione dei relativi sistemi di gestione in modo da definire un Sistema di Gestione Integrato (SGI).
Il Sistema di Gestione Integrato permetterà alle organizzazioni di assicurare e gestire la “qualità integrata” intesa come qualità economica, qualità ambientale, qualità sociale e qualità del lavoro, orientata alla soddisfazione delle richieste di tutti gli stakeholder.
1. Introduzione al sistema di gestione integrato
1.1 I sistemi di gestione e diverse tipologie di integrazione
L’ISO (International Organization for Standardization)1 definisce un sistema di gestione come un insieme di elementi correlati o interagenti per stabilire politica e obiettivi e per conseguire tali obiettivi2.
Utilizzando una definizione più ampia, un sistema di gestione è un sistema di regole e procedure, stabilite in una norma riconosciuta a livello internazionale, che un’ organizzazione o qualsiasi azienda può applicare per perseguire diversi obiettivi tra i quali la soddisfazione del cliente, il miglioramento continuo delle prestazioni dell’organizzazione e per dimostrare agli stakeholder, quali clienti, fornitori, organismi di controllo, ecc., la capacità di adeguamento, di soddisfare con continuità i requisiti richiesti e il rispetto degli adempimenti normativi.
Esistono diversi Sistemi di Gestione a seconda del settore in cui si applicano e per ognuno di essi esiste una norma internazionale ben definita che ne stabilisce le regole di gestione. Tra le norme più diffuse si hanno: la UNI EN ISO 9001, la UNI EN ISO 14001 e la OHSAS 18001.
L’adozione di un sistema di gestione è una scelta volontaria dell’organizzazione che assume tale decisione generalmente per sviluppare e attuare una serie di strumenti che gli permettono di tenere sotto controllo i propri processi e attività.
La crescente diffusione dei sistemi di gestione nelle aziende ha consentito di prendere coscienza dell’esistenza di principi comuni tra i diversi standard internazionali, e conseguentemente della possibilità di integrazione tra i sistemi di gestione aziendali.
1 L’ISO è l’”Organizzazione internazionale per la normazione”, ovvero la più importante
organizzazione a livello mondiale per la definizione di norme tecniche. È stata fondata il 23 Febbraio 1947 a Ginevra in Svizzera, e i suoi membri sono gli organismi nazionali di standardizzazione di 162 paesi del mondo.
Per sistema di gestione integrato si intende un sistema di gestione implementato sulla base di almeno due norme che si riferiscono a due sistemi di gestione distinti, che operano in modo contemporaneo e soggetti ad audit di terza parte secondo uno standard riconosciuto. Un sistema di gestione integrato può essere definito come l’insieme del personale, delle responsabilità, delle risorse e delle procedure impiegate da un’organizzazione per raggiungere e mantenere gli obiettivi di miglioramento definiti in termini di qualità, salute e sicurezza dei lavoratori e efficienza ambientale.
Tale definizione potrà essere adattata in relazione ai sistemi di gestione che l’organizzazione ha deciso di integrare.
L’integrazione di due o più sistemi di gestione può dare origine a tre tipologie di integrazione:
1. Integrazione organizzativa; 2. Integrazione per argomenti; 3. Integrazione dei processi.
L’integrazione organizzativa consiste in una unitarietà, omogeneità della Direzione che sviluppa all’ interno dell’ organizzazione una capacità di effettuare valutazioni, di prendere decisioni ed effettuare controlli in modo integrato; quindi nel momento in cui vengono svolte queste attività, la Direzione aziendale, non deve considerare solamente gli aspetti economici, finanziari, strategici e operativi, ma deve analizzare anche tutte le tematiche ambientali, di sicurezza, qualità ed etica che interessano l’organizzazione nel suo complesso.
Questo tipo di integrazione può essere realizzato attraverso delle scelte organizzative che possono prevedere l’unificazione delle posizioni organizzative, un’integrazione delle competenze e specializzazioni e la diffusione di un clima di maggiore consultazione e collegialità.
L’unificazione delle posizioni organizzative è volta a costruire un organigramma aziendale snello, con poche figure, evitando di nominare un responsabile per ogni sistema di gestione
aziendale, ma attribuendo ad un’unica figura la gestione del Sistema integrato in modo da evitare sovrapposizioni e conflitti nel processo decisionale. L’integrazione delle competenze e delle specializzazioni consiste in una centralizzazione delle conoscenze necessarie per le tematiche inerenti i sistemi di gestione integrati in una o due figure professionali, ad esempio il responsabile qualità di un processo che ha la formazione e le conoscenze anche per essere qualificato come responsabile per l’ambiente e la sicurezza.
L’ultima scelta per un’integrazione più efficiente ed efficace riguarda le modalità decisionali che devono essere sempre più orientate alla collegialità e alla consultazione, cioè un maggior coinvolgimento e collaborazione tra le figure professionali delle diverse funzioni e ai diversi livelli.
La seconda tipologia di integrazione è quella per argomenti che è basata sulla ricerca delle tematiche che possono essere gestite in modo integrato e di quelle per le quali una gestione separata può essere considerata migliore; ad esempio la politica aziendale è relativa a dei principi che vengono sicuramente integrati in modo da delineare una linea di indirizzo unica per il sistema di gestione integrato, così come potranno essere integrate le comunicazioni, la documentazione, il trattamento delle non conformità. Di più difficile integrazione è invece il controllo operativo che rimane un argomento più specifico per ogni sistema di gestione. L’ultima tipologia di integrazione è quella per processi, che è l’approccio più evoluto, ma anche il più complesso. Per realizzare un’integrazione per processi è necessario individuare tutte le attività e operazioni che vengono svolte in un processo e per ognuna di esse analizzare i punti critici relativi ai diversi sistemi di gestione; ad esempio il processo di rifornimento dovrà essere analizzato in tutte le sue parti secondo i criteri di qualità, ambiente e sicurezza e salute dei lavoratori.
L’approccio per processi, come vedremo, è uno dei baluardi della ISO 9001, la quale promuove questo approccio al fine di sviluppare, attuare e migliore l’efficacia di un sistema
di gestione per la qualità, per accrescere la soddisfazione del cliente attraverso il soddisfacimento dei requisiti del cliente stesso3.
1.2 Il sistema di gestione integrato e la sua composizione
Parlare di sistemi integrati Qualità, Ambiente e Sicurezza dovrebbe essere naturale se riflettiamo per un attimo sul fatto che il raggiungimento della certificazione del proprio Sistema di Gestione della Qualità non dovrebbe rappresentare un traguardo per un’organizzazione ma un punto di partenza per il raggiungimento della Qualità Totale. In un’ottica di Qualità totale, anche l’ambiente con il suo impatto sul sistema sociale, politico ed economico riveste un’importanza notevole se consideriamo le risorse naturali come beni collettivi, così come le tematiche relative alla salute e alla sicurezza.
Conviene quindi prepararsi da subito a gestire un sistema integrato progettato ottimizzando i processi e razionalizzando la relativa documentazione, piuttosto che impegnarsi alla realizzazione di più sistemi di gestione separati.
Una visione unitaria del sistema aziendale, infatti, valorizza l’intera organizzazione attraverso una migliore visibilità degli obiettivi comuni, l’unicità di gestione e un unico riferimento per la documentazione e per la gestione dei dati, l’ottimizzazione delle risorse, il contenimento dei costi e una migliore integrazione delle competenze. Gli strumenti di cui si dotano tali schemi organizzativi sono per gran parte comuni. Per tale motivo sorge quasi naturale la necessità di istituire uno schema organizzativo comune, sul quale innestare le specificità di ciascuno dei diversi sistemi. La visione integrata degli obiettivi è una condizione indispensabile per attuare un sistema di gestione integrato. È la conoscenza condivisa degli obiettivi, infatti, che permette di sapere come organizzarsi per lavorare e per raggiungerli4.
3 Fonte: I vantaggi e gli obiettivi dei sistemi di gestione integrati. www.puntosicuro.it 4 Fonte: Il sistema integrato qualità, sicurezza e ambiente. www.qualitiamo.com
Il sistema di gestione integrato è un sistema composto da: 1. Sistema di gestione della qualità (ISO 9001) 2. Sistema di gestione dell’ambiente (ISO 14001)
3. Sistema di gestione della salute e sicurezza dei lavoratori (OHSAS 18001).
1.2.1 Il Sistema di Gestione della Qualità
Il Sistema di Gestione per la qualità viene definito nella ISO 9000:2015 (Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e vocabolario) come quella parte del sistema di gestione di un’organizzazione che si propone, con riferimento agli obiettivi per la qualità, di raggiungere i risultati per soddisfare adeguatamente le esigenze, le aspettative ed i requisiti di tutte le parti interessate.
Il Sistema di Gestione della Qualità ha come obiettivo quello di garantire la soddisfazione del cliente in maniera sistematica e migliorando continuamente le proprie prestazioni, e questo obiettivo rappresenta la colonna portante del sistema competitivo del mercato e di conseguenza del processo dell’impresa.
Questo sistema definisce le modalità con le quali è necessario disegnare e governare i processi necessari al raggiungimento degli obiettivi tramite l’aumento costante dell’efficienza operativa di tutte le aree dell’organizzazione. Grazie a questo standard è possibile percorrere con linearità tutte le fasi che portano alla definizione della prassi organizzativa necessaria al raggiungimento dell’obiettivo finale, ovvero garantire tramite un sistema “dichiarato” e “verificato” che le prestazioni a favore del risultato vengano costantemente migliorate in termini di efficacia ed efficienza.
Garantire le attese del cliente rappresenta qualità, mentre dimostrare che l’organizzazione compie azioni e verifiche in modo standardizzato per far sì che questo avvenga sempre, rappresenta un vantaggio competitivo5. Infatti, nel contesto di un dato mercato,
5 Il vantaggio competitivo viene ricondotto, negli studi di strategia, alla capacità dell’azienda di
l’organizzazione che raggiunge più velocemente l’obiettivo finale in termini di soddisfazione del cliente accumula con il tempo sempre maggiore vantaggio rispetto ai competitor, vantaggio che può essere capitalizzato a
favore dell’innovazione e dell’investimento.
Lo standard di riferimento internazionale certificabile è la norma UNI EN ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti”, che specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità. Questi requisiti sono di carattere generale e previsti per essere applicabili a tutte le organizzazioni, indipendentemente dal tipo o dalla dimensione, o dai prodotti forniti e servizi erogati.
Questa norma è stata emessa nel 1987, rivista una prima volta nel 1994 e revisionata sostanzialmente nel 2000 con un notevole cambiamento nell’approccio e nella visione. Successivamente ha subito una revisione nel 2008, che prevedeva un approccio globale e completo di certificazione, per cui non era possibile escludere alcuni settori o processi aziendali necessari a soddisfare i clienti.
Dopo aver subito tante revisioni e modifiche si è giunti all’attuale edizione UNI EN ISO 9001:2015, che è stata pubblicata il 23 Settembre 2015, la quale adotta, come vedremo, lo schema “High Level Structure” e presenta notevoli cambiamenti e novità.
Le norme contenute in questo standard si basano fedelmente al concetto di Qualità, inteso come insieme di processi e regole che hanno il solo obiettivo di migliorare le performances di business tramite la massima efficienza operativa.
Non esiste un settore merceologico, relativo a beni o servizi, che non necessiti del vantaggio competitivo offerto da un Sistema di Gestione della Qualità efficiente. Per questo lo standard di riferimento è il fulcro sul quale ruotano tutti gli interventi collegati, nel quale sono indicati
sovraredditività (conseguita o potenziale). La sovraredditività è uno degli elementi che qualificano il vantaggio competitivo e per certi versi ne misura gli effetti sul piano dell’economicità. Fonte: Silvio Bianchi Martini, Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, G.Giappichelli Editore, 2009, pag 56.
ed aggiornati al mutare delle condizioni socio-economiche tutti i requisiti da rispettare per poter certificare la corretta applicazione del Sistema di Gestione.
I benefici potenziali per un’organizzazione, derivanti dall’attuazione di un sistema di gestione per la qualità sono:
• La capacità di fornire con regolarità prodotti e servizi che soddisfino i requisiti dei clienti e quelli cogenti applicabili;
• Facilitare le opportunità per accrescere la soddisfazione del cliente; • Affrontare rischi e opportunità associati al suo contesto e ai suoi obiettivi;
• La capacità di dimostrare la conformità ai requisiti specificati del sistema di gestione per la qualità.
1.2.2 Il sistema di Gestione Ambientale
Il sistema di gestione ambientale può essere definito come parte del sistema di gestione di un’organizzazione utilizzata per sviluppare e attuare la propria politica ambientale e gestire i propri aspetti ambientali.
Il Sistema di Gestione ambientale è il sistema di gestione per le organizzazioni che intendono dimostrare la loro capacità di ottenere buone prestazioni ambientali. Le organizzazioni che possiedono un sistema di gestione ambientale sono in grado di sviluppare una propria politica ambientale che tenga conto dei requisiti legali e di quelli stabiliti dall’ organizzazione stessa. La politica è attuata attraverso la definizione di obiettivi legati alle prestazioni ambientali, il cui raggiungimento è monitorato in continuo e garantito da un’adeguata organizzazione di processi e risorse e dall’ esecuzione di regolari controlli. Lo standard di riferimento internazionale certificabile è la norma UNI EN ISO 14001 “Sistemi di gestione per l’Ambiente – Requisiti”. Questo standard è stato emanato nel 1996, revisionato nel 2004, e giunto alla sua terza e attuale edizione che è stata pubblicata il 15 Settembre 2015, UNI EN ISO 14001:2015.
L’ambiente è inteso non soltanto come l’insieme dei luoghi strettamente legati all’ attività dell’organizzazione, ma come l’intero ecosistema all’ interno del quale essa vive e quindi può essere considerato da differenti punti di vista:
• un aspetto da gestire sotto il profilo degli obblighi di legge
• un’opportunità per condividere i vantaggi di una gestione ambientale positiva. “Fare ambiente”, in gergo significa preoccuparsi degli sprechi energetici, dell’efficienza dei trasporti, dell’ottimizzazione dei materiali e di tutto ciò che migliora il rapporto tra l’interazione della produttività umana e l’ ambiente circostante.
I principali benefici derivanti dall’adozione di un Sistema di gestione ambientale per un’organizzazione sono:
• valutare come le proprie attività impattano sull’ambiente e come da queste possano derivare effetti negativi per il proprio business;
• identificare e valutare la probabilità dei propri rischi ambientali;
• stabilire obiettivi di performance ambientale nel contesto di un’analisi costi/benefici sia nel breve che nel medio-lungo termine;
• svolgere i propri processi in maniera più efficiente grazie ad una gestione più controllata e finalizzata alla riduzione degli sprechi;
• riduzione dei costi ambientali;
• comunicare internamente e esternamente i risultati conseguiti, al fine sia di motivare tutte le persone coinvolge al miglioramento continuo e per ottenere un miglioramento dei rapporti con Enti di controllo, comunità, clienti e fornitori.
1.2.3 Il sistema di Gestione della Salute e Sicurezza dei Lavoratori
Il sistema di gestione della Salute e Sicurezza dei lavoratori è il sistema di gestione delle organizzazioni che intendono dimostrare la capacità di identificare ed eliminare o ridurre i
rischi collegati alle attività di business per la salute e la sicurezza sul lavoro di tutti i soggetti interessati.
È un sistema organizzativo aziendale volontario, finalizzato a garantire il raggiungimento degli obiettivi di salute e sicurezza sul lavoro, attraverso la massimizzazione dei benefici e la riduzione dei costi.
La norma internazionale che definisce lo standard di riferimento è la OHSAS 18001. Questa norma è stata emanata nel 1999 dal British Standards Institution6 e poi rivista nel 2007 in modo tale da poter disporre di uno standard per il quale potesse essere rilasciata una certificazione di conformità. Attualmente, è in fase di revisione, e la sua pubblicazione è prevista per Dicembre 2017, con il nome di ISO 45001:2016. Il superamento della BS OHSAS 18001 creerà finalmente il contesto per definire delle regole comuni di certificazione e accreditamento superando i problemi generati dal fatto che la norma inglese non fosse riconosciuta a livello EN ed ISO. Infatti, anche questo standard seguirà la “Struttura di Alto livello” così come previsto per la ISO 9001:2015 e la ISO 14001:2015. Con questo sistema, la gestione della sicurezza e salute sul luogo di lavoro diventa parte integrante della gestione complessiva di un’azienda. L’azienda individua una sua politica di salute e sicurezza e si dota di una struttura organizzativa che sia adeguata alla natura dell’attività svolta, alla sua dimensione, al livello dei rischi lavorativi, agli obiettivi che si prefigge di raggiungere, nonché ai relativi programmi di attuazione stabiliti.
Un sistema di gestione sulla salute e sicurezza dei lavoratori, correttamente implementato, deve garantire:
• la riduzione dei costi derivanti da incidenti, infortuni e malattie correlate al lavoro attraverso la minimizzazione dei rischi a cui possono essere esposti i dipendenti e in
6 La British Standards Institution è un’organizzazione britannica di standardizzazione, fondata nel
1901 in Inghilterra come primo ente di normazione al mondo. Attualmente ha circa 80.000 clienti ed è presente in 120 paesi. La prima serie di norme ISO 9000 è stata sviluppata sulla base dello standard BSI pubblicato per la prima volta nel 1979.
generale tutte le persone che possono ruotare attorno all’azienda (fornitori, ditte, ecc.);
• l’aumento dell’efficienza dell’impresa;
• il miglioramento continuo dei livelli di salute e sicurezza sul lavoro.
1.3 Lo stimolo all’integrazione
Già dalle norme delle edizioni precedenti, era evidente uno stimolo all’integrazione, questo infatti non solo era consigliato dalle norme stesse, ma inoltre gli standard possedevano notevoli punti in comune, che ovviamente, permettevano un’integrazione facilitata. L’input all’integrazione era consigliato anche dalla UNI EN ISO 9004 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole – L’approccio della gestione per la qualità”, che spingeva l’azienda verso l’integrazione dei sistemi di gestione come chiave per il successo durevole.
Questa notevole spinta verso l’integrazione raggiunse il suo picco nel 2012 con la revisione delle principali norme sui sistemi di gestione aziendale, in cui:
• la ISO 9001:2008 prende il nome di ISO 9001:2015; • la ISO 14001:2004 prende il nome di ISO 14001:2015;
• la OHSAS 18001:2007 è tutt’ora in fase di revisione e prenderà il nome di ISO 45001:2016.
Figura 1: Revisione delle norme
ISO 9001:2008 9001:2015ISO ISO 14001:2004 14001:2015ISO BS OHSAS 18001:2007 45001:2016ISO
Il principale fattore comune di questo processo di revisione è l’adozione del HSL (High Level Structure) per i Management System Standards, ovvero una struttura comune per tutte le norme sui sistemi di gestione. La sua applicazione è obbligatoria dal 2012 sia per le nuove norme sui sistemi di gestione sia per la revisione di quelle attualmente in vigore.
L’HLS dovrebbe assicurare una maggiore coerenza, attuabilità e integrabilità tra i Sistemi di Gestione.
1.3.1 Lo stimolo all’integrazione derivante dalle norme
Come accennato in precedenza, già negli standard delle precedenti edizioni era evidente che erano le norme stesse a caldeggiare un approccio integrato.
La ISO 18001:2007 nell’introduzione dice testualmente “OHSAS 18001 è stato sviluppato coerentemente con gli standard ISO 9001 e ISO 14001 allo scopo di facilitare l’integrazione dei sistemi qualità, ambiente e sicurezza, come auspicabile”.
La ISO 14001:2008, all’Appendice A, cita:
“L’integrazione delle discipline ambientali nel sistema di gestione globale dell’organizzazione può contribuire all’efficace introduzione del sistema di gestione ambientale, così come alla sua efficienza e alla chiarezza dei ruoli”.
La ISO 9000:2005, al paragrafo 2.11, dice:
“Il Sistema di Gestione per la Qualità è quella parte del sistema di gestione di un’organizzazione che si propone, con riferimento agli obiettivi per la qualità, di raggiungere dei risultati in grado di soddisfare adeguatamente le esigenze, le aspettative ed i requisiti di tutte le parti interessate. Gli obiettivi per la qualità sono complementari agli altri obiettivi dell’organizzazione quali quelli relativi alla crescita, al finanziamento, alla redditività, all’ambiente ed alla salute e alla sicurezza nei luoghi di lavoro. Le varie parti del sistema di gestione di un’organizzazione possono essere integrate, assieme al sistema di gestione per la qualità in un unico sistema di gestione, utilizzando elementi comuni. Questo può facilitare
la pianificazione, l’attribuzione di risorse, l’individuazione di obiettivi complementari e la valutazione dell’efficacia complessiva dell’organizzazione”.
La ISO 9001:2008, infine al paragrafo 0.4, recita:
“ La presente norma internazionale è stata allineata con la ISO 14001, al fine di accrescere la compatibilità tra la due norme, a beneficio dei loro utilizzatori. La presente norma internazionale non include requisiti specifici di altri sistemi di gestione, come quelli particolari per la gestione ambientale, per la gestione per la salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, per la gestione finanziaria o per la gestione dei rischi. Essa offre tuttavia la possibilità, ad un’organizzazione di allineare o integrare i requisiti del proprio sistema di gestione per la qualità con quelli attinenti ad altri sistemi di gestione correlati. È anche possibile, per un’organizzazione, adattare il/i sistema/i di gestione in atto per realizzare un sistema di gestione per la qualità che sia conforme ai requisiti della presente norma internazionale”.
In fondo ai tesi delle norme, troviamo dei prospetti che mettono in evidenza i collegamenti e le corrispondenze tecniche tra la ISO 14001, la 9001 e l’OHSAS 180017.
Inoltre le norme in questione presentano dei punti in comune: • Scopo e campo di applicazione
• Riferimenti normativi • Termini e definizioni • Un sistema di gestione
• Responsabilità della direzione • Misurazione analisi e miglioramento • Gestione delle risorse
• La realizzazione del prodotto e la gestione dei processi.
1.3.2 Lo stimolo all’integrazione derivante dalla ISO 9004
La prima edizione della norma UNI EN ISO 9004 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole – L’approccio della gestione per la qualità” del 1994 ha subito successive modifiche ed evoluzioni fino ad arrivare all’ edizione del 2009. Tale norma può essere vista come un supporto all’applicazione della ISO 9001 tanto che nel contenuto della stessa norma, nella precedente edizioni, vengono definite una “coppia coerente” perché totalmente confrontabili tra loro.
Le organizzazioni che decidono di seguire le linee guida definite dalla ISO 9004 avranno notevoli vantaggi che sono:
• una migliore comprensione dei requisiti della ISO 9001 per la realizzazione di un sistema di gestione della qualità ed eventuale certificazione;
• un’attenzione non solamente all’efficacia della gestione ma anche all’efficienza; • orientamento non solo nei confronti del cliente ma anche verso tutte le parti
interessate; questo vantaggio rappresenta uno stimolo all’integrazione tra i vari sistemi di gestione;
• orientamento all’auto-valutazione per monitorare il grado di avanzamento del sistema e poter individuare delle aree di intervento per dar avvio ad un miglioramento continuo inerente l’efficienza, l’efficacia e la flessibilità dei processi.
Tale norma ha quindi lo scopo di essere una guida all’applicazione della ISO 9001 per garantire il raggiungimento di un successo durevole dell’organizzazione e sottolinea l’importanza dell’autovalutazione per controllare il livello di raggiungimento degli obiettivi e il grado di miglioramento raggiunto.
La ISO 9004 sottolinea che il successo durevole di un’organizzazione sia strettamente collegato alla sua capacità di sviluppare un sistema di gestione che sia in grado di soddisfare non solamente il cliente, ma tutte le parti interessate. È proprio il concetto di soddisfazione delle parti interessate che fa della 9004 una norma che stimola l’integrazione tra i diversi
sistemi di gestione. Infatti la ISO 9004 è orientata all’efficienza del sistema e ad accrescere la soddisfazione del cliente, la ISO 9004 ha una visione più ampia di gestione della qualità, orientata soprattutto al raggiungimento dell’efficacia, al miglioramento continuo delle prestazioni ed alla soddisfazione di tutte le parti interessate vale a dire i clienti, gli azionisti e proprietari, i fornitori, i dipendenti sempre più attenti alla sicurezza sui luoghi di lavoro, la collettività che viene soddisfatta con una riduzione degli impatti ambientali, e una maggiore responsabilità sociale dell’organizzazione.
Da qui si nota la volontà della ISO 9004 di estendere i requisiti di qualità non solamente al prodotto in senso tecnico, ma anche a tutti gli altri aspetti inerenti ad altri sistemi di gestione in modo da perseguire un miglioramento delle prestazioni generali dell’organizzazione, sfruttando le sinergie esistenti con gli altri sistemi di gestione; in altre parole, i requisiti che i prodotti dell’organizzazione devono avere per soddisfare le aspettative di tutti gli stakeholder riguardano la conformità tecnica ai requisiti richiesti dai clienti, l’affidabilità, la disponibilità, la consegna, l’assistenza post-vendita, il prezzo, ma anche la sicurezza, l’impatto ambientale e la responsabilità sociale associati al prodotto e alla sua realizzazione. È necessario precisare che la ISO 9004 non è una norma che include specifiche linee guida o requisiti per lo sviluppo dei sistemi di gestione ambientale, della sicurezza e salute dei lavoratori, etici o per la gestione economico finanziaria, ma offre l’opportunità di allineare e integrare i sistemi di gestione suddetti con il sistema di gestione della qualità.
La possibilità di integrazione della ISO 9004 emerge in diversi punti della norma, in particolare quando viene fatto riferimento:
• alla soddisfazione di tutte le parti interessate, la norma riporta alcuni esempi come i clienti che hanno come interesse la qualità, il prezzo, le prestazioni post vendita, i proprietari e gli azionisti che richiedono una redditività durevole e la trasparenza nella gestione, le persone dell’organizzazione che hanno interesse ad avere un buon ambiente di lavoro e alla sicurezza occupazionale, i fornitori e i partner che ricercano
dei rapporti seri basati sulla fiducia e sul vantaggio reciproco e la Società che ha interesse alla protezione e tutela ambientale, ad un comportamento etico e al rispetto delle leggi;
• esigenze presenti e future dell’organizzazione e dei mercati serviti, in quanto le esigenze dei consumatori non si limitano più ai requisiti tecnici dei prodotti ma anche al rispetto dell’ambiente, alla sicurezza per i lavoratori e allo sviluppo della responsabilità sociale da parte dell’organizzazione;
• le risorse necessarie, che non si limitano al personale, alle infrastrutture e all’ambiente di lavoro come prevede la ISO 9001, ma vengono menzionate anche le risorse finanziarie, le persone dell’organizzazione, i partner e i fornitori, la conoscenza, l’informazione, la tecnologia e le risorse naturali.
• Valutazione dei rischi, i rischi di tipo economico e finanziario e quindi del mancato raggiungimento di un risultato reddituale positivo, non dipendono solamente da aspetti qualitativi del prodotto ma anche da aspetti inerenti all’ambiente, alla sicurezza e all’etica; un minor tasso di incidenti sul lavoro, un minor impatto ambientale e un comportamento etico permettono all’organizzazione di godere di una migliore immagine sul mercato e di essere preferita rispetto ad altre organizzazioni che non rispettano e tutelano tali elementi.
1.4 Il passaggio all’integrazione al livello superiore
Come sottolineato nei precedenti paragrafi, gli standard sui sistemi di gestione delle edizioni precedenti già presentavano punti in comune e una notevole spinta all’integrazione, ma, nonostante questo, avevano: diverse strutture, diversi requisiti e diverse terminologie. A causa di queste diversità risultava non semplice una loro integrazione.
Per affrontare questo problema, l’ISO ha sviluppato l’Annex SL, un quadro di riferimento generico per tutte le norme sui sistemi di gestione al quale, per soddisfare le esigenze di settore, vengono aggiunti requisiti specifici.
1.4.1 Annex SL
L’Annex SL (Structure Level) è lo standard che definisce la nuova struttura di alto livello per tutti gli standard dei sistemi di gestione ISO.
È l’Allegato SL delle Direttive ISO8/IEC9 “Part 1: Consolidated ISO Supplement- Procedures specific to ISO”, definito nel 2012 ed applicabile ai nuovi standard ISO e alle future revisioni di standard ISO esistenti. Precedentemente questo Allegato aveva il nome di ISO Guide 83.
L’Allegato SL armonizza le strutture, il testo, i termini e le definizioni, lasciando agli estensori delle norme la flessibilità per integrare con i loro aspetti e requisiti specifici. Nel 2012, ISO decise che tutte le norme del sistema di gestione avrebbero dovuto utilizzare una struttura comune contenente:
• un’unica High Level Structure (HLS): stessa struttura e testi • stessi termini e definizioni comuni
Da questo momento in poi tutti i comitati tecnici ISO che sviluppano norme sui sistemi di gestione dovranno seguire le indicazioni specificate nell’ “Allegato SL”.
8 L’ISO è un’organizzazione internazionale indipendente non governativa con l’adesione di 162
organismi nazionali di normalizzazione. Attraverso i suoi membri, riunisce esperti per condividere le conoscenze e sviluppare standard internazionali volontari, basati sul consenso e pertinenti al mercato che supportano l’innovazione e forniscono soluzioni alle sfide globali. Fonte: About ISO, International Organization for Standardization, www.iso.org
9La IEC (International Electrotechnical Commission) è l’organizzazione leader a livello mondiale
per la preparazione e la pubblicazione di standard internazionali per tutte le tecnologie elettriche, elettroniche e correlate. Questi sono noti collettivamente come “elettrotecnologia”. Fonte: About the IEC, International Electrotechnical Commission, www.iec.ch
1.4.1.1 High Level Structure (HLS)
Con l’introduzione della “Struttura di Alto livello”, è possibile notare che, in particolare, tutti gli standard per i sistemi di gestione presentano:
1. una struttura suddivisa in 10 punti principali;
2. nell’ambito di ciascun punto, vi sono alcuni paragrafi e alcuni contenuti che devono essere presenti obbligatoriamente in tutti gli standard;
3. i singoli standard possono aggiungere, dove necessario, requisiti specifici in relazione ai loro campi di applicazione.
Tutte le norme devono rispettare una base coerente comune:
• una struttura (indice) generica comune: avere gli stessi capitoli, gli stessi numeri di articoli, lo stesso titolo di capitoli, di articoli o di clausole, ecc;
• i testi introduttivi degli articoli devono essere identici;
• le esigenze identiche devono essere presentate allo stesso modo; • avere un lessico comune di termini e definizioni di base.
Figura 2: High Level Structure • Specifico per la norma 1. Scopo • Specifico per la norma 2. Normativa di Riferimento • Specifico per la norma 3. Termini e Definizioni • 4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto • 4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate • 4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione • 4.4 Il sistema di gestione xxxx 4. Contesto dell’organizzazione • 5.1 Leadership e impegno • 5.2 Politica • 5.3 Ruoli, responsabilità e autorità 5. Leadership • 6.1 Azioni per affrontare rischi e opportunità • 6.2 Obiettivi e relativa pianificazione 6. Pianificazione • 7.1 Risorse 7.5 Informazioni documentate • 7.2 Competenza 7.5.1 Generalità • 7.3 Consapevolezza 7.5.2 Creazione e aggiornamento • 7.4 Comunicazione 7.5.3 Controllo delle informazioni documentate 7. Supporto • 8.1 Pianificazione e controllo operativi 8. Attività Operative • 9.1 Monitoraggio, misurazione, analisi e miglioramento • 9.2 Audit interno • 9.3 Riesame di direzione 9. Valutazione delle Performance • 10.1 Non conformità e azioni correttive • 10.2 Miglioramento continuo 10. Miglioramento
HLS – High Level Structure
Andiamo ad analizzare i singoli requisiti.
1. Scopo: il campo di applicazione definisce i risultati previsti del sistema di gestione.
I risultati sono specifici del settore e devono essere allineati con il contesto dell’organizzazione.
2. Normativa di riferimento: fornisce dettagli di norme o pubblicazioni di riferimento
attinenti al particolare standard.
3. Termini e definizioni: dettagli, termini e definizioni applicabili a standard specifici
in aggiunta a quelli comuni a tutti gli standard.
4. Contesto dell’organizzazione: il quarto requisito si compone di quattro sotto
requisiti:
4.1.Comprendere l’organizzazione e il suo contesto
4.2.Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate 4.3.Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione 4.4.Il sistema di gestione
Il comma 4 definisce il perché del sistema di gestione di un’organizzazione. Per rispondere a questa domanda, l’organizzazione deve identificare gli aspetti interni ed esterni che possono influire sui risultati attesi, tutte le parti interessate e le loro esigenze. Deve inoltre documentare il campo di applicazione e impostare i confini del sistema di gestione in linea con gli obiettivi di business.
5. Leadership: il quinto requisito comprende tre sotto requisiti:
5.1.Leadership e impegno 5.2.Politica
5.3.Ruoli, responsabilità e autorità
La nuova struttura pone particolare enfasi sulla leadership rispetto agli standard precedenti. Questo significa che il top management ha ora maggiore responsabilità e
coinvolgimento nel sistema di gestione. Vi è ora bisogna di integrare i requisiti del sistema di gestione nei processi core business dell’organizzazione, garantire che il sistema di gestione raggiunga i risultati attesi e allocare le risorse necessarie. Il top management è anche responsabile della comunicazione dell’importanza del sistema di gestione, di aumentare la consapevolezza dei dipendenti e il loro coinvolgimento.
6. Pianificazione: il sesto requisito include due sotto requisiti:
6.1.Azioni per affrontare i rischi e opportunità
6.2.Obiettivi del sistema di gestione e pianificazione per la loro realizzazione Questo requisito pone enfasi sull’approccio al rischio. Una volta che l’organizzazione ha evidenziato rischi e opportunità nel quarto requisito, è necessario stabilire come questi saranno trattati in fase di pianificazione e quindi chi, come e quando affronterà questi rischi. Questo approccio proattivo sostituisce l’azione preventiva e riduce la necessità di conseguenti azioni correttive. Particolare attenzione viene posta sugli obiettivi del sistema di gestione che dovrebbero essere misurabili, monitorati, comunicati, allineati alla politica del sistema di gestione e aggiornati quando necessario.
7. Supporto: il requisito 7 è composto da cinque sotto requisiti:
7.1 Risorse 7.2 Competenza 7.3 Consapevolezza 7.4 Comunicazione
7.5 Informazioni documentate
Dopo aver affrontato contesto, impegno e pianificazione, le organizzazioni dovranno preoccuparsi delle attività di supporto necessario per soddisfare i loro obiettivi. Ciò include le risorse, la comunicazione interna ed esterna, le informazioni documentate che sostituiscono la documentazione e le registrazioni utilizzate in precedenza.
8. Attività operative: questo requisito ha un sub-requisito:
8.1.Pianificazione e controllo operativi
La maggior parte dei requisiti del sistema di gestione si trova all’interno di questo singolo requisito. L’ottavo requisito copre i processi interni e quelli in outsourcing e include criteri adeguati per il controllo degli stessi, come pure metodi per gestire i cambiamenti pianificati e inattesi.
9. Valutazione delle performance: il requisito 9 è formato da tre sotto requisiti:
9.1.Il monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione 9.2.Audit interno
9.3.Riesame della direzione
Qui le organizzazioni hanno bisogno di determinare cosa, come e quando le azioni devono essere monitorate, misurate, analizzate e valutate. Un audit interno è anche parte di questo processo per garantire la conformità del sistema di gestione ai requisiti dell’organizzazione e della norma e della sua implementazione e mantenimento. Il passo finale, il riesame della direzione, valuta il fatto che il sistema di gestione sia adatto, adeguato ed efficace.
10. Miglioramento: questo requisito ha due sotto requisiti:
10.1. Non conformità e azioni correttive 10.2. Miglioramento continuo
Questo requisito illustra come le non conformità e le azioni correttive dovrebbero essere gestite. Il requisito 10 esamina i modi per affrontare le non-conformità, le azioni correttive e le strategie di miglioramento su base continuativa.
1.4.1.2 I vantaggi dell’ High Level Structure
Come detto in precedenza, la “Struttura di Alto livello” è stata creata per introdurre lo stesso identico testo principale e i termini e le definizioni comuni.
Questa novità ha portato notevoli vantaggi, tra cui i principali sono: • semplificazione delle norme
• maggiore compatibilità tra le norme
• maggior facilità nell’implementare nuovi standard
• maggior facilità nell’integrare le norme in un sistema di gestione • maggior valore per gli utenti
• maggior efficacia nello sviluppo di standard per i comitati tecnici.
Lo scopo principale di questa standardizzazione è la compatibilità tra le diverse norme del sistema di gestione al fine di facilitarne l’integrazione e l’impiego da parte delle aziende e delle altre organizzazioni certificate.
Inoltre l’ISO cerca di raggiungere anche un obiettivo più interno, ovvero quello di verificare la qualità dei lavori di preparazione delle norme, ottenendo così: testi coerenti che restano applicabili in organizzazioni appartenenti a qualsiasi settore, a qualsiasi cultura e di ogni dimensione. Questa standardizzazione permette di strutturare l’esito dei processi lunghi e pesanti che comprendono numerosi comitati e partecipanti.
Infine, l’ultimo scopo dell’ISO, è quello di accertarsi che le norme non siano troppo prescrittive. Esse, infatti, devono preservare le capacità di differenziazione e competizione delle organizzazioni e preservare la capacità di ciascuna di esse di migliorare i sistemi di gestione al di là della norma10.
1.4.2 L’analisi dei 10 punti per la ISO 9001:2015 e la ISO 14001:2015
Come descritto nei paragrafi precedenti, sia la norma ISO 9001 che la ISO 14001 hanno subito l’ultima revisione nel 2015, adottando entrambe la nuova “High Level Structure”.
10 Fonte: Focus High Level Structure. Sistemi e consulenze, servizi per la qualità aziendale,
Invece, la BS OHSAS 18001, nonostante sia l’unico Sistema di Gestione sulla Salute e Sicurezza sul lavoro riconosciuto a livello internazionale, è uno standard britannico e di conseguenza non fa parte della famiglia delle ISO. Attualmente è in fase di revisione, e si “trasformerà” nella nuova ISO 45001, diventando così, una norma riconosciuta ufficialmente a livello mondiale, con una struttura comune alle ISO 9001 e 14001.
La bozza finale dello Standard Internazionale è prevista per Novembre 2017, e la sua pubblicazione dovrebbe avvenire intorno a Marzo 2018.
Di conseguenza, è possibile andare ad analizzare, per adesso, solo i punti relativi alle norme ISO 9001 e ISO 14001, anche se in realtà questi saranno validi anche per la futura ISO 45001.
Punto 1 Scopo e campo di applicazione
Nella ISO 9001
Il primo punto definisce quali sono le finalità e il campo a cui si applica la norma, vengono descritti i requisiti di un sistema di gestione per la qualità che permettono all’organizzazione di fornire prodotti e servizi, attuando sistemi efficaci e in costante miglioramento, assicurando la conformità alle leggi applicabili e ai requisiti contrattuali, al fine di accrescere la soddisfazione del cliente.
Nella ISO 14001
In questa sezione, oltre alla definizione dello scopo e dell’ambito di applicazione della norma, vengono descritti quali sono i requisiti di un sistema di gestione ambientale che permettano di contribuire allo sviluppo sostenibile, attraverso: la conformità degli obblighi di legge, il miglioramento delle performance e il raggiungimento degli obiettivi.
Punto 2 Riferimenti normativi
Nella ISO 9001
Il riferimento normativo riguarda la norma ISO 9000:2015 “Sistemi di gestione della qualità – Fondamenti e Vocabolario”.
Nella ISO 14001
In questo caso, invece, non esistono riferimenti normativi associati all’ISO 14001:2015, infatti questa sezione figura nella Guida al solo fine di mantenere coerenza con l’High Level Structure.
Punto 3 Termini e definizioni
Nella ISO 9001
La sezione si limita a richiamare la ISO 9000:2015. Nella ISO 14001
Questa sezione elenca i termini e le definizioni che si applicano alla norma, in riferimento, dove applicabile, alle altre norme della serie ISO 14000. La norma ISO 14001:2015 modifica e amplia l’elenco di termini e definizioni della norma precedente (ISO 14001:2004) associando termini e definizioni dell’HLS con quelli più specifici dei sistemi di gestione ambientale.
Punto 4 Contesto dell’organizzazione
Questo punto descrive quali sono i requisiti che devono essere soddisfatti da una organizzazione per monitorare l’attività ad alto livello, tenendo conto dei fattori chiave sia interni che esterni che la influenzano, e inoltre definisce come devono essere gestiti all’interno di un sistema di gestione.
4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto
Nella ISO 9001
Per far sì che l’organizzazione comprenda il suo contesto di riferimento, questo punto richiede alla stessa, di porre l’attenzione su una serie di potenziali fattori che possono influenzare il sistema di gestione in termini di struttura, finalità e ambito, implementazione e operatività. I fattori che impattano sui risultati dell’organizzazione possono essere interni o esterni e sono molto diversificati tra loro.
I fattori esterni possono essere di natura culturale, sociale, economica, legale, tecnologica, concorrenziale, di mercato ed essere a livello internazionale, nazionale, regionale o locale. Mentre i fattori interni possono riferirsi a valori, cultura, conoscenza e performance proprie dell’organizzazione.
Nella ISO 14001
In questo caso gli ambiti da considerare, per conoscere il proprio contesto di riferimento e competitivo, sono vari e comprendono:
• le condizioni ambientali legate al clima, alla qualità dell’aria e dell’acqua, alla destinazione d’uso dei terreni, alle contaminazioni esistenti, alla disponibilità di risorse naturali e biodiversità, che possono influire sugli obiettivi dell’organizzazione oppure essere influenzate dai suoi aspetti ambientali;
• il contesto esterno economico, politico, sociale, giuridico, normativo, finanziario, naturale, tecnologico, a livello internazionale, nazionale, regionale o locale;
• le caratteristiche e le condizioni interne dell’organizzazione, quali attività, prodotti e servizi, indirizzo strategico, culturale e potenziale (persone, conoscenza, processi, sistemi).
4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate (ISO 9001 e ISO 14001)
Questo sotto punto richiede all’organizzazione di determinare le esigenze e le aspettative delle “parti interessate” sia interne che esterne. Nelle edizioni precedenti figurava anche il termine “stakeholder”, in realtà i due termini sono sinonimi e quindi coincidenti tra loro. Le parti interessate sono:
• clienti diretti e finali • dipendenti
• fornitori • enti regolatori • azionisti / investitori • comunità
• organizzazioni non governative • appaltatori esterni.
È chiaro che il contesto e le parti interessate devono essere considerati in ragione della rilevanza per il campo di applicazione e per lo scopo della norma e la valutazione deve essere pertinente e proporzionata.
L’esito dei punti 4.1 e 4.2 fornisce informazioni fondamentali per la valutazione e determinazione dei rischi e opportunità che sarà presente nel punto 6.
Tutto ciò potrà essere documentato attraverso:
• informazioni sintetiche ricavate dalle attività elencate sopra • informazioni sintetiche in documentazioni su rischi e opportunità • registrazioni su semplici fogli elettronici
• informazioni caricate e aggiornate su database • informazioni colte e verbalizzate in riunioni chiave
Questi punti chiedono alle organizzazioni di riflettere in maniera chiara e logica su tutti quei fattori che possono influire internamente o esternamente sui loro sistemi di gestione e di prepararsi a dimostrare che tali informazioni sono oggetto di monitoraggio e revisione. Entrambe le norme non richiedono necessariamente attività di stakeholder engagement o incontri con gli stakeholder individuati, ma di identificare le loro esigenze ed aspettative che possono influenzare sui risultati del sistema di gestione per la qualità e per l’ambiente.
4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità (ISO 9001)
Mentre la precedente norma (ISO 9001:2008) richiedeva semplicemente di definire il campo di applicazione del sistema di gestione, adesso la richiesta diventa più stringente, in quanto impegna l’organizzazione a tenere in considerazione il proprio contesto e le aspettative e esigenze delle parti interessate, individuati nei precedenti punti 4.1 e 4.2 e i prodotti e servizi forniti.
Una volta definito il campo di applicazione del sistema di gestione per la qualità, l’organizzazione dovrebbe applicare tutti i requisiti della norma o fornire una chiara giustificazione per i requisiti che ritiene non applicabili.
Gli enti certificatori continueranno a valutare come viene definito lo scopo, per assicurare che sia sempre appropriato e che corrisponda a quanto attuato dal sistema.
4.3 Determinare il campo di applicazione del sistema di gestione ambientale (ISO 14001)
Anche in questo caso, la norma precedente chiedeva di definire il campo di applicazione del sistema di gestione, adesso invece la norma attuale richiede all’organizzazione di tener conto degli input dei punti 4.1 e 4.2 e dei prodotti e servizi forniti.
Si dovrebbe favorire un approccio più chiaro e logico alla definizione del campo di applicazione, sulla base dei requisiti esterni e interni, senza escludere strumentalmente attività, processi o siti che presentino particolarità o problematiche ambientali, né evitare
ambiti per i quali gli obblighi di conformità sono palesi. L’appendice A della norma parla di “credibilità” in relazione al campo di applicazione dei sistemi di gestione ambientale, campo che dovrebbe essere chiaramente documento e reso di dominio pubblico.
Gli enti certificatori continueranno a valutare come viene definito lo scopo, per assicurare che sia appropriato e che corrisponda a quanto attuato dal sistema.
4.4 Sistema di gestione per la qualità e relativi processi (ISO 9001) / Sistema di gestione ambientale (ISO 14001)
Questo sotto punto afferma che l’organizzazione deve cercare di stabilire, attuare, mantenere e migliorare con continuità un sistema di gestione al fine di fornire i prodotti, i servizi e le prestazioni richiesti dal campo di applicazione e nel caso della ISO 14001 al fine di ottenere una miglior performance ambientale. In particolare, le organizzazioni devono capire meglio quali sono i processi rilevanti nell’ambito del sistema di gestione. Il termine processo viene definito come “una serie di attività interagenti che trasformano gli input in output”.
All’interno di un’organizzazione, può capitare, che questo sia già applicato, tuttavia, potrebbe risultare necessario andare ad analizzare in profondità se e in quale misura i processi siano efficacemente correlati tra loro, comprendere come si influenzino tra loro e come influenzino i risultati dell’azienda.
Tutto questo porterà l’organizzazione ad attuare analisi più specifiche dei principali processi e dei loro aspetti critici, andando così ad accrescere l’importanza e il valore del sistema per l’azienda stessa. Inoltre, l’organizzazione andrà ad analizzare non solo i processi a sé stanti, visti come procedure isolate, ma soprattutto focalizzerà l’attenzione sulle interazioni e sui collegamenti presenti tra essi.
Questa sezione introduce delle innovazioni significative per quanto riguarda i sistemi di gestione e potrebbe rappresentare una sfida per tutte quelle organizzazioni che fino ad ora non hanno considerato i sistemi di gestione come un elemento decisivo per l’azienda, perché
si concentra sull’innalzamento del livello di tali sistemi e su un loro ruolo più centrale nel funzionamento della stessa.
Punto 5 Leadership
Questa sezione, presenta, oltre ad aspetti già affrontati nelle norme precedenti, anche delle forti novità, sia in tema di leadership e di impegno, sia riguardanti aspettative rispetto a una partecipazione maggiore dell’alta direzione sugli aspetti critici del sistema di gestione per la qualità / l’ambiente.
5.1 Leadership e Impegno (ISO 9001 e ISO 14001)
Questo sotto punto descrive una serie di attività fondamentali che devono essere messe in atto dall’alta direzione, qualora intenda dimostrare leadership e impegno nei riguardi del sistema di gestione. Questo, rappresenta una degli aspetti innovativi più importanti presenti nell’HLS, infatti il top management non deve limitarsi a dimostrare il proprio impegno verso il sistema di gestione, ma deve dar prova di leadership verso di esso.
I leader a tutti i livelli devono stabilire unità di intenti e di indirizzo e creare le condizioni affinché le persone siano impegnate nel raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. La creazione di unità di intenti, indirizzo e impegno, consentono ad un’organizzazione di allineare strategie, politiche, processi e risorse per conseguire i propri obiettivi.
Per quanto riguarda la ISO 9001, un ulteriore obiettivo del requisito riguarda la “Focalizzazione sul cliente” che consiste nell’individuare esigenze e aspettative del mercato e dei clienti finali. Queste informazioni rappresentano l’input per determinare la strategia, che a sua volta, fornisce un orientamento e favorisce lo sviluppo di un sistema di gestione in grado di soddisfare il mercato e la clientela. Si tratta di un processo iterativo che deve puntare al miglioramento continuo. Come informazioni documentate si potrebbero includere indagini, verbali di incontri con i clienti, questionari e altre forme di ricerche di mercato. L’attenzione al cliente era già presente nell’edizione precedente, ma qui viene estesa in
quanto al punto 5.1.2. b) si richiede che vengano determinati e affrontati i rischi e le opportunità che possono influenzare le conformità dei prodotti e dei servizi e la capacità di accrescere la soddisfazione del cliente.
5.2 Politica (ISO 9001)
La politica della qualità è un documento importante perché rappresenta il motore dell’organizzazione, fissa gli orientamenti e formalizza obiettivi e impegni. L’alta direzione dovrebbe assicurare che la politica sia appropriata e compatibile con l’indirizzo strategico. La politica deve essere comunicata a tutti i dipendenti, i quali devono comprendere il proprio ruolo nella sua attuazione. La politica deve essere documentata e disponibile alle parti interessate.
5.2. Politica ambientale (ISO 14001)
Il nuovo standard, oltre a ribadire, come detto nell’edizione precedente che la Politica Ambientale rappresenta il quadro di riferimento per la definizione degli obiettivi ambientali e deve avere come requisito minimo un esplicito impegno al miglioramento continuo finalizzato al rafforzamento delle prestazioni ambientali, prescrive tre nuovi requisiti che la Politica ambientale deve possedere, affinché sia coerente con le principali innovazioni della norma. I tre requisiti sono:
• la Politica ambientale deve essere appropriata allo scopo e al contesto dell’organizzazione, inclusi la natura, la scala e gli impatti ambientali delle sue attività, prodotti e servizi;
• deve includere l’impegno alla protezione dell’ambiente, non limitandosi alla semplice “prevenzione dell’inquinamento” come accadeva nella precedente versione del 2004, e questo cambiamento porta a una prospettiva più ampia in linea con le sfide ambientali attuali e future.
Infine la politica ambientale deve essere comunicata a tutti i dipendenti, documentata e disponibile alle parti interessate.
5.3 Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione (ISO 9001 e ISO 14001)
Per far sì che un sistema funzioni è necessario che i soggetti siano pienamente consapevoli del proprio ruolo, e di conseguenza è il top management che deve assicurare che le responsabilità e autorità più rilevanti siano definite in modo chiaro e che chiunque sia coinvolto sappia qual è il proprio ruolo nell’ambito del sistema di gestione. I ruoli possono essere definiti in documenti quali: organigramma, diagramma di flusso, mansionario aziendale. Definire i ruoli è funzionale alla pianificazione e l’alta direzione ha il compito di assicurare che questi aspetti del sistema siano adeguatamente assegnati, comunicati e compresi.
Questa quinta sezione tratta contenuti già noti, ma pone l’enfasi sulla leadership e sull’impegno e con l’aspettativa che il top management sia più attivo e partecipe nel sistema di gestione.
Punto 6 Pianificazione
Questo punto tratta di un nuovo termine introdotto grazie alla “Struttura di Alto Livello”. La “Pianificazione” consente all’organizzazione di cogliere le opportunità offerte dal contesto di riferimento, analizzare i rischi correlati e prevenire gli impatti negativi che potrebbero influire sul raggiungimento degli obiettivi. Si utilizza l’approccio Risk-Based, ovvero un approccio innovativo che si basa su una struttura di audit focalizzata su aree rilevanti di rischio per l’organizzazione e indaga a fondo per determinare se si stia gestendo un determinato rischio in modo efficace.
6.1 Approccio per affrontare rischi e opportunità
Nella ISO 9001
• riconosca i rischi e le opportunità rilevanti per lo scopo del sistema di gestione e definisca azioni, obiettivi e piani per affrontarli;
• nel riconoscere rischi e opportunità, l’organizzazione deve utilizzare gli input che ha identificato per determinare il contesto, come richiesto al punto 4.1 e gli input delle parti interessate presenti al punto 4.2.
In molte organizzazioni si utilizza un approccio che consiste nella compilazione di un registro dei rischi, al fine di individuare quelli che sono i rischi e le opportunità relative a differenti problematiche che si possono presentare in azienda. Questa compilazione può essere fatta in molti modi diversi e con strumenti differenti, che vengono scelti dall’azienda in base alla dimensione e alla complessità della stessa, o in base a fattori come il livello di normazione esterna, gli interessi degli azionisti, il numero e la tipologia dei clienti e fornitori, ecc.
Il punto 0.3.3 dell’introduzione e l’Appendice A della norma trattano il concetto di “Risk-Based Thinking” ossia della necessità per l’organizzazione di considerare ogni aspetto del rischio. Questo approccio verrà analizzato successivamente.
Nella ISO 14001
Questo punto richiede che l’organizzazione:
• tenga conto, nella pianificazione del sistema di gestione ambientale, del proprio contesto e del campo di applicazione del sistema (6.1.1);
• determini i rischi e le opportunità riferibili agli aspetti ambientali (6.1.2), agli obblighi di conformità (6.1.3) e ad altri aspetti problematici ed ai requisiti identificati ai punti 4.1 e 4.2 (6.1.1);
• consideri le potenziali situazioni di emergenza che potrebbero verificarsi determinando i rischi (6.1.1);
• definisca l’insieme dei fattori e le relative ricadute ambientali e determini quali impatti siano rilevanti all’interno del campo di applicazione definito (6.1.3);
• valuti le azioni opportune a fronte di fattori/impatti significativi (6.1.2), obblighi di conformità (6.1.3) e rischi e opportunità identificati (6.1.1).
L’attuale norma introduce il concetto di “Prospettiva del Ciclo di Vita” , il quale richiede all’impresa di considerare tutti gli impatti ambientali connessi ai suoi prodotti/servizi lungo tutte le fasi della loro vita, nonché di valutare e gestire correttamente i processi e le attività da cui questi sono causati. La novità è chiaramente ispirata dalla convinzione che un approccio seriamente improntato al “Ciclo di Vita” possa realmente migliorare il Sistema di Gestione Ambientale, e quindi, consentirgli di apportare un contributo determinante allo sviluppo sostenibile e al successo durevole dell’impresa.
6.2 Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento (ISO 9001)
L’organizzazione, all’interno del processo di pianificazione, deve definire gli obiettivi per la qualità che contribuiranno a realizzare la Politica per la Qualità.
Questi obiettivi devono essere chiari, misurabili, monitorati, comunicati e aggiornati. Inoltre, l’organizzazione, nel pianificare come raggiungere i propri obiettivi per la qualità, deve determinare cosa sarà fatto, quali risorse saranno necessarie, chi saranno i responsabili, come verranno valutati i risultati ottenuti.
Gli obiettivi devono essere attuati in aree rilevanti dell’organizzazione e devono essere significativi per coloro a cui è stata affidata la responsabilità del loro raggiungimento. La norma richiede esplicitamente di conservare informazioni documentate circa gli obiettivi per la qualità, mentre è necessario poter comprovare il monitoraggio dei traguardi raggiunti.
6.2 Obiettivi ambientali e pianificazione per il loro raggiungimento (ISO 14001)
L’organizzazione deve definire gli obiettivi e i piani ambientali, i quali devono essere chiari, misurabili, monitorati, comunicati, aggiornati e dotati di risorse assegnate.
All’interno del processo di pianificazione, il top management deve fissare gli obiettivi ambientali sulla base degli output dell’analisi dei rischi derivanti da pericoli e dalle opportunità con lo scopo di garantire il rispetto della conformità, del miglioramento delle
prestazioni e una gestione efficace del rischio. Gli obiettivi devono essere coerenti con la politica ambientale.
Occorre conservare informazioni documentate in merito agli obiettivi, ed è necessario provare lo stato di avanzamento degli stessi e dei traguardi raggiunti.
6.3 Pianificazione delle modifiche (ISO 9001)
Questo sotto punto definisce i requisiti che l’organizzazione deve considerare, qualora ci sia l’esigenza di attuare modifiche al sistema di gestione per la qualità, modifiche che devono essere sempre effettuate in modo pianificato. Per attuare modifiche è sempre necessario che siano considerate le possibili conseguenze e sia assicurata la disponibilità di risorse e la definizione di ruoli e responsabilità.
Punto 7 Supporto (ISO 9001 e ISO 41001)
Affinché un sistema di gestione per la qualità (per l’ambiente) sia efficace deve essere manutenuto e migliorato con risorse adeguate che dovrebbero essere determinate e rese disponibili sulla base di quanto pianificato. Questa sezione comprende tutti gli aspetti di gestione riferibile a persone, luoghi e procedure. I punti fondamentali a livello di HLS riguardano: • risorse • competenza • consapevolezza • comunicazione • informazioni documentate
