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Le aziende familiari nell'economia agroalimentare della "Maremma Toscana". Il caso Fattoria Le Pupille

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Academic year: 2021

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DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

Corso di Laurea Magistrale


Strategia, Management e Controllo

TESI DI LAUREA

Le aziende familiari nell'economia agroalimentare

della "Maremma Toscana". Il caso Fattoria Le Pupille

Candidato: Ludmila Deli

Relatore: Chiar.mo Prof. Nicola Lattanzi

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(3)

Desidero ringraziare il Professor Nicola Lattanzi per la

disponibilità e per i preziosi suggerimenti che hanno

orientato il lavoro di ricerca e redazione della presente tesi.

Ringrazio la Signora Elisabetta Geppetti, che ha contribuito

a rendere completa la tesi condividendo con me la storia, i

successi e il futuro di Fattoria Le Pupille.

A mio marito. Alla mia famiglia. Ai miei amici, vicini e

lontani. E a coloro che hanno condiviso con me questi anni

universitari, fatti non solo di studio, ma anche di lavoro, di

cura per le mie passioni e della mia splendida bambina.

Sollevando pesi e triplicando le gioie. Grazie.

(4)

 

 

 

 

 

 

 

a Lorella

Sogno una società in cui tutte le donne che raggiungono un ruolo importante e di grande responsabilità nel proprio lavoro, continuano a svolgerlo rimanendo donne, amiche, madri. Come fai tu.

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INDICE    

 

Introduzione  ………  8            

CAPITOLO  1  

Le  family  business  in  Italia    ……….13    

1.1   Profili  aziendalistici  delle  family  business  ………...13    

1.1.1   Aziende  familiari  e  definizioni  ………..14   1.1.2   La  conduzione  strategica  e  il  confronto  tra  generazioni  …….18   1.1.3   Il  passaggio  generazionale:  criticità,  esigenze  formative  e  

sviluppo  delle  competenze  ………..20    

1.2   Aspetti  dimensionali,  modelli  di  governance  e  organizzazione  

 delle  PMI  familiari  italiane………..………..  28        

1.2.1   Organizzazione  e  processi  di  governance  nelle  family  

business  ……….29   1.2.2   Le  PMI  nell’epoca  della  globalizzazione:  quali  prospettive  

di  sviluppo?  …..……….………32    

 

CAPITOLO  2      

Il  settore  agroalimentare  in  Italia  ………....36    

2.1   Il  settore  agroalimentare  del  mercato  italiano  tra  crisi,  crescita  

 e  innovazione  ……….38    

2.2   Il  settore  agroalimentare  italiano  all’interno  del  mercato  

     europeo:  vantaggi  e  limiti…………...………...43    

2.3   Le  possibilità  di  sviluppo  delle  aziende  agroalimentare  a  livello   globale  ………  48    

CAPITOLO  3      

L’andamento  dell’economia  nella  “Maremma  Toscana”  con    

(7)

 

3.1   Caratteristiche  delle  imprese  agricole  in  Toscana  e  le  loro  

prospettive  per  il  futuro  ……….54    

3.2   Il  settore  agroalimentare  in  Maremma  ………59      

3.2.1   Cenni  storici  e  breve  descrizione  del  territorio  della  

Maremma  ……….61   3.2.2   L’economia  della  provincia  di  Grosseto:  evoluzione    

     punti  di  forza  e  criticità  da  affrontare  ...………65    

CAPITOLO  4        

Le  family  business  agroalimentari  ……….76        

4.1    Le  aziende  familiari  e  comparto  agroalimentare:  uno  sguardo  

d’insieme  ………..76    

     4.1.1  Evoluzione  verso  modelli  di  leadership  più  strutturati  ………….78    

4.2   Le  family  business  agroalimentari  nella  “Maremma  Toscana”    

con  particolare  focus  su  quelle  della  provincia  di  Grosseto  ………80    

 

CAPITOLO  5  

Il  caso:  Fattoria  Le  Pupille  ………...86    

5.1  Fattoria  Le  Pupille  e  la  Signora  del  Morellino  ……...………....86    

5.2  L’azienda  in  breve:  dalle  origini  alla  maturità  ………87    

     5.2.1  Prodotti  e  mercati  ………..90        5.2.2  Organizzazione  e  gestione  aziendale  ………92    

5.3  L’ingresso  dei  figli  in  azienda  e  il  family  planning  ……….95    

Conclusioni  ………...101    

(8)

Introduzione  

 

La  presente  tesi  costituisce  un  tentativo  di  approfondimento  del  tema  delle   aziende   familiari   operanti   nel   comparto   agroalimentare,   con   particolare   focus  sulle  aziende  e  la  realtà  imprenditoriale  della  Maremma.  

Il  punto  di  partenza  del  lavoro  è  rappresentato  dalla  presentazione  di  alcuni   contributi   letterari   che   hanno   tentato   di   definire   l’azienda   familiare   e   di   delinearne  le  principali  caratteristiche  e  tratti  distintivi.    

Così   si   è   cercato   di   chiarire   in   primo   luogo   il   significato   del   termine,   giungendo   poi   all’analisi   dell’aspetto   dimensionale,   modelli   di   organizzazione   e   governance   e   le   principali   criticità   delle   PMI   familiari   italiane.    

Viene   dunque   affrontato   il   tema   del   ricambio   generazionale,   le   sue   principali  criticità  e  sul  come  possono  essere  superate,  le  principali  sfide   che  le  family  business  si  trovano  ad  affrontare  e  le  loro  prospettive  per  il   futuro  in  un  mercato  globale  ed  in  continua  evoluzione.    

L’attenzione  si  sposta  poi  sul  comparto  agroalimentare,  che  rappresenta  la   seconda   industria   manifatturiera   in   Italia1,   mediante   un   excursus   tra   le   principali   caratteristiche   del   settore,   i   principali   mercati   di   realizzo,   i   vantaggi  e  i  rischi  del  mercato  unico  europeo  e  dell’adesione  ai  trattati  di   libero  scambio,  come  quelli  tra  UE  e  il  Canada  (CETA)  e  UE    e  gli  Stati  Uniti   (TTIP).      

     

(9)

Un  dato  che  emerge  dai  vari  studi  è  che  più  del  80%  delle  aziende  operanti   in  queste  settore  sono  a  conduzione  familiare  e  più  della  metà  hanno  una   dimensione  medio  grande.  L’analisi  in  questo  lavoro  però  si  focalizza  sulle   aziende   familiari   di   piccola   e   piccolissima   dimensione,   essendo   così   la   quasi  totalità  delle  aziende  agroalimentari  sia  in  Toscana  che  in  Maremma.     Il  sistema  economico  agroalimentare,    sia  a  livello  di  Paese  che  in  Toscana,   ha  dato  prova  di  una  maggiore  stabilità  rispetto  ad  altri  settori  di  fronte  alla   crisi  economica,  in  quanto  è  riuscito  a  perdere  valore  aggiunto  in  maniera   più  contenuta,  pur  risentendo  comunque  degli  effetti  negativi  generati  dalla   perdurante   recessione,   che   ha   determinato   un   calo   dell’occupazione   e   degli  investimenti  sostenuti  dalle  imprese,  con  ricaduta  sulla  permanenza   sul   mercato,   sul   fenomeno   dello   spopolamento   e   sul   presidio   e   la   protezione  del  territorio  in  cui  le  aziende  operano.    

Ad   affrontare   la   crisi   hanno   contribuito   soprattutto   la   presenza   di   una   vitivinicoltura   orientata   alle   produzioni   di   qualità,   che   continua   a   consolidarsi,  di  un  settore  agroalimentare  fortemente  competitivo  anche  e   soprattutto   sui   mercati   internazionali   e   dell'olivicoltura.     L’agroalimentare  toscano  vanta  ad  oggi  un  patrimonio  di  16  DOP  e  15  IGP   e  un  catalogo  che  raccoglie  461  Prodotti  Agroalimentari  Tradizionali  di  cui   110  sono  “Made  in  Maremma”,  comprese  le  32  specialità  comuni  a  tutta  la   regione.   Mentre   per   quanto   riguardano   le   denominazioni   d’origine   controllata,  su  31  DOP  e  IGP  toscani,  ben  14  sono  presenti  in  Provincia  di   Grosseto.  La  Maremma  si  conferma,  inoltre,  come  una  terra  ricca  di  vini  di   qualità
con  10  vini  DOP  e  uno  IGP.    

Tuttavia,   nonostante   la   produzione   incentrata   sulla   qualità,   la   maggiore   pressione  competitiva  derivante  dall’apertura  dei  mercati,  dall’ingresso  di   nuovi  concorrenti  che  possono  contare  su  minori  costi  di  produzione  e  da  

(10)

consumatori   sempre   più   esigenti   in   termini   di   qualità,   varietà,   prezzo,   flessibilità  e  tempestività  dell’offerta,  impone  ai  vari  operatori  del  settore  la   considerazione   di   altre   variabili,   oltre   la   qualità,   capaci   di   influenzare   i   processi  di  creazione  del  valore.  Anche  il  tema  dell’innovazione  assume   notevole  importanza  in  merito  alle  capacità  di  sviluppo  imprenditoriale  delle   imprese,  e  qui  per  innovazione  si  intende  non  soltanto  un  miglioramento   del   prodotto   o   del   processo   di   produzione,   ma   anche   delle   pratiche   manageriali.  

Verrà   sottolineato   più   volte   durante   il   presente   lavoro,   come   una   delle   peculiarità   più   rilevanti   dell’azienda   familiare,   in   particolare   quelle   del   settore  agroalimentare  e  non  solo  in  Maremma,  è  che  la  maggioranza  dei   capi   d’azienda2   ha   più   di   60   anni,   e   che   possiedono   una   formazione   lavorativa   non   strettamente   dipendente   dal   titolo   di   studio   conseguito.     Infatti  nel  67%  dei  casi,  il  capo  azienda  ha  un  titolo  inferiore  al  diploma.  In   particolare,  sul  territorio  della  Maremma,  a  causa  del  suo  passato  difficile,   del  quale  verranno  dati  cenni  nel  capitolo  3,  ancora  oggi  si  percepisce  una   scarsa  cultura  imprenditoriale  e  manageriale.    

Verrà   quindi   affrontato   il   tema   della   professionalizzazione   e   managerializzazione   delle   aziende   familiari,   intesa   come   analisi   dell’impostazione   della   gestione   aziendale   e   dei   percorsi   di   sviluppo   secondo   le   logiche,   le   tecniche   e   gli   strumenti   ispirati   ai   principi   delle   pratiche  manageriali3.  

L’ultimo   capitolo   di   questo   lavoro   di   tesi   presenta   un   caso   di   azienda   familiare  di  successo  nel  comparto  agroalimentare  maremmano.  La  storia  

     

2  La  Toscana  al  6°  Censimento  generale  dell’agricoltura  –  Risultati  definitivi;;  

Settembre  2012  www.regione.toscana.it  

3  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  Il  family  business  Made  in  Tuscany,  FrancoAngeli,  Milano  

(11)

della   Fattoria   Le   Pupille   e   della   Signora   del   Morellino   viene   proposta   a   conclusione   di   questo   lavoro   per   dimostrare   che   l’impiego   di   principi   e   tecniche  gestionali  unita  ai  valori  e  alla  passione  per  questa  terra,  sono  leve   strategiche  importanti  per  lo  sfruttamento  del  grande  potenziale  che  offre   questo  territorio.                    

 

 

 

 

(12)
(13)

CAPITOLO    1  

 

Le  family  business  in  Italia  

 

1.1   Profili  aziendalistici  delle  family  business  

 

Ci   sono   vari   motivi   per   i   quali   una   persona   decide   di   creare   qualcosa   di   grande   e   vivo   come   un’impresa.   Tra   questi   vi   può   essere   il   desiderio   di   creare  qualcosa  di  nuovo  e  unico,  di  dimostrare  a  sé  stessi  e  agli  altri  il   possesso   e   il   saper   impiegare   le   proprie   capacità   organizzative   e   imprenditoriali   per   dare   vita   a   qualcosa   di   importante,   il   desiderio   di   longevità,  sperando  che  la  propria  “creatura”  possa  tramandare  mediante   gli  eredi,  l’impronta,  il  genio  e  il  duro  lavoro  del  fondatore.    

Per  fare  un’impresa  ci  vuole  qualcuno  che  abbia  un  sogno  nel  quale  crede   moltissimo,   qualcuno   che   ne   faccia   la   propria   ragione   di   vita,   che   si   impegna   anima   e   corpo   e   che   sappia   circondarsi   di   persone   che   condividono   gli   stessi   obiettivi,   perché   le   imprese   non   sono   fatte   solo   di   macchinari,  muri  o  bilanci,  ma  soprattutto  di  uomini,  di  progetti,  di  sogni4.   Per   sopravvivere   e   per   crescere,   ogni   azienda   deve   generare   il   fattore   produttivo   più   importante   di   tutti:   il   capitale   umano.   “Un   capitale   umano   “speciale”,   dotato   di   quelle   qualità   e   di   quei   principi   morali   che   si   sono   sedimentati  nel  corso  della  nostra  lunga  evoluzione  storico-­culturale  (senso   della  giustizia,  onestà,  lealtà,  ecc.);;  un  capitale  umano  fatto  di  sognatori,  di   leader   visionari   ed   al   contempo   pragmatici,   per   i   quali   la   dimensione  

     

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dell’essere  venga  prima  di  quella  dell’avere.  […]  Ciò  che  maggiormente  ci   differenzia  dall’animale  è  la  spiritualità,  è  il  pensiero  astratto,  ma  è  anche   la  consapevolezza  del  fatto  che  prima  o  poi  ce  ne  andremo”5.  

Per  questo  motivo  uno  degli  aspetti  più  difficili  da  affrontare  e  verso  il  quale   ci  sarà  sempre  reticenza,  è  il  ricambio  tra  generazioni  di  imprenditori.     Nel  citato  contributo  di  Zocchi,  egli  suggerisce  che  vi  sono  due  aspetti  molto   importanti  da  non  trascurare  nel  ricambio  generazionale:  

-­   sviluppare   le   conoscenze   delle   giovani   leve   come   la   struttura,   organizzazione,  settore,  prodotti  dell’impresa;;  

-­   lo   sviluppo   delle   competenze:   in   particolare   i   figli   devono   sviluppare   competenze  critiche,  fondamentali  per  assumere  ruoli  di  responsabilità.   Inoltre,  Zocchi  suggerisce  che  la  successione  generazionale  necessita  di   una   pianificazione   che   si   sviluppi   lungo   due   binari   ben   distinti,   quello   aziendale   e   quello   familiare   e   che   nel   descrivere   questo   processo   è   più   opportuno   parlare   di   “sinergia   generazionale”   che   di   “passaggio   generazionale”.    

 

1.1.1   Aziende  familiari  e  definizioni    

 

Ogni  volta  si  parla  di  azienda  familiare,  l’attenzione  quasi  sempre  si  sposta   sul  processo  di  ricambio  generazionale  essendo  uno  degli  aspetti  più  critici   durante  la  sua  vita.  Prima  di  affrontare  questo  argomento,  si  cercherà  di   riprendere  e  analizzare  i  vari  contributi  letterari  in  materia  che  hanno  tentato   di  studiare  e  analizzare  le  caratteristiche  di  tale  fenomeno  e  di  delimitare   un  perimetro  entro  il  quale,  un’azienda  verrà  definita  familiare.  

     

(15)

A   tal   fine,   è   doveroso   innanzitutto   richiamare   il   concetto   di   aziendalità,   requisito  indispensabile  per  poter  considerare  nell’ambito  delle  aziende  le   iniziative   imprenditoriale   ed   il   riconoscimento   del   fatto   che   il   fine   di   ogni   azienda   è   il   conseguimento   di   un   equilibrio   economico-­finanziario   durevole.6   Quindi,   prima   di   incominciare   a   parlare   di   aziende   familiari,   occorre   precisare   che   l’unità   economica   in   oggetto   debba   possedere   i   requisiti  di  aziendalità  e  che  presenti  un  soggetto  economico  dominato  da   una  o  poche  famiglie  che  assicuri  non  solo  l’apporto  di  capitale  di  rischio,   ma  anche  la  guida,  la  leadership,  la  funzione  imprenditoriale.7  Infatti,  non   tutte  le  realtà  economiche  familiari  possono  essere  considerate  aziende,   poiché   spesso   si   tratta   di   mere   attività   artigianali,   oppure   attività   non   sistematiche,  nelle  quali,  a  seconda  dei  casi,  manca  l’organizzazione,  la   visione   strategica   degli   obiettivi   competitivi   economici   e   finanziari,   gli   strumenti  contabili  e  manageriali  per  supportare  le  decisioni,  un  rapporto   fruttuoso  e  solido  con  i  vari  stakeholder.  Pertanto,  oltre  l’aziendalità,  anche   l’impresa   deve   avere   anche   una   spiccata   imprenditorialità,   due   elementi   che   contraddistingue   l’azienda   vera   e   propria   dalle   altre   attività   economiche.   L’imprenditorialità   inoltre,   rappresenta   una   grande   dote,   la   quale   corredata   anche   dei   giusti   strumenti   conoscitivi,   organizzativi   e   gestionali,  è  in  grado  di  risolvere  i  problemi  specifici  della  conduzione  di   ogni  realtà  aziendale.    

Fatta  questa  premessa,  si  può  identificare  l’impresa  familiare  in  “un’  attività   imprenditoriale  che  possa  intimamente  identificarsi  in  una  famiglia  per  una   o  più  generazioni  e  dove  l’influenza  della  famiglia  sull’impresa  è  legittimata   dalla   titolarità   di   tutto   o   parte   del   capitale   di   rischio   ed   esercita   anche  

     

6  Giannessi  E.,  Appunti  di  economia  aziendale,  Pellegrini,  Pisa,  1970  

7  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

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attraverso   la   partecipazione   di   alcuni   suoi   membri   al   management”.8   In   questo  caso  si  può  rilevare  come  oltre  la  proprietà  da  parte  della  famiglia,   la  famiglia  deve  manifestare  anche  l’esercizio  del  comando9.  Più  restrittiva   è  invece  la  concezione  proposta  da  Dell’Amore,  il  quale  nel  suo  lavoro  Le  

fonti  del  risparmio  così  recita:  “Si  dice  familiare  un’impresa  in  cui  i  portatori  

di  capitale  appartengono  ad  un'unica  famiglia  o  a  poche  famiglie  collegate   tra  loro  da  vincoli  di  parentela  o  affinità”.10  Questa  definizione  come  è  facile   osservare,    restringe  le  aziende  familiari  ai  casi  in  cui  il  capitale  sociale  sia   interamente  nelle  mani  della  famiglia.  Infine,  secondo    Donneley,  l’impresa   famigliare   si   “identifica   con   almeno   due   generazioni   di   una   famiglia   e   quando   questo   legame   ha   avuto   una   mutua   influenza   sulle   politiche   dell’impresa  e  negli  interessi  ed  obiettivi  della  famiglia”11.  

Si  considera  invece  più  attuale,  in  base  anche  all’allargamento  del  concetto   di  famiglia  (famiglia  di  fatto,  famiglie  allargate  o  famiglie  costituite  da  due   persone   dello   stesso   sesso),   la   definizione   tratta   dal   lavoro   curato   da   Dematté   e   Corbetta12   i   quali   si   riferiscono   all’azienda   familiare   come   un’unità   economica   dove   “il   capitale   sociale   e   le   decisioni   fondamentali   risultano  controllate  da  un’unica  famiglia  o  da  poche  famiglie  collegate  tra   loro  da  vincoli  di  parentela,  di  stretta  affinità  o  da  solide  alleanze”.  In  questo   caso  la  definizione  è  più  ampia,  perché   considera  anche  le  famiglie  non   basate  sul  tradizionale  vincolo  del  matrimonio,  così  come  anche  le  “solide   alleanze”  puntando  in  questo  caso,  anche  alla  presenza  di  aziende  familiari  

     

8  Schillacci  C.E.,  I  processi  di  transizione  del  potere  imprendotoriale  nelle  imprese  

familiari,  Giappichelli,  Torino,1990,  p.7.    

9  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

Angeli,  Milano,  2016,  p.28-­29.  

10  Dell’Amore  G.,  Le  fonti  del  Risparmio,  Giuffrè,  Milano  1962  

11  Donneley  R.G.,  The  Family  Business,  Harvard  Business  Review,  July  –  August,  

1964,  pp.  93-­105.  

12  Dematté  C.,  Corbetta.(a  cura  di),  I  processi  di  transizione  delle  imprese  familiari,  

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di  tipo  aperte,  fenomeno  purtroppo,  ancoro  non  molto  diffuso  in  Italia,  ma   comunque  attuale.  

Viene  considerata  troppo  semplicistica  e  applicabile  solo  nei  confini  di  un   determinato   territorio,   la   definizione   di   azienda   familiare   proposta   da   Unioncamere13,  ed  in  particolare:    

-­   Imprese  dove  una  persona  detiene  una  quota  superiore  al  50%   -­   Imprese   dove   le   quote   detenute   da   più   persone   con   vincolo   di  

parentela   (comprovato   dal   fatto   di   avere   lo   stesso   cognome)   sono   superiori  al  50%  

-­   Imprese   dove   le   quote   detenute   da   più   gruppi   familiari   (che   singolarmente  non  supererebbero  il  50%)  sono  superiori  al  50%;;   Il  territorio  della  Maremma,  un  po’  a  causa  del  suo  passato  difficile,  un  po’   perché  per  moltissimi  anni,  l’attività  principale  è  stata  la  mera  produzione   di   prodotti   agricoli,   purtroppo,   ancora,   viene   considerato   a   bassa   inclinazione   imprenditoriale.   Molte   imprese   sono   piccolissime,   alcune   di   loro   sono   medio   grandi,   moltissime   non   arriveranno   nemmeno   ad   un   ricambio  generazionale.  Pertanto,  ai  fini  del  presente  lavoro,  si  considererà   come  azienda  familiare,  l’azienda  dove:  

•   almeno  un  membro  della  famiglia  detiene  il  50%  del  capitale  sociale   •   almeno  un  membro  della  famiglia  esercita  il  controllo  e  decide  sulle  

scelte  aziendale    

•   non   necessariamente   è   stato   affrontato   un   primo   ricambio   generazionale;;  

Secondo  l’articolo  230-­bis  del  codice  civile  invece,  l’impresa  familiare  viene   contraddistinta  dal  lavoro  prestato  in  modo  continuativo  dai  familiari  ai  quali   vengono   riconosciuti   determinati   diritti   in   relazione   alla   quantità   e   alla  

     

13  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

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qualità   dell’attività   svolta.   Per   familiari   qui   si   considerano   il   coniuge,   i   parenti   entro   il   terzo   grado   e   gli   affini   entro   il   secondo.   Questo   modo   di   intendere  l’azienda  familiare  non  va  confuso  invece  con  l’impresa  a  base  

familiare,  la  quale  rappresenta  un’evoluzione  di  quella  appena  ricordata,  

nel  senso  che  è  aperta  alle  nuove  aggregazioni  familiari,  libera  di  adottare   anche  una  struttura  o  modello,  anche  societario,  capace  di  far  fronte  alle   continue  esigenze  giuridiche,  economiche  e  finanziarie.  

 

1.1.2   La  conduzione  strategica  e  il  confronto  tra  generazioni  

 

Le   aziende   familiari   rappresentano   la   tipologia   di   imprese   quantitativamente  più  numerosa  all’interno  del  sistema  produttivo  italiano.   Sulla  base  di  dati  recenti,  si  stima  che  tale  tipologia  di  imprese  sia  pari  ad   oltre  l’85%  del  totale.  Questo  significa  che  il  destino  segnato  di  migliaia  di   giovani   italiani   è   quello   di   entrare   nell’azienda   di   famiglia,   con   un   ruolo   attivo   e   assumendosi   in   modo   più   o   meno   concreto   e   responsabile,   l’impegno  di  portare  avanti  ciò  che  ha  iniziato  il  genitore.    

Nelle  imprese  familiari,  in  cui  sono  presenti  potenziali  eredi,  la  successione   è  un  processo  di  transizione  che  pone  molti  problemi  ricorrenti:  la  scelta   dell’erede,  il  suo  ingresso  in  azienda,  la  sua  preparazione,  la  gestione  delle   varie  dinamiche  non  solo  tra  generazioni  ma  anche  all’interno  della  stessa   generazione   (il   rapporto   tra   fratelli,   cognati   e   rispettive   famiglie   ecc.),   perché   famiglia   significa   amore   e   uguaglianza,   mentre   l’azienda   è   organigramma  ed  efficienza.14    

Quando  un  figlio  o  una  figlia  entra  nell’azienda  di  famiglia,  due  mondi  molto   diversi   fra   loro   si   sovrappongono   e   questo   porta   spesso   a   situazioni   di  

     

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conflitto,  di  disequilibrio  e  talvolta,  se  non  si  interviene  in  modo  tempestivo   e  adeguato,  può  portare  anche  alla  morte  dell’azienda  stessa.    

L’imprenditore  fondatore  di  solito  è  una  persona  molto  carismatica,  che  ha   gestito   gli   affari   sulla   base   di   una   logica   informale   e   non   programmata,   basandosi  sul  suo  intuito  imprenditoriale,  sulla  sua  voglia  di  rischiare.  La   seconda   generazione   invece   è   cresciuta   e   vissuta   in   una   realtà   storica   diversa:   i   ragazzi   hanno   studiato,   magari   in   qualche   business   school   di   prestigio,  hanno  viaggiato,  hanno  svolto  stage  o  periodi  di  lavoro  in  aziende   e   paesi   diversi,   magari   in   qualche   multinazionale,   imparando   o   specializzandosi   in   complesse   strategie   di   marketing,   di   vendita   o   organizzative.   Dopo   tali   esperienze,   l’ingresso   nell’azienda   di   famiglia   è   molto  difficile,  poiché  i  modi  diversi  di  fare  e  vedere  le  cose,  si  scontrano   con  quelle  del  fondatore  o  anche  all’interno  della  stessa  generazione,  nel   caso  vi  siano  più  successori.    

Non   è   semplice   per   il   figlio   o   la   figlia   che   entra   in   azienda   di   “essere   all’altezza  del  padre”  che  ha  fondato  una  attività  di  successo  dal  nulla,  ma   anche   per   il   genitore-­imprenditore   è   altrettanto   difficile   gestire   questo   processo,  poiché  come  accade  nella  maggior  parte  delle  imprese  italiane,   spesso   il   fondatore   è   allo   stesso   tempo   proprietario,   leader,   manager   e   genitore.   Questo   rappresenta   un   aspetto   molto   delicato,   perché   pone   il   genitore  -­  imprenditore  ad  esprimere  pareri  riguardo  la  dote  imprenditoriale   dei   figli   e   non   sempre   questi   sono   obiettivi.   È   quindi   frequente   che   l’inserimento  dei  figli  in  azienda  venga  fatta  a  prescindere  dalle  loro  effettive   capacità,   attribuendo   loro   un   ruolo   non   sempre   in   linea   con   le   proprie   aspirazioni,  così  come  può  capitare  nei  contesti  dove  più  figli  partecipano   all’attività   dell’impresa   e   che   nonostante   il   ruolo   e   l’effettivo   apporto   di   competenze,  ai  figli  si  tende  a  offrire  la  stessa  ricompensa.    

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Altro  caso  particolare  è  quando  ogni  membro  della  famiglia  si  sente  in  diritto   “di  dire  la  sua”,  a  prescindere  dal  contenuto  dell’idea  proposta,  tentando  di   affermare  sé  stesso  all’interno  della  famiglia,  più  per  il  desiderio  di  sentirsi   considerato,  riconosciuto,  apprezzato,  che  per  la  voglia  di  partecipare  alla   vita  aziendale.  Il  contrario  accade  invece,  quando  per  timore  di  provocare   contrasti,  si  tende  a  tenere  per  sé  i  propri  giudizi  sulle  questioni  aziendali,   convinti   che   il   miglior   modo   per   evitare   conflitti,   sia   quello   di   mantenerlo   latente.  Anche  questo  atteggiamento  è  ugualmente  dannoso  per  l’azienda   poiché  preclude  la  possibilità  di  un  confronto  tra  i  pro  e  i  contro  sulle  nuove   proposte  aziendali.  

 

1.1.3   Il  passaggio  generazionale:  criticità,  esigenze  formative  e  

sviluppo  delle  competenze  

 

Si  sa,  l’Italia  è  un  paese  molto  fertile  per  quanto  riguarda  le  imprese  a  base   familiare,   tanto   da   avere   la   concentrazione   più   alta   al   mondo.   In   base   a   recenti  dati  statistici,  il  60%  delle  imprese  quotate  al  listino  di  Piazza  Affari   e  il  50%  di  quelle  con  un  fatturato  superiore  ai  cinquanta  milioni,  sono  a   base   familiare15.   Purtroppo   soltanto   il   50%   delle   aziende   di   famiglia   riescono  ad  arrivare  alla  seconda  generazione  e  appena  il  15%  arriva  alla   terza.  Le  statistiche  suggeriscono  poi  che,  in  Italia  un  quarto  delle  aziende   con  un  fatturato  superiore  ai  dieci  milioni  di  euro  è  gestito  da  imprenditori   ultrasessantacinquenni16.  Infatti,  molto  spesso  succede  che  l’imprenditore   fondatore,  non  solo  non  sposta  la  sua  visione  nel  lungo  periodo,  facendo  

     

15  Cfr.  Marini,  Imprese  di  famiglia,  successioni  in  crescita,  in  Il  Sole  24  Ore  del  31  

marzo  2014    

16  Cfr.  Ciravegna,  Passaggi  difficili  tra  padri  e  figli,  in  Il  Sole  24  Ore  del  14  maggio  

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previsioni   sul   futuro   della   sua   impresa   anche   nel   caso   in   cui   verrà   a   mancare,   ma   è   proprio   terrorizzato   dall’idea   che   qualcun   altro   possa   gestire,  investire  le  risorse  aziendali  accumulate  nel  tempo  o  assistere  a   cambiamenti   di   metodo   o   vedere   compiere   affari   non   condivisi.   Spesso   infatti,  alle  figlie  si  preferisce  lasciare  le  proprietà  immobiliari  per  evitare  di   trovarsi  in  azienda  con  il  genero-­estraneo17.  A  volte  si  ricorre  addirittura  a   generose  donazioni,  si  sceglie  la  liquidazione  o  l’alienazione  dell’azienda   pur   di   tenere   a   debita   distanza   i   discendenti18.   Si   potrebbe   pensare   alla   sindrome19  da  après  moi  le  deluge,  tipica  di  chi  ha  fatto  tanto  nella  sua  vita,   magari  partendo  da  niente,  e  pensa  che  nessun  altro  è  in  grado  di  portare   avanti  il  suo  lavoro  o  meglio,  la  sua  “creatura”.    

Così  come  ad  essere  traumatizzata  può  risultare  l’impresa,  che  a  seguito   di   un   passaggio   generazionale   pianificato   male,   può   risultare   in   mani   a   familiari   privi   di   capacità   gestionali   e   riluttanti   ad   affidarsi   al   supporto   di   manager   esterni   alla   famiglia   e   quindi   totalmente   inidonei   a   sostituire   il   fondatore.    

Altro  caso  di  criticità  si  registra  nel  caso  in  cui  vi  è  una  tendenza  dei  familiari   ad   attingere   in   modo   piuttosto   frequente   alle   casse   dell’impresa   per   soddisfare   esigenze   per   lo   più   personali,   senza   avere   la   premura   di   restituire  i  soldi  o  di  re-­investire  abbastanza  in  azienda.  In  questo  modo  si   ha  un  aumento  della  leva  finanziaria  esterna,  concessa  grazie  alla  fiducia   riposta  dagli  istituti  di  credito  nei  confronti  del  capostipite  dando  luogo  alla   c.d.  sindrome  dell’azienda  povera  e  della  famiglia  ricca20.  Un  altro  caso  di  

     

17  Cfr.  Logroscino,  Aziende,  come  restare  in  famiglia,  in  Il  Sole  24  Ore  del  6  febbraio  

2004.  

18  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

Angeli,  Milano,  2016,  p.129-­130.  

19  Baricco  A.,  I  barbari  –  saggio  sulla  mutazione,  Feltrinelli,  2008,  p.  35.  

20  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

Angeli,  Milano,  2016,  p.132-­133.    

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conflittualità  come  conseguenza  del  fenomeno  della  deriva  generazionale,   cioè  dell’aumento  del  numero  dei  familiari  coinvolti  nell’azienda,  è  quando   rami   diversi   della   famiglia,   distanti   anagraficamente,   anche   se   a   volte   riconducibili  alla  stessa  generazione,  si  trovano  a  dover  gestire  l’impresa   familiare.   In   presenza   di   tali   condizioni,   diviene   fisiologico   il   palesarsi   di   obiettivi  e  interessi,  di  vedute  diversi,  che  insieme  danno  luogo  a  situazioni,   a  volte  anche  gravi,  di  conflittualità21.  

Le  risposte  a  tali  problemi  presuppongono  complesse  analisi  sul  terreno   della  giurisprudenza  ma  anche  della  psicologia  perché  attorno  all’impresa   gravitano   non   solo   problemi   legati   alla   gestione,   conservazione   e   trasferimento  in  modo  equo  del  suo  patrimonio  ma  anche  le  relazioni  tra  il   fondatore,   i   figli   (anche   di   madri   diverse),   i   nipoti,   cugini,   ex   coniugi   ed   attuali  partner  conviventi.    

Come   può   fare   dunque   l’imprenditore   ad   affrontare   il   problema   della   pianificazione   del   passaggio   generazionale   della   propria   azienda   garantendo  un‘equa  ripartizione  del  patrimonio  fra  i  componenti  del  nucleo   familiare,  ma  allo  stesso  tempo,  passare  il  suo  controllo  in  mani  capaci  così   da  assicurare  maggiori  possibilità  di  sopravvivenza  della  stessa,  tutto  nel   rispetto  delle  regole  della  successione  necessaria?  

Non   esiste   una   programmazione   del   trasferimento   generazionale   dell’impresa   priva   di   conflitti   fra   i   partecipanti,   così   come   non   esiste,   in   teoria,  un  rimedio  idoneo  a  risolvere  le  situazioni  di  conflittualità  fra  i  soci   familiari  in  questa  fase  cruciale  per  la  stessa  sopravvivenza  dell’impresa.   Tuttavia,   si   proverà   ad   analizzare   brevemente,   essendo   questo   un   argomento  troppo  vasto  per  i  fini  che  il  presente  lavoro  si  propone,  alcuni   degli  strumenti  forniti  dall’ordinamento  giuridico  italiano  e  più  in  generale,  

     

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gli  usi  comuni,  che  si  propongono  in  vario  modo  di  prevenire  o  a  mitigare  i   vari  dissidi  che  possono  nascere.22  

•   Patti  di  famiglia:  un  insieme  di  regole  per  prevenire  liti  post  mortem,   mediante  i  quali  l’imprenditore  trasferisce  in  tutto  o  in  parte  l’azienda,   e  il  titolare  di  partecipazioni  societarie  trasferisce  in  tutto  o  in  parte  le   proprie  quote  a  uno  o  più  discendenti:  in  tal  modo  regolamentando  in   vita  il  passaggio  generazionale  dell’impresa  familiare.  

•   Trust   –   la   costituzione   di   un   fondo   patrimoniale   da   parte   del   capostipite   assegnando   al   trustee   il   compito   di   amministrare   e   guidare  il  passaggio  dei  beni.    

•   Private  equity  e  family  office  –  operazioni  mirate  e  complesse  con  lo   scopo   di   stabilizzare   gli   assetti   dell’azienda   permettendo,   da   una   parte,  un  graduale  inserimento  dei  figli  nella  compagine  sociale  e  nei   ruoli  di  gestione  e  per  l’altro,  la  fuoriuscita  di  coloro  che  non  sono  più   interessati  a  proseguire  la  strada  del  fondatore23;;  

•   Sempre  nell’ottica  di  evitare  e/o  temperare  i  litigi  nelle  imprese  a  base   familiare,   alcuni   noti   imprenditori24   suggeriscono   tre   accorgimenti   che,  nella  loro  esperienza,  si  sono  mostrati  notevolmente  efficaci.  Il   primo  consiste  nell’allontanare  dalla  sede  dell’impresa  il  parente  con   “la   testa   calda”;;   si   preferisce   infatti   allontanare   tale   soggetto   corrispondendogli   una   consistente   somma   di   denaro   piuttosto   che   affrontare  litigi  e  i  costi  di  un  eventuale  lungo  contenzioso.  Il  secondo   consiste   nel   permettere   a   ciascun   familiare   assecondandolo   nelle   sue   aspirazioni   imprenditoriali,   di   compiere   tre   tentativi;;   al   terzo   insuccesso,   il   parente   viene   allontanato.   Ed   infine   l’ultimo  

     

22  Idem  p.  135.   23  Idem  p.  140  -­  141.   24  Idem  p.  141  

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accorgimento  consiste  nell’impedire  a  tutti  i  membri  della  famiglia  di   lavorare  in  azienda  e  nell’affidarne  la  gestione  a  manager  esterni.    

Circa  i  conflitti  tra  gli  eredi  con  età,  esperienza  di  vita,  di  studio  e  di  lavoro   diversi,  si  rileva  che  la  conditio  sine  qua  non,  per  ovviare  a  conflitti  nel  modo   di   intendere   e   desiderare   il   futuro   dell’impresa,   si   deve   avere   la   consapevolezza   di   un   “bene   superiore”,   un   orientamento   di   fondo   e   un   sentire   comune,   ma   anche   l’orgoglio   del   nome   dell’azienda,   l’aver   coscienza   della   responsabilità   di   mantenere   una   tradizione,   una   storia,   hanno   nel   tempo   avuto   il   sopravvento,   contribuendo   a   smorzare   le   avversità,   aprendo   la   strada   ad   una   maggiore   comprensione   delle   reciproche   posizioni,   mantenendo   comunque   elevato   lo   spirito   di   collaborazione25.    

Per  quanto  riguardano  invece  le  esigenze  formative  dei  successori  e  del   loro  sviluppo  delle  competenze,  si  riprende  il  concetto  introdotto  all’inizio   del  presente  capitolo,  dove  si  affermava  che  affinché  un’unità  economica   abbia   i   requisiti   di   azienda   familiare,   essa   deve   possedere   i   requisiti   di  

aziendalità,  ma  anche  di  imprenditorialità.  Infatti,  mentre  le  aziende  gestite  

da   manager   possono   guardare   al   futuro   immaginandolo   flessibile   per   quanto   riguarda   il   fattore   umano,   le   aziende   familiari   appaiono   legate   al   fattore   umano   in   modo   naturale,   in   particolare   alle   persone   che   l’hanno   costituita,  tanto  da  rischiare  seriamente  la  loro  stessa  esistenza  nel  caso   viene   a   mancare   o   anche   nella   prospettiva   che   possa   venir   meno,   il   fondatore.    

Nascere  imprenditore  in  una  azienda  familiare  è  condizione  necessaria  ma   non   sufficiente,   perché   figli   si   nasce   e   imprenditori   si   diventa   e   si   viene   riconosciuti   tali   sulla   base   della   preparazione   raggiunta   di   esperienze   e  

     

(25)

maturità   acquisite.   Quindi   è   essenziale   a   questo   scopo   la   tipologia   di   cultura  e  di  esperienze  che  si  pone  come  base  di  preparazione  per  i  giovani   imprenditori,   perché   conta   non   solo   essere   in   possesso   del   gene   imprenditoriale,   ma   anche   di   quello   manageriale26.   A   tal   fine   si   possono   assumere  dei  manager  con  la  specifica  funzione  di  supportare  le  strategie   imprenditoriali   e   condividerle   poi,   accompagnando   l’ingresso   dei   nuovi   membri   della   famiglia   per   garantire   quella   continuità   di   cui   l’impresa   necessita   per   sopravvivere,   evolversi   e   perché   no,   espandersi.   Questa   opzione   purtroppo   non   è   di   facile   attuazione,   soprattutto   nelle   realtà   di   piccola  dimensione,  perché  si  teme  che  possa  portare  a  risultati  conflittuali.   L’alternativa   potrebbe   essere   lo   studio   della   cultura   aziendale,   delle   condizioni,   delle   tecniche,   delle   metodologie   manageriali   in   modo   che   i   giovani  chiamati  al  ricambio  generazionale  nella  funzione  imprenditoriale   abbiano   le   conoscenze   necessarie   e   non   solo   teoriche,   ma   anche   operative,  a  supporto  delle  esigenze  manageriali.  Di  solito  questi  risultati  si   ottengono  programmando  da  tempo  questo  percorso,  con  opportuni  studi   aziendali  o/e  esperienze  anche  in  altre  realtà.    

“L’imparare  e  l’apprendere  devono  entrare  in  una  chiara  visione  strategica   e   costituire   un   modus   vivendi   quotidiano”,   in   modo   che   la   formazione   diventi   uno   “stimolo   per   affrontare   argomenti   in   precedenza   trascurati   o   repressi”,  e  non  soltanto  “uno  strumento  di  soluzione  o  di  semplificazione   di  problemi  percepiti  dall’imprenditore”27  ,  osserva  Padroni  (2007)  in  merito   all’importanza  dell’azione  formativa,  soprattutto  in  un  orizzonte  strategico   di  medio  lungo  periodo.    

     

26  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

Angeli,  Milano,  2016,  p.32.  

27  Padroni  G.,  Aspetti  della  complessità  e  sensibilità  “postmoderna”  nelle  dinamiche  

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La   formazione,   in   senso   lato,   può   comprendere   più   possibilità   di   focalizzazione28:  

•   general   management   training,   intesa   come   formazione   mirata   allo   sviluppo   delle   abilità   manageriali,   trasversali   all’organizzazione   aziendale,   che   può   essere   acquisita   tramite   i   canali   tradizionali   di   apprendimento  (università,  master  vari)  oppure  mediante  esperienze   più  mirate  (learning  by  doing);;  

•   formazione  di  funzione  e/o  di  settore,  più  specializzante  rispetto  alla   prima,   riferita   all’apprendimento   delle   logiche   e   degli   strumenti   necessari  per  operare  proficuamente  in  settori  competitivi  o  funzioni   operative  specifici,  da  sviluppare  per  lo  più  direttamente  sul  campo;;   •   formazione  per  la  successione,  finalizzata  al  trasferimento  del  know-­

how  che  proiettano  la  storia  ed  i  valori  dell’azienda  e  della  famiglia  in   un’ottica  dello  sviluppo  e  della  continuità;;  

In   questo   senso   si   rileva   una   certa     difficoltà   nel   distinguere   tra   “avere   competenze”  e  “agire  con  competenza”29,  ovvero  tra  il  semplice  possesso   di  competenze  e  la  possibilità  e  capacità  di  qualificare  una  persona  come   competente.  

Nella  Figura  1,  Drucker  (1995)  offre  una  rappresentazione  grafica  dove  è   possibile   individuare,   all’intersezione   dei   tre   domini   (individuo,   contesto,   formazione),   uno   spazio   perfetto   dove   poter   collocare   la   complessa   nozione  di  “family  member  competente”  in  completo  contrasto  rispetto  al  

     

28  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

Angeli,  Milano,  2016,  p.  198  

29  Le  Boterf  G.,  De  la  compétence.  Essai  sur  un  attracteur  étrange,  Editions  

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“familiare  incapace”,  il  quale  l’autore  suggerisce  di  tenere  a  debita  distanza   dalla  gestione  aziendale30.    

Figura  1.  L’intersezione  tra  caratteristiche  individuali,  contesto  dell’azienda  familiare  e  formazione:  il  nucleo  di   competenze  per  lo  sviluppo  e  la  durabilità  dell’azienda  familiare  

   

Non  esiste  un  percorso  formativo  ideale,  in  quanto  dipende  dal  contesto,   dall’individuo  e  dal  tipo  di  formazione.  È  utile  a  questo  proposito  distinguere   anche  il  concetto  di  capacità,  inteso  come  l’attitudine  a  porre  in  essere  una   determinata   attività,   come   caratteristica   personale   di   un   individuo,   dal   concetto   di   competenza,   che   indica   un   insieme   di   risorse   funzionali   (esperienza,  conoscenza,  abilità)  a  fronteggiare  una  serie  di  situazioni  in   un  determinato  ambito  di  attività.  Non  è  detto  che  il  possesso  di  vari  titoli   qualificanti   significhi   assumere   in   modo   automatico   delle   competenze   necessarie  per  ricoprire  certi  ruoli,  in  quanto  molto  spesso  alcune  abilità  di   origine  esperienziale  hanno  una  valenza  altrettanto  importante.  

     

30  Drucker  P.F.,  Il  grande  cambiamento.  Imprese  e  management  nell’età  

(28)

“Nell’era  moderna”,  scrive  Drucker  (1993)31,  “la  risorsa  critica  per  l’impresa   non  è  più  rappresentata  dal  capitale  o  dal  lavoro,  ma  dalla  conoscenza  e   dai   soggetti   che   la   generano”.   “La   promozione   dell’apprendimento   individuale   e   collettivo”,   prosegue   Paneforte   (200532),   “rappresenta   pertanto   la   vera   sfida   odierna   per   l’impresa   che   mira   a   competere   e   a   imporsi  sui  mercati  locali  e  globali”.  

Per  concludere  sul  tema  della  formazione,  si  riporta  anche  il  contributo  di   Ward   (1990),   secondo   il   quale,   due   appaiono   le   strade   che   il   potenziale   erede   può   seguire   nella   propria   formazione:   lo   sviluppo   di   un   piano   di   formazione  individuale  personalizzato  da  una  parte,  e  lo  studio  sistematico   della   storia,   della   cultura,   della   strategia   e   filosofia   aziendale,   dall’altra.   Questo  processo  richiede  anni,  bisogna  programmarlo  per  tempo  e  che  alla   sua  base  presuppone  una  forte  presenza  dei  genitori  e  tempo  dedicato  ai   figli  per  la  loro  educazione.    

 

1.2   Aspetti  dimensionali,  modelli  e  organizzazione  delle  

PMI  familiari  italiane  

 

Dalle   varie   definizioni   enunciate   all’inizio   del   presente   capitolo,   si   può   evincere   che   principalmente,   due   sono   gli   elementi   che   costituiscono   un’azienda   familiare:   i   sentimenti   familiari   e   gli   asset   patrimoniali   della   famiglia.  Questa  interazione  dinamica  tra  famiglia  e  azienda,  patrimonio  e   azienda,  famiglia  e  patrimonio,  possono  subire  variazioni  in  intensità  e  in   natura,  in  base  alla  presenza  del  nucleo  familiare  e  del  suo  patrimonio  nella   gestione  aziendale.    Infatti,  in  molti  casi  la  gestione  aziendale  è  influenzata   anche   dal   patrimonio   personale   dell’imprenditore   e   dei   suoi   familiari,  

     

31  Drucker  P.  F.,  Post-­capitalist  Society,  Harper,  New  York  1993  

32  Paneforte  S.  (a  cura  di),  Il  processo  di  apprendimento  individuale  e  organizzativo.  

(29)

perché   nonostante   giuridicamente   separato   dalle   attività   aziendali,   esso   rappresenta  di  fatto  una  fonte  indiretta  di  sostentamento  per  l’azienda.  È   facile  quindi  intuire  che  nelle  aziende  familiari,  soprattutto  quelle  di  minori   dimensioni,   ci   sia   un   institutional   overlap   tra   famiglia   e   impresa   con   una   certa   resistenza   a   formalizzare   criteri   e   strumenti   di   governance   e   organizzazione,   un   rapporto   tendenzialmente   più   stretto   tra   proprietari,   manager   e   collaboratori,   grazie   alla   prossimità   fisica   data   la   piccola   dimensione,  il  ridotto  numero  di  addetti  e  le  intense  relazioni  interpersonali.   Tuttavia,  con  il  succedersi  delle  generazioni,  la  varietà  degli  orientamenti   personali  e  dei  percorsi  professionali  conseguiti,  questa  sovrapposizione   tra  struttura  di  governance  e  struttura  manageriale  tende  a  diminuire.  Gli   assetti   della   governance     infatti   non   sono   statici,   ma   si   evolvono   adattandosi  alle  esigenze  delle  generazioni  che  si  susseguono  nel  tempo,   mettendo  a  disposizione  della  famiglia  un  insieme  di  strumenti,  più  o  meno   formali,   che   possono   operare   come   camera   di   compensazione   delle   diversità   (esigenze   personali,   priorità,   capacità,   livello   di   impegno   ecc.),   dove  il  valore  della  famiglia  e  della  sua  storia  costituisce  pur  sempre  un   collante33.    

 

1.2.1   Organizzazione   e   processi   di   governance   nelle   family  

business  

 

A   seconda   del   livello   di   coinvolgimento   della   proprietà   nella   gestione   aziendale,   Corbetta   (1995)34   distingue   quattro   tipi   di   azienda   familiare:   azienda   familiare   assoluta,   azienda   familiare   chiusa   stretta,   azienda  

     

33  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

Angeli,  Milano,  2016,  p.  77  

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familiare   chiusa   allargata   e   aperta.   Pare   quindi   assumere   un   ruolo   importante  in  modo  particolare  l’età  dell’impresa,  dato  che  inizialmente  ogni   azienda  passa  da  una  proprietà  interamente  detenuta  da  una  persona,  ad   una  proprietà  diffusa  nell’ambito  di  più  famiglie,  spesso  appartenenti  a  più   generazioni  e  a  diversi  rami  della  famiglia.  Fino  a  quando  la  proprietà  e  il   controllo   dell’impresa   è   in   mani   all’imprenditore   o   poche   persone   della   famiglia,   il   problema   della   governance   non   si   pone;;   con   la   crescita   dimensionale   e   l’avvio   di   processi   di   ricambio   generazionale,   con   l’allargamento  dei  componenti  della  famiglia  coinvolti  nella  proprietà  e  una   successiva   differenziazione   dei   ruoli   in   azienda,   esercitare   da   soli   il   governo   dell’azienda   diventa   complesso   e   richiede   un   sistema   di  

governance  più  formalizzato,    articolato  in  più  organi,  distinti  per  compiti  e  

responsabilità.  

Esistono   diversi   contributi   letterari   che   si   sono   proposti   di   analizzare   gli   assetti   di   governance,   facendo   riferimento   principalmente   alla   loro   tipologia,  alla  composizione  del  consiglio  di  amministrazione,  all’eventuale   presenza  di  altri  organi  collegiali,  come  ad  esempio  i  consigli  di  famiglia,   così   come   si   sono   proposti   di   studiare   le   varie   forme   organizzative,   considerando  la  struttura  manageriale,  ampiezza  e  profondità  degli  ambiti   di   competenza,   caratteri   distintivi   e   grado   di   formalizzazione.   Ai   fini   del   presente  lavoro,  data  la  difficoltà  di  fare  generalizzazioni,  non  solo  di  fronte   ad   un’elevata   varietà   di   soluzioni   di   modelli   di   governance   e   forme   organizzative,   osservabili   tra   piccolissime,   piccole   e   medie   imprese,   ma   anche   all’interno   delle   PMI   familiari   della   stessa   fascia   dimensionale,   si   cercherà  di  delimitare  il  campo  d’indagine  al  “tipico”  modus  operandi  delle   aziende,   nostro   oggetto   di   studio,   e   cioè   quelle   che   per   dimensione   e   caratteristiche  si  avvicinano  di  più  alle  aziende  presenti  nel  territorio  della  

(31)

Maremma,   le   quali   tra   l’altro,   rappresentano   una   buona   parte   delle   PMI   familiari  italiane.  

Come   già   enunciato,   nella   maggior   parte   delle   imprese   familiari   domina   ancora  la  presenza  del  fondatore,  spesso  con  un’età  che  supera  i  65  anni   e  questo  perché  domina  il  timore  che  possa  essere  messo  in  discussione   il  modello  tradizionale  dell’impresa.  A  tal  fine  i  comportamenti  tipici  sono35:   •   il   fondatore   tende   a   centralizzare   la   gestione   aziendale   e   le  

responsabilità;;  

•   il   fondatore   mantiene   la   leadership   in   azienda   da   un   punto   di   vista   organizzativo  e  societario;;  

•   il  fondatore  si  avvale  di  una  o  due  figure  chiave  interne  all’azienda,   cui  sono  assegnati  compiti  diversi  e  di  elevata  responsabilità  anche   se  spesso  senza  un  ruolo  ben  definito;;  

•   il  fondatore  opta  per  una  scarsa  definizione  dei  ruoli  in  azienda;;   Da  un  punto  di  vista  ideale  invece,  la  best  practice  di  corporate  governance,   di  una  qualsiasi  tipo  di  azienda  familiare  non  di  piccolissime  dimensioni,   sarebbe   auspicabile   che   preveda   la   compresenza   dei   seguenti   “tavoli   di   lavoro”,  in  grado  di  funzionare  sia  formalmente  che  sostanzialmente36:  

-­   il  tavolo  della  proprietà,  che  riunisce  i  familiari  in  possesso  delle  quote   sociali  per  discutere  le  tematiche  in  merito  alla  tempistica  e  modalità   di   ingresso   in   azienda   dei   membri   della   famiglia,   i   sistemi   di   retribuzione   e   la   loro   formazione,   la   nomina   della   leadership   della   famiglia  e  la  nomina  del  consiglio  di  amministrazione;;  

-­   il   tavolo   dell’organo   amministrativo,   che   riunisce   i   membri   del   CdA   per  affrontare  le  questioni  relative  alla  strategia  aziendale;;  

     

35  Zocchi  W.,  Quando  la  famiglia  è  azienda,  Giappichelli,  Torino  2008,  p.  29   36  idem,  p.  30  

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-­   il  tavolo  del  management,  che  riunisce  la  struttura  manageriale  per   discutere  sulle  tematiche  più  operative  e  contingenti;;  

-­   il  tavolo  del  controllo  societario,  che  riunisce  gli  organi  dei  sindaci  e   di  riscontro  del  governo  economico.  Questi  soggetti  rappresentano  i   vari  stakeholder  dell’impresa,  riconosciuti  come  legittimi  e  hanno  la   funzione   di   monitorare   l’attività   ex   post   degli   amministratori   in   un’ottica   di   rispetto   dei   valori   di   trasparenza   informativa   e   di   responsabilità  verso  tutti  gli  interlocutori.    

 

1.2.2   Le  PMI  nell’epoca  della  globalizzazione:  quali  prospettive  

di  sviluppo?  

 

“Pasquale  aprì  gli  occhi  e  guardò  in  alto.  […]  Sorrise.  Andava  tutto  bene,   così  bene  che  meglio  non  c’era  verso.  E  sarebbe  andato  tutto  bene  anche   il  mese  prossimo,  e  l’anno  prossimo,  e  l’anno  dopo  ancora.  Sempre.  C’era   un  futuro  che  non  finiva  mai”37.  Con  queste  parole  Edoardo  Nesi,  descrive   “l’età   dell’oro”:   siamo   negli   anni   Sessanta/Settanta,   periodo   in   cui   fare   impresa,  avere  un  lavoro  e  guadagnare  bene  era  semplice  e  alla  portata  di   tutti,  l’unico  requisito  era  “alzarsi  la  mattina  con  una  gran  voglia  di  fare”.   Nesi,  scrittore  e  regista,  ex  imprenditore  in  Prato,  pur  essendo  alla  terza   generazione  di  imprenditori  del  settore  tessile,  ha  dovuto  chiudere  i  battenti   “sconfitto   dall’invasione   dei   cinesi”.   In   uno   dei   suoi   libri,   Storia   della   mia  

gente,  egli  descrive  il  periodo  di  quando  ancora  giovanissimo,  entrò  a  fare  

parte   dell’azienda:   “Trattare   con   le   banche   era   piuttosto   facile   all’inizio,   poiché   il   lanificio   era   interamente   autofinanziato   e   il   lavoro/compito   si   riduceva  a  trattare  sui  giorni  di  valuta  degli  assegni  che  versavamo  e  sul  

     

37  Nesi  E.,  L’estate  infinita,  Bompiani  2015,  Milano,  p.  408  

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tasso  di  interesse  del  conto;;  poi  […],  con  un  certo  scandalo  di  mio  padre,   dovemmo   iniziare   a   ricorrere   al   credito   bancario,   e   direi   che   qui   potrei   essere   ripreso   seduto   nell’ufficio   […]   del   direttore   di   filiale   mentre   ci   stringiamo  la  mano  sorridendo  […],  certi  tutti  e  due  di  essere  solo  all’inizio   di  una  grande  carriera”38.    

Si   porterà   come   esempio   le   PMI   di   Prato   e   la   testimonianza   di   Nesi   allontanandoci  per  un  attimo  dal  settore  oggetto  di  questo  lavoro,  quello   agroalimentare,  ma  solo  per  la  convinzione  che  i  motivi  delle  tante  difficoltà   che  oggi  il  tessuto  imprenditoriale  del  nostro  Paese  si  trova  ad  affrontare,   sia  trasversale  a  tutti  i  settori  economici.    

Prato   con   il   suo   district-­based   business   model   studiato   e   portato   come   esempio   nelle   aule   delle   business   school,   era   fino   agli   inizi   degli   anni   duemila  uno  dei  centri  di  produzione  di  tessuti  di  qualità  più  importanti  di   tutto  il  mondo.  Cos’è  cambiato  dunque?  

Negli  anni  Cinquanta  e  Sessanta,  dopo  le  macerie  e  rovine  lasciate  dalla   guerra,   Prato,   come   del   resto   l’Italia   intera,   conobbe   una   grande   fase   di  

boom  economico  fronteggiata  in  modo  prevalente  con  investimenti  in  beni  

pluriennali  basati  su  flussi  finanziari  piuttosto  prevedibili  nel  medio  termine.   Questo  favorì  lo  sviluppo  di  piccole  aziende  familiari  che  inizialmente  fecero   ricorso,   in   larga   parte,   a   capitale   di   debito   di   breve   termine   dal   sistema   bancario,  ponendo  le  basi  a  un  sistema  “banco-­centrico”39  e  ad  una  sempre   maggiore   sottocapitalizzazione,   grazie   anche   alla   convenienza   fiscale   di   ricorrere  più  al  capitale  di  debito  che  all’autofinanziamento.  Nei  successivi   anni  Settanta  e  Ottanta  lo  sviluppo  tecnologico  cominciò  ad  essere  sempre   di  più  basato  sull’elettronica,  costringendo  le  aziende  ad  apportare  notevoli  

     

38  Nesi  E.,  Storia  della  mia  gente,  Bompiani,  Milano  2010,  p.  22  

39  Anselmi  L.,  Lattanzi  N.,  (a  cura  di)  Il  family  business  Made  in  Tuscany  ,Franco  

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modifiche  e  adeguamenti  ai  loro  impianti  e  macchinari.  Di  conseguenza,  le   aziende   erano   costrette   a   ricorrere   ancora   più   frequentemente   e   con   somme   maggiori   a   richieste   di   finanziamento   per   l’ammodernamento   e   sostituzione  degli  impianti  che  via  via  si  aggiungevano  ai  debiti  pregressi  e   i  relativi  tassi  di  interesse  da  pagare.  Un  alto  rapporto  di  indebitamento  e   piani   di   sviluppo   che   spesso   erano   rilegati   ad   appunti   disordinati   nelle   tasche  dei  manager-­imprenditori-­familiari,  era  ovvio  che  ad  ogni  eventuale   crisi,   il   crollo   era   molto   probabile.   Erano   anni   inoltre,   in   cui   le   aziende   nascevano  e  prosperavano  “al  riparo  dell’occhio  del  fisco  e  delle  leggi,  in   un   mondo   perfetto   e   chiuso,   protetto   […]   dai   dazi   e   dalle   tariffe40.   Nesi,   come   moltissimi   altri   piccoli   imprenditori,   affermano   che   il   declino   dell’economia   italiana   e   la   chiusura   di   migliaia   di   imprese   sia   stata   conseguenza  della  globalizzazione  e  dell’apertura  dei  mercati,  soprattutto   con   l’entrata   negli   anni   Novanta   della   Cina   nel   WTO   e   con   la   rispettiva   migrazione  di  molte  imprese  italiane  non  solo  in  Cina,  ma  anche  nei  paesi   dell’Est,   dopo   il   crollo   del   Muro   di   Berlino,   dando   luogo   così   non   solo   all’aumento  del  numero  di  mercati  da  conquistare,  ma  anche  ad  un  drastico   abbassamento   dei   costi   di   produzione.   “Evidentemente   i   nostri   politici   e   economisti  non  sapevano  nemmeno  che  quando  arrivi  in  Cina  col  tuo  bel   campionario  ti  accorgi  subito,  il  primo  giorno,  che  non  c’è  trippa  per  gatti,   perché  i  cinesi  […],  non  hanno  nessun  bisogno  né  di  te  né  dei  tuoi  prodotti,   te   li   hanno   copiati   da   tempo   e   li   vendono   già   in   tutto   il   mondo,   Cina   compresa,  a  tre  lire”41,  sostiene  in  merito  Nesi.  

A  mio  avviso  la  globalizzazione  in  sé  non  è  un  male,  ma  è  stata  gestita   forse   un   po’   male   dalla   nostra   classe   politica,   ma   anche   dagli   stessi   imprenditori.   La   politica   poteva   fare   di   più   e   qualcosa   si   sta   finalmente  

     

40Nesi  E.,  Storia  della  mia  gente,  Bompiani,  Milano  2010,  p.  142     41  idem,  p.  141  

(35)

muovendo   in   quella   direzione   (vedasi   Cap.   2),   sul   fronte   della   tutela   del  

Made   in   Italy   ad   esempio   e   della   tutela   di   alcuni   settori   strategici   come  

quello  manifatturiero  ma  anche  agroalimentare.  Hanno  ragione  Nesi  e  altri   imprenditori  delusi  quando  sostengono  che  non  tutti  i  piccoli  industriali  e   artigiani   hanno   i   soldi   o   il   credito   bancario,   l’ambizione,   le   persone,   il   talento,  l’incoscienza  o  il  coraggio  di  rischiare  tutto  quanto  accumulato  negli   anni   più   fortunati   per   crescere   e   competere   a   livello   globale.   È   pur   vero   però  che  non  si  può  pensare  di  continuare  all’infinito  a  fare  il  mestiere  dei   propri   padri   come   se   fosse   un   diritto   acquisito   ed   inalienabile;;   di   poter   vendere  nel  terzo  millennio  gli  stessi  prodotti  che  producevano  loro,  fatti   con  le  stesse  materie  prime,  con  lo  stesso  stile  e  packaging  e  venderli  ai   soliti   clienti,   nei   soliti   mercati.   Le   imprese   che   funzionano   hanno   saputo   rinnovarsi   puntando   sulla   qualità   dei   prodotti,   modernizzando   la  

governance  e  investendo  in  nuovi  mercati  adeguandosi  alle  richieste  della  

sua  clientela.  Oggi  non  basta  svegliarsi  la  mattina  con  tanta  voglia  di  fare,   occorre  anche  saper  fare  cose  nuove  ed  in  modo  diverso.    

Ci  sono  molte  possibilità  di  sviluppo  di  crescita  e  sviluppo  delle  PMI  italiane,   perché   dispongono   di   know   how,   creatività,   talenti,   passione,   di   cui   il   mondo  globalizzato  avrà  sempre  bisogno.  Sta  agli  imprenditori  decidere  se   accettare  o  meno  queste  nuove  sfide.  Come  disse  Charles  Darwin:  “non  è   la   specie   più   forte   che   sopravvive   né   la   più   intelligente,   ma   quella   più   ricettiva  ai  cambiamenti”.    

 

 

 

 

(36)

CAPITOLO  2  

 

Il  settore  agroalimentare  in  Italia  

 

È  cosa  ormai  nota  a  tutti  che  negli  ultimi  anni,  il  settore  agroalimentare  in   generale,   sia   stato   protagonista   presso   la   massa   dei   consumatori   di   un   profondo   ridisegno   di   significato   sia   in   senso   antropologico   quanto   scientifico.   Oggi   mangiare   non   significa   più   solo   nutrirsi,   ma   anche   prevenire   malattie,   esplorare   culture   diverse,   abbracciare   nuovi   modi   di   vivere   e   filosofie   di   vita   (es.   assumere   solo   prodotti   vegani,   biologici   o   coltivati  solo  con  il  metodo  biodinamico),  comportamenti  che  prima  erano   adottati   solo   dalle   élite   socio-­culturali.   Sono   vari   i   fattori   che   hanno   contribuito   all’espandersi   di   questa   filosofia   del   cibo   come   il   desiderio   di   mangiare  poco  ma  sano,  “mangiare  solo  italiano”  in  una  società  sempre   più  globalizzata,  una  maggiore  attenzione  alle  tematiche  dell’ambiente  e  la   rispettiva  riduzione  dell’emissione  dell’anidride  carbonica  (prodotti  a  km  0);;   in  modo  particolare,  hanno  contribuito  i  media,  televisione  in  primis,  con  le   numerose  rubriche  di  costume  e  società.    

Questa   progressiva   autoconsapevolezza   dell’importanza  

dell’agroalimentare  italiano  c’è  stata  non  solo  tra  i  consumatori  ma  anche   sul   fronte   della   politica,   che   attraverso   atti   concreti,   ha   poi   dato   recentemente   sostanza   a   questo   ruolo,   come   si   vedrà   più   avanti   nei   paragrafi  che  seguono,  così  come  la  fiducia  data  al  Governo  per  realizzare   un   evento   importante   e   complesso   come   l’Esposizione   Universale   di   Milano   che   come   tema   ha   avuto   proprio   quello   alimentare.   Questo  

(37)

interessamento   e   sforzo   politico   sono   in   realtà   la   risposta   a   una   realtà   produttiva  e  imprenditoriale  che  ha  dimostrato  di  poter  rappresentare  un   asset  fondamentale  nell’economia  e  cultura  nazionale.    

Infatti,   solo   nel   2016   il   settore   dell’agricoltura,   silvicoltura   e   pesca   ha   generato   un   valore   aggiunto   di   31.567   milioni   di   euro,   pari   al   2,1%   del   valore  aggiunto  nazionale42  (Figura  2).  Se  si  considera  anche  il  comparto   dell’industria  alimentare,  delle  bevande  e  del  tabacco,  che  con  27,3  miliardi   di   valore   aggiunto   pesa   l’1,8%   sul   totale,   il   complesso   del   settore   agroalimentare  rappresenta  il  3,9%  del  valore  aggiunto  complessivo.  

Figura  2.  Valore  aggiunto  a  prezzo  base  per  settore  di  attività  economica.  Anno  2016  

Attività  

economiche

 

Valore  aggiunto   Unità  di  lavoro   Milioni  di  

euro   Composizione  %   Variazioni  annue  %  su  valori  concatenati   Variazione  annua   Agricoltura,  Silvicoltura  e  

Pesca   31.567   2,1   -­‐0,7   +0,9  

Industria  in  senso  stretto   289.728   19,3   +1,3   +1,7   -­   di  cui  Alimentare,  

bevande  e  tabacco   27.251   1,8   +1,1   +0,5   Costruzioni   71.479   4,8   -­‐0,1   -­‐2,9   Servizi   1.107.811   73,8   +0,6   +1,7   Valore  aggiunto  ai  prezzi  

base   1.500.585   100   +0,7   +1,4  

Prodotto  interno  lordo  ai  

prezzi  di  mercato   1.672.438     +0,9      

 

 

      42  http://www.istat.it/it/files/2017/05/Andamento-­economia-­agricola-­ 2016.pdf?title=Andamento+dell’economia+agricola+-­+19/mag/2017+-­ +Testo+integrale+e+nota+metodologica.pdf  su  www.istat.it  

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