Indice generale
1. Introduzione... 6
1.1 Un corso di formazione per creare reti d'impresa...6
1.2 Finalità della tesi...7
1.3 Metodologie...8
1.4 Aspettative... 9
2. Il contesto: le reti d'impresa ... 11
2.1 Il contesto economico mondiale... 11
2.1.1 La nuova normalità economica...11
2.1.2 L'innovazione...12
2.1.3 L'aggregazione tra imprese... 13
2.1.4 L'approccio transazionale alle relazioni ...14
2.2 L'impresa-rete... 15
2.2.1 La definizione di impresa-rete e le sue componenti...15
2.2.1.1 I nodi della rete... 16
2.2.1.2 Le connessioni della rete...16
2.2.1.3 La struttura della rete... 17
2.2.1.4 Le proprietà operative... 17
2.3 Il ruolo dell'imprenditore...18
2.4 Il sistema di relazioni nell'impresa-rete...19
2.5 Le configurazioni dell'impresa-rete...21
2.5.1 I ruoli delle imprese nella rete... 21
2.5.2 Le reti centrate... 21
2.5.3 Le reti simmetriche... 22
2.6 Gli accordi tra imprese... 24
2.6.1 Le reti burocratiche ...24
2.6.2 Le reti sociali ... 25
2.7 Gli obiettivi di una rete d'imprese... 26
2.8 I vantaggi ed i rischi per l'impresa...27
2.9 La conoscenza nell'impresa-rete...28
2.9.1 La conoscenza come vantaggio competitivo...28
2.9.2 Il circuito di trasferimento della conoscenza... 29
2.9.3 La costruzione della conoscenza nell'impresa-rete...30
2.10 La pianificazione strategica nell'impresa-rete...31
2.10.1 Il ruolo della pianificazione strategica nell'impresa-rete...31
2.10.2 Lo studio di fattibilità e la scelta dei partner...33
2.10.2.1 Analisi vantaggi e rischi...33
2.10.2.2 La selezione dei partner... 33
2.10.3 L'elaborazione del disegno strategico...34
2.10.4 La governance dell'impresa-rete... 35
2.10.4.1 I sistemi di controllo e gestione...35
2.10.4.2 Il ruolo dell'impresa leader...36
2.11 L'argomento reti d'impresa nel corso di formazione...36
3. Il contesto: l'Enterprise 2.0 ...38
3.1 La gestione della conoscenza nell'impresa-rete...38
3.3 Gli strumenti per la gestione della conoscenza...40
3.4 L'inefficacia dei Knowledge Management System...43
3.5 Le tecnologie web 2.0 per la collaborazione... 44
3.5.1 Piattaforme semplici e gratuite per comunicare e interagire...45
3.5.2 Autonomia della struttura organizzativa... 46
3.5.3 Emersività della struttura... 47
3.6 La definizione di Enterprise 2.0... 48
3.7 Gli ESSP: definizione e caratteristiche...50
3.7.1 Wiki...51 3.7.2 Blog...52 3.7.3 Social Network... 53 3.7.4 Feed RSS... 55 3.8 I vantaggi dell'Enterprise 2.0...56 3.8.1 Creazione collaborativa... 56
3.8.2 Produzione e distribuzione autonoma di contenuti...56
3.8.4 Ricerca comunicata...57
3.8.5 Formazione e mantenimento della rete...58
3.8.6 Intelligenza collettiva...58
3.8.7 Autonomia organizzativa... 58
3.9 Le potenziali problematiche dell'Enterprise 2.0... 59
3.9.1 Le problematiche percepite da manager e imprenditori...59
3.9.2 Lo scarso utilizzo degli strumenti...60
3.10 La strategia di adozione dell'Enterprise 2.0...61
3.10.1 Analisi del contesto...62
3.10.2 Definizione delle modalità d'adozione...63
3.10.3 La condivisione degli obiettivi... 63
3.10.4 Regolamenti & linee-guida...64
3.10.5 Gli evangelisti... 66
3.10.6 Il ruolo dei vertici aziendali... 66
3.10.7 Monitoraggio dei risultati e supporto continuo all'adozione...66
3.11 L'argomento Enterprise 2.0 nel corso di formazione...68
3.12 Conclusioni...69
4. L'analisi dei fabbisogni formativi...70
4.1 Introduzione...70
4.2 I fabbisogni formativi delle imprese italiane...71
4.2.1 Come nasce il fabbisogno formativo... 71
4.2.2 La percezione della formazione nelle aziende italiane...72
4.2.3 I principali fabbisogni formativi... 73
4.2.4 Contenuti della formazione...74
4.3 L'analisi dei fabbisogni delle imprese toscane...75
4.3.1 La formazione nelle aziende toscane... 75
4.3.2 I principali fabbisogni delle imprese toscane...77
4.3.3 I contenuti della formazione... 78
4.3.4 I disincentivi alla formazione... 78
4.4 L'analisi dell'offerta formativa ...80
4.4.1 La classificazione delle attività formative... 80
4.5 Il turismo come settore di riferimento... 84
4.5.1 La scelta... 84
4.5.2 I principali fabbisogni formativi dell'impresa turistica...84
4.5.2.1 L'indagine 2009...85
4.5.2.2 L'indagine 2010...85
4.5.3 L'analisi dell'offerta formativa per il settore turistico...86
4.6 Le caratteristiche dell'offerta formativa ideale... 87
4.6.1 Le indagini dell'EBTT sull'approccio formativo ...87
4.6.2 Le caratteristiche dell'offerta formativa ideale...88
4.7 Il turismo pisano e le sue problematiche... 88
4.8 Conclusioni...90
5. La progettazione concettuale del corso... 91
5.1 Premessa sulla progettazione concettuale...91
5.2 Finalità generali del corso... 92
5.3 Gli obiettivi di Enterprise 2.0 Network ... 94
5.3.1 I macro-obiettivi... 94
5.3.1.1 Primo macro-obiettivo... 95
5.3.1.2 Secondo macro-obiettivo... 95
5.3.1.3 Terzo macro-obiettivo... 96
5.3.2 Orientamento... 97
5.3.3 Valutazione dell'efficacia del corso e dei docenti...97
5.4 I contenuti di Enterprise 2.0 Network... 98
5.4.1 Il campo tematico di Enterprise 2.0 Network... 98
5.4.2 Il primo livello della gerarchia...98
5.4.3 La necessità dell'impresa-rete... 99
5.4.4 Il valore della collaborazione...100
5.4.5 Simulare l'impresa-rete... 101
5.5 L'approccio formativo... 103
5.5.1 Premessa... 103
5.5.2 Formazione in presenza... 103
5.5.3 L'e-learning... 105
5.5.4 La scelta dell'approccio Blended Learning...108
5.5.5 La combinazione aula/e-learning...112
5.6 Le strategie formative per Enterprise 2.0 Network...114
5.6.1 Il significato di strategia formativa... 114
5.6.2 Le strategie formative per Enterprise 2.0 Network...116
5.6.2.1 Il Tutorial...117 5.6.2.2 Lezione in aula ... 118 5.6.2.3 Case Study...119 5.6.2.4 Il problem-solving...120 5.6.2.5 Il dibattito strutturato... 121 5.6.2.6 L'esercitazione...122 5.6.2.7 Il gioco ... 123
5.7 Il sistema di valutazione delle attività didattiche...124
5.7.1 Gli obiettivi del sistema di valutazione...124
5.7.2 Valutazione delle competenze...124
5.7.4 Gli strumenti di valutazione...126
5.7.4.1 Test formativo drill & practice ...127
5.7.4.2 Scale di valutazione&punteggi...127
5.7.4.3 Il sondaggio...128
5.8 I ruoli della didattica: docente & mentore...128
5.9 Il piano delle attività didattiche... 129
5.10 La struttura di Enterprise 2.0 Network... 131
5.10.1 Le unità didattiche... 131
5.10.2 La distribuzione delle attività didattiche...132
5.11 Conclusioni...133
6. La realizzazione di Enterprise 2.0 Network... 134
6.1 La piattaforma Enterprise 2.0 Labs... 134
6.1.1 L'utilizzo di Moodle come piattaforma di LMS...134
6.1.2 La soluzione di hosting per l'accessibilità...135
6.1.3 La scelta di Moodle... 135
6.1.4 Enterprise 2.0 Labs... 135
6.2 Enterprise 2.0 Network: impostazioni generali... 137
6.2.1 Impostazioni generali di creazione del corso...137
6.2.2 Strumenti di comunicazione e notifica...137
6.2.3 I ruoli degli utenti ... 139
6.2.4 Sistema di valutazione delle attività didattiche...140
6.2.4.1 Strumenti...140
6.2.4.2 Modalità di valutazione...140
6.2.4.3 Sondaggio efficacia dell'apprendimento...141
6.2.5 Glossario dei termini...141
6.2.6 Interfaccia del corso ...142
6.3 L'implementazione delle strategie formative...144
6.3.1 Introduzione ad Enterprise 2.0 Network...144
6.3.2 Dibattito iniziale di unità didattica...146
6.3.2.1 L'attività... 146
6.3.2.2 Valutazione del dibattito...147
6.3.3 Lezione... 147
6.3.3.1 L'attività... 147
6.3.3.2 La valutazione della “lezione”... 148
6.3.3.3 Il videotutorial...148
6.3.3.4 La creazione del videotutorial...149
6.3.3.5 L'economia turbolenta, un videotutorial di esempio...150
6.3.3.6 Case Study...152
6.3.3.7 La creazione del Case Study... 153
6.3.3.8 L'evoluzione del distretto tessile di Prato, un case study di esempio... 154
6.3.4 Attività in aula...157
6.3.4.1 L'attività... 157
6.3.4.2 L'Enterprise 2.0 per le reti d'impresa, un esempio di lezione in aula... 157
6.3.4.3 La valutazione dell'attività in aula...158
6.3.5.1 L'attività... 159
6.3.5.2 La valutazione del problem-solving...160
6.3.6 Le esercitazioni... 161
6.3.6.1 Costruire la rete 1: il contesto ed i mercati...161
6.3.6.2 Costruire la rete 2: l'utilizzo degli strumenti dell'Enterprise 2.0 163 6.3.6.3 Costruire la rete 3: la scelta dei partner per l'impresa-rete...164
6.3.7 Test formativo “drill & practice”... 166
6.3.8 Gioco di ruolo... 167
6.3.8.1 Pianificare l'adozione dell'Enterprise 2.0...167
6.3.9 Netplay...168
6.3.9.1 Regole di base... 169
6.3.9.2 Sistema di valutazione... 169
6.3.9.3 La suddivisione degli studenti in gruppi... 169
6.3.9.4 Modalità di svolgimento... 171 6.3.9.5 La nascita dell’impresa-rete... 171 6.3.9.6 Il disegno strategico... 173 6.3.9.7 Il progetto d’innovazione... 174 6.3.9.8 Affrontare la turbolenza... 176 6.4 Incontro conclusivo... 177 7. Conclusioni... 178
7.1 La progettazione di Enterprise 2.0 Network...178
7.2 Il percorso formativo di Enterprise 2.0 Network...180
7.3 I possibili sviluppi di Enterprise 2.0 Network...182
1. Introduzione
1.1 Un corso di formazione per creare reti d'impresa
La rete d'imprese è un modello organizzativo che crea vantaggio competitivo, tramite l'aggregazione delle risorse e delle competenze dei membri della rete. Contestualizzando l'applicazione di tale modello alle imprese italiane1, è facile
immaginare come la creazione di reti d''imprese possa favorire la competitività sui mercati globali. Tuttavia accanto ad un sistema imprenditoriale che rivela una naturale predisposizione a fare rete, non corrisponde un'adeguata alfabetizzazione tecnologica e di conseguenza molti imprenditori non comprendono l'importanza dell'uso delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione nelle loro aziende2. In questo modo la condivisione delle informazioni, caratteristica
fondamentale dell'impresa-rete, risulta più complicata e meno efficiente, provocando un ritardo nella riposta alle esigenze di un mercato globale sempre più dinamico e turbolento.
Tali consapevolezze unite alle potenziali problematiche derivanti dall'aggregazione in rete e dall'utilizzo degli strumenti web 2.0 rischiano di frenare lo sviluppo di accordi di collaborazione tra gli imprenditori.
E' a tal proposito che un'opera di formazione e divulgazione rappresenta un approccio efficace poiché rappresenta un ambiente sicuro dove poter apprendere, confrontarsi ed inquadrare rischi e benefici concreti.
1. La demografia delle imprese italiane vede la netta prevalenza delle cosiddette PMI (acronimo di Piccole Medie Imprese) che rappresentano il 99,9% del tessuto imprenditoriale italiano. Il 95% di queste ha meno di 10 addetti. Per ulteriori informazioni vedi i dati dello studio realizzato
dall'ISTAT nel 2009, consultabile all'indirizzo web: <http://www.istat.it/it/archivio/29456>. 2. Secondo i dati dell'osservatorio Italia Digitale 2.0 di Confindustria Servizi Innovativi e
Tecnologici, nel 29% delle PMI, con meno di 10 addetti, a settembre 2009 mancava addirittura un Personal Computer mentre nel 48% dei casi non c'era neppure una connessione Internet a banda larga. Per ulteriori informazioni vedi il rapporto completo dell'Osservatorio Italia Digitale 2.0 <http://www.confindustriasi.it/files/File/Documenti/Studi
%20%20Documenti/OsservatorioItaliaDigitale2-0.pdf.>.
Inoltre secondo il rapporto Assinform 2009, gli ostacoli maggiori all'impiego delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione sono la scarsa percezione del valore degli investimenti in informatica ed una scarsa cultura della dirigenza nei confronti dell'utilizzo delle tecnologie informatiche. In questo senso la scarsa conoscenza porta a stanziare budget inadeguati. Per ulteriori approfondimenti vedi: Barilli, Federico. 2009. Lo stato dell'ICT in Italia. Rapporto Assinform 2009. <http://www.confindustriaixi.it/documenti/Federico_Barilli.pdf>.
L'oggetto della mia tesi è la progettazione e realizzazione del percorso e dei materiali didattici di Enterprise 2.0 Network, un corso di formazione, rivolto esclusivamente ad imprenditori e quadri dirigenti di piccole e medie imprese, sulla creazione e gestione di un 'impresa-rete. In questo senso il gruppo di studenti apprenderà le principali nozioni alla base della creazione e gestione di una rete d'imprese.
Un parte importante del percorso formativo è riservato al paradigma dell'Enterprise 2.0. In questo senso gli studenti impareranno ad utilizzare gli strumenti web 2.0 per il raggiungimento di obiettivi di business della rete d'imprese.
1.2 Finalità della tesi
L'obiettivo principale della tesi è creare un percorso formativo che permetta di simulare la nascita e lo sviluppo iniziale di una rete d'imprese.
Ma ci sono anche altri due obiettivi: un obiettivo di modalità e un obiettivo didattico.
L'obiettivo di modalità si riferisce al metodo di erogazione del corso. Trattandosi di un percorso formativo che prevede un utilizzo attivo di strumenti web 2.0, è stato seguito un approccio blended learning3. In particolare le attività didattiche sono state suddivise in:
• Attività didattiche on-line, fruibili attraverso la piattaforma di Learning
Management System4.
• Attività in aula, effettuate tramite incontri in presenza.
Grazie a questo approccio l'imprenditore può al contempo fruire delle nozioni teoriche, far pratica con gli strumenti, -iniziando dalla piattaforma LMS- e confrontarsi in modo continuativo con gli altri imprenditori ed i docenti.
3. L'approccio blended, combina diverse tipologie di attività, dalla lezione in presenza ai learning object per il raggiungimento degli obiettivi didattici. Per ulteriori approfondimenti sul blended learning, vedi: Ligorio Maria Beatrice, Stefano Cacciamani e Donatella Cesareni. 2006. Blended Learning: dalla scuola dell'obbligo alla formazione adulta. Roma, Carocci.
4. Tale piattaforma consente la programmazione, gestione e sviluppo di attività didattiche in modalità e-learning. Per ulteriori informazioni vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Learning Management System.<http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_management_system>.
In questo modo si può creare più facilmente quel senso di comunità che è fondamentale per lo sviluppo di attività nell'impresa-rete.
L'obiettivo didattico si riferisce al bisogno dell'imprenditore o del dirigente, di comprendere benefici, rischi, strategie applicative del modello organizzativo a rete e dell'Enterprise 2.0.
Tuttavia l'imprenditore ha a che fare non solo con una nuova organizzazione ma anche con nuovi strumenti. Per questo motivo, accanto alla divulgazione dei concetti teorici è opportuno creare scenari di utilizzo degli strumenti di Enterprise
2.0, magari associati ai momenti-chiave che determinano la nascita e lo sviluppo
di un'impresa-rete.
1.3 Metodologie
La creazione di un corso di formazione in modalità blended learning sull'impresa-rete e sull'utilizzo degli strumenti di Enterprise 2.0, è il punto di arrivo di un percorso costituito da tre tappe principali: studi preliminari, progettazione del percorso formativo, implementazione del corso. Durante la prima fase sono stati approfonditi gli argomenti di riferimento e successivamente ci si è concentrati sull'analisi dei fabbisogni formativi e dell'offerta di corsi disponibile nell'ambito di associazioni d'imprese come la Confindustria, la Confcommercio e la Camera di Commercio. Al termine di questo lavoro di analisi è stato scelto il settore turistico come contesto specifico all'interno del quale progettare le attività didattiche. In particolare si è ipotizzato di erogare il corso solo alle imprese turistiche della provincia di Pisa.
Una volta definito il contesto applicativo, è stata svolta un'intensa attività di progettazione del percorso formativo. Per quanto riguarda la pianificazione delle attività didattiche on-line sono state definiti gli obiettivi didattici, le strategie formative e le metodologie di valutazione. In particolare, è stata posta molta attenzione sulla scelta delle strategie didattiche più adatte alla fruizione efficace delle nozioni teoriche ed all'interazione tra gli studenti.
In quest'ultima tappa del percorso, è stato creato un sito web (www.enterprise2labs.net) allo scopo di installare e configurare la piattaforma di
LMS Moodle5. Una volta creati i materiali didattici per le attività on-line, i
learning object6, si è passati alla creazione dei materiali didattici per gli incontri in
presenza. Inoltre sono state definite le linee-guida e le regole delle esercitazioni e dei giochi di ruolo da effettuare durante il percorso formativo.
Infine i learning object e gli altri materiali didattici sono stati caricati su Moodle e successivamente il prototipo del corso è stato rivisto ed ottimizzato per il rilascio.
1.4 Aspettative
Nel maggio del 2011 ho partecipato ad una conferenza promossa da IAB Italia7
dedicato alle imprese che operano nel settore del web e social media marketing. A conclusione del suo intervento, l'allora presidente di IAB Italia, Roberto Binaghi, ha sottolineato la necessità per gli operatori di marketing di fare più formazione, divulgando e rendendo più comprensibili ai clienti, le attività svolte.
Quest'intervento mi ha confermato un'impressione che già avevo potuto rilevare durante la mia attività lavorativa come operatore di web e social media marketing: molti imprenditori non vogliono investire nel web in generale poiché non riescono a comprenderne i benefici.
Tale impressione ha trovato un'ulteriore conferma durante la mia attività di docente, svolta tra ottobre 2011 e gennaio 2012 per la Camera di Commercio di Pisa nell'ambito del corso di formazione “Le nuove frontiere della comunicazione digitale”. In quest'ambito ho rilevato un forte interesse per l'argomento, segno che c'è una minima percezione dell'importanza del web per lo sviluppo del business. L'esperienza maturata nell'ambito lavorativo e nelle occasioni appena descritte mi
5. Moodle è una piattaforma open-source per lo sviluppo di corsi e attività didattiche in modalità e-learning. Per ulteriori approfondimenti, visita il sito web della piattaforma, all'indirizzo:
<http://moodle.org/?lang=it>.
6. Un learning object è un'unità di istruzione per l'E-learning, sviluppata per rispondere ad un determinato obiettivo didattico. Per ulteriori approfondimenti, vedi:
Giacomantonio, Marcello. 2007. Learning Object: progettazione dei contenuti didattici per l'e-learning. Roma, Carocci.
7. IAB Italia è l'associazione italiana che rappresenta gli operatori del mercato della
comunicazione digitale e interattiva. Per ulteriori informazioni, vedi il sito web dell'associazione, raggiungibile all'indirizzo web: <http://www.iab.it/>.
ha spinto a pormi alcune domande: se la formazione può essere un buon canale per avvicinare le PMI al web, come si può formare/informare l'imprenditore in modo efficace per renderlo in prospettiva più competitivo? E poi, se la competizione globale richiede maggiore flessibilità ed innovazione, come si possono ripensare i rapporti tra le aziende in modo da favorire una maggiore competitività?
Ed infine, Come si possono utilizzare gli strumenti web 2.0 per facilitare la collaborazione tra aziende?
Rispondere a queste domande significa vincere una doppia sfida: da un lato è fondamentale impostare un percorso formativo che valorizzi l'importanza della collaborazione e degli strumenti web 2.0, dall'altro lato è necessario che questo percorso soddisfi le esigenze di imprenditori e quadri dirigenti.
Creare un corso di formazione efficace nei contenuti e adeguato alle necessità delle imprese significherebbe vincere questa doppia sfida, creando un approccio morbido ma utile agli argomenti.
2. Il contesto: le reti d'impresa
Il capitolo si pone l'obiettivo di fornire una panoramica su reti d'impresa ed
Enterprise 2.0, in funzione della scelta degli argomenti da trattare nel percorso
formativo da progettare e realizzare. A questo proposito, per ogni macro-argomento saranno indicati i sotto-argomenti oggetto delle attività didattiche.
2.1 Il contesto economico mondiale
2.1.1 La nuova normalità economica
Nel marzo del 2008 il fallimento della banca d'affari americana Bearn Stearns8,
innescò una serie di eventi traumatici che colpirono i mercati internazionali, soprattutto nel settore bancario9.
Ad oggi l'economia continua ad essere contraddistinta da continui mutamenti che soprattutto nel settore finanziario, hanno determinato crisi senza precedenti in alcune nazioni europee10.
Ma quali sono le cause che determinano queste condizioni di turbolenza continua? Philip Kotler uno dei più autorevoli esperti di marketing strategico11, afferma che
«l'economia mondiale è sempre più interconnessa ed interdipendente»12 e questo
contribuisce ad aumentare la fragilità del sistema economico mondiale.
8. Per ulteriori approfondimenti sul fallimento della banca d'affari Bearn Stearns, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Bearn Stearns System.<http://en.wikipedia.org/wiki/Bearn_Stearns>. 9. Tra il 29 settembre ed il 7 ottobre 2008, lil principale indice della borsa americana, il Dow Jones arrivò a perdere oltre 2400 miliardi di dollari. Poi il 10 ottobre 2008, recuperò 900 punti in meno di 40 minuti. In un clima così instabile l'accesso al credito fu praticamente congelato, poiché le banche si mostrarono molto caute nel concedere prestiti. Le imprese non poterono ricevere le risorse necessarie per effettuare investimenti e di conseguenza, la crisi si trasferì dai mercati finanziari all'economia reale. Per ulteriori approfondimenti è possibile leggere l'articolo del New York Times, del 10 ottobre 2008, raggiungibile sul sito web del quotidiano, all'indirizzo: <http://www.nytimes.com/2008/10/11/business/11markets.html?pagewanted=all>.
10. Il riferimento è ai recenti avvenimenti che hanno sconvolto l'assetto economico-sociale della Grecia e stanno avendo ripercussioni sulle economie di Italia, Spagna e Portogallo. Per un approfondimento sulla storia della crisi greca, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Crisi economica della Grecia.<http://it.wikipedia.org/wiki/Crisi_economica_della_Grecia>.
11. Philip Kotler è professore presso la Kellogg School of Management della Northwest University di Evanston, Illinois. Nel corso della sua lunga carriera, Kotler ha apportato notevoli contributi allo sviluppo ed alla diffusione del marketing come supporto alle aziende. Per ulteriori informazioni su Philip Kotler e sulle sue attività, consultare il sito web all'indirizzo:
<http://www.kotlermarketing.com/phil1.shtml>.
12. Kotler, Philip e John A. Caslione. 2009. Chaotics: gestione e marketing nell'era della turbolenza. New York, Sperling & Kupfer, p. 2.
Ma da cosa dipende questa fragilità interconnessa? La diffusione delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione – in particolare di Internet e delle tecnologie web-based13- ed il processo di globalizzazione14 dei mercati hanno
facilitato, incrementato e velocizzato, flussi di capitale, relazioni tra imprese e più in generale tra sistemi economici.
Nel momento in cui si verifica una qualsiasi turbolenza, come ad esempio l'attentato terroristico alle torri gemelle dell'11 settembre 2001, le notizie si diffondono in modo rapido ed a livello globale. Le informazioni diffuse spingono imprese e mercati ad agire celermente per rispondere alla turbolenza che investe l'economia. Tuttavia tale andamento non rappresenta più un eccezione, ma è ormai talmente frequente che può essere definito come la nuova normalità economica15.
L'analisi di Kotler e Caslione16 sottolinea come l'impresa debba sviluppare la
capacità di prevedere, gestire e sfruttare, il cambiamento è oggi più che mai fondamentale per sopravvivere in un ambiente turbolento.
2.1.2 L'innovazione
Le aziende competono ormai in un ambiente17 dove il fattore critico di successo è
rappresentato dalla capacità di rendere obsoleti i vantaggi competitivi dei concorrenti.
13. Il termine web-based si riferisce a programmi ed applicazioni che si basano non più su un'architettura client-server, ma sull'accesso alla rete Internet. In questo senso le applicazioni sono scritte in linguaggi di programmazione supportati dai browser. A titolo esemplificativo si possono citare come applicazioni web-base, servizi di Social Networking e Content Management System. Per maggiori informazioni sull'architettura di un applicazione web-based, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Web Application <http://en.wikipedia.org/wiki/Web Application>. 14. Lo sviluppo delle tecnologie e la globalizzazione dei mercati sono fenomeni strettamente correlati tra loro. Infatti lo sviluppo della telefonia e dell'informatica hanno di fatto, annullato le distanze fisiche tra le persone, e di conseguenza, anche tra i mercati. Inoltre per una serie di fattori contingenti (crollo dei regimi comunisti nei paesi dell'est-europa, privatizzazione di alcune aziende pubbliche in Europa e Stati Uniti, deregolamentazione dei flussi di capitale ecc.) molte aziende si sono internazionalizzate, oltrepassando i confini dei propri mercati di riferimento. Per ulteriori approfondimenti sul fenomeno della globalizzazione, vedi: Lafay Gerard. 1998. Capire la globalizzazione. Bologna, Il mulino.
15. Kotler, Philip e John A. Caslione. 2009. Chaotics: gestione e marketing nell'era della turbolenza. New York, Sperling & Kupfer
16. Kotler, Philip e John A. Caslione. 2009. Chaotics: gestione e marketing nell'era della turbolenza. New York, Sperling & Kupfer
17. Secondo l'economista Robert Grant «L'ambiente di un'impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell'impresa».
L'ipercompetizione18 si manifesta con il continuo sconvolgimento delle regole
della competizione causato dall'ingresso sul mercato di prodotti, servizi o concorrenti in grado di introdurre un'innovazione dirompente19 che segna un punto
di rottura con il passato. Allora la capacità di adattamento presuppone la capacità d'innovare20 per conseguire un vantaggio competitivo sui concorrenti.
Tuttavia la capacità d'innovazione non è una variabile a sé stante poiché la globalizzazione dei mercati, annulla le distanze fisiche tra domanda ed offerta e di conseguenza la competizione assume una dimensione globale e non più ristretta al mercato nazionale di riferimento. Allora per avere successo l'impresa deve raggiungere tutti i mercati più importanti sotto il profilo della domanda potenziale, stipulando accordi con partner locali che abbiano una visione chiara del singolo mercato di riferimento.
2.1.3 L'aggregazione tra imprese
La necessità di competere sull'innovazione a livello globale ha spinto molte imprese a sviluppare relazioni con l'esterno ed in particolare con clienti e fornitori. L'apertura delle imprese alla collaborazione con l'esterno produce accordi di cooperazione che implicano una serie di prestazioni congiunte in una o più aree di attività, che mirano al raggiungimento di uno o più obiettivi comuni.
Per quanto riguarda la gestione dei costi, gli accordi tra imprese permettono di ottimizzare il rapporto tra costi di produzione e costi di transazione21.
18. Per ulteriori approfondimenti sull'ipercompetizione, vedi: D'Aveni, Richard e Robert Gunther. 1995. Ipercompetizione: le nuove regole per affrontare la concorrenza dinamica. Milano, Il sole 24 ore libri.
19. Per ulteriori approfondimenti sull'innovazione dirompente, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Disruptive Innovation.<http://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_innovation>.
20. L'innovazione è a tutti i livelli un processo complesso che implica la partecipazione di molti soggetti oltre alle aziende come università, centri di ricerca, consumatori e così via. L'interazione tra i soggetti crea una vera e propria rete di relazioni dove le informazioni prodotte da ogni nodo possono essere trasmesse agli altri nodi e riutilizzate per creare nuove informazioni.
21. I costi di transazione sono i costi legati all'organizzazione ad un'attività che si dividono in costi ex-ante e costi ex-post. In questo caso l'attività è rappresentata dagli accordi di scambio. Per ulteriori approfondimenti, consultare la relativa voce di Wikipedia in inglese, raggiungibile all'indirizzo web: http://en.wikipedia.org/wiki/Transaction_cost .
2.1.4 L'approccio transazionale alle relazioni
Secondo l'economista Ronal Henry Coase22, le modalità di gestione delle relazioni
economiche di un'impresa dipendono dalla minimizzazione dei costi di transazione23. Di conseguenza, se la gestione di un'attività all'interno dell'azienda
comporta costi maggiori rispetto allo svolgimento di quest'attività tramite il mercato24, occorre preferire questa struttura organizzativa poiché comporta i
minori costi di transazione.
La scelta25 tra un modello basato sulla gerarchia26 ed un modello basato sulle
relazioni di mercato, dipende da fattori come la specificità delle risorse impiegate27, l'incertezza dell'andamento del mercato e la frequenza dei contratti
con fornitori esterni all'impresa28.
Tuttavia in presenza di un progetto comune a più imprese, in cui vi siano le condizioni per condurre investimenti condivisi ed integrazione delle risorse e delle competenze, i rischi derivanti da incompletezze contrattuali e asimmetrie informative29 risultano più circoscritti.
22. Per ulteriori approfondimenti sulle opere di Ronal Henry Coase, consultare la pagina web dedicata all'economista, sul sito dell'Università di Chicago, raggiungibile all'indirizzo web: <http://www.law.uchicago.edu/faculty/coase>. Per approfondimenti sulla vita di Coase, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Ronald Coase. <http://en.wikipedia.org/wiki/Ronald_Coase>. 23. Per ulteriori dettagli sulla teoria dei costi di transazione vedi: Coase, Ronald. 1937. The Nature of the Firm. In “Economica”, Vol. 4, No. 16, pp. 386-405
<http://on-linelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x/full .>
24. In questo caso il mercato è rappresentato dagli attori economici alla quale l'impresa può decidere di affidare l'attività che intende svolgere.
25. La scelta tra i due modelli organizzativi è stata sistematizzata dal professor Oliver Williamson che ha dedicato numerose opere all'impresa, intesa come organizzazione complessa fatta di relazioni di mercato e rapporti gerarchici. Per ulteriori approfondimenti sulle teorie di Williamson, consultare il sito web dell'Università di Berkeley – dove è docente presso la School of Business- all'indirizzo web: <http://groups.haas.berkeley.edu/bpp/oew/> .
26. Il termine gerarchia si riferisce ad un modello organizzativo d'impresa, basato sul controllo dei processi produttivi da parte dei vertici aziendali. Per ulteriori approfondimenti sull'impresa gerarchica, Butera, Federico. 1990. Il castello e la rete: impresa organizzazioni e professioni. Milano, Franco Angeli.
27. Ricciardi sostiene che «una risorsa si definisce specifica se il suo valore economico diminuisce quando viene impiegato in casi alternativi a quello per il quale era stata realizzata: quanto
maggiore è la riduzione del valore, tanto più è elevata la specificità della risorsa».
Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli, p. 27.
28. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
29. Per ulteriori approfondimenti sul concetto di asimmetria informativa, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Asimmetria informativa.
Infatti si riducono sia i costi di transazione ex-post, legati al controllo delle prestazioni, sia i costi di transazione ex-ante, relativi al coordinamento e tipici di una struttura organizzativa gerarchica. Allora gli accordi tra imprese rappresentano una struttura di governo più efficiente rispetto ai classici modelli della gerarchia e del mercato. Dal punto di vista della competizione, le imprese che operano in forma aggregata risultano essere più flessibili rispetto all'impresa che opera in solitudine. La flessibilità non è solo sinonimo di adattamento alle mutevole esigenze del mercato, ma significa anche capacità di sviluppare la strategia in base ai cambiamenti dell'ambiente interno ed esterno. Inoltre la flessibilità ha anche un significato prettamente operativo e si configura come la capacità di adattare le risorse in base alla strategia. Tuttavia la maggior efficienza degli accordi tra imprese, è determinata dalla minore incidenza dei costi di transazione, che è possibile solo quando i rapporti tra aziende sono caratterizzati da intense relazioni fiduciarie30.
Il sistema di relazioni fiduciarie che si instaura tra imprese che intendono perseguire un progetto comune, prende il nome di impresa-rete.
2.2 L'impresa-rete
2.2.1 La definizione di impresa-rete e le sue componenti
L'economista Antonio Ricciardi, docente presso la facoltà di Economia dell'Università della Calabria31, definisce così l'impresa-rete:
forma organizzativa (...) in cui una un'unità centrale intesse con unità nodali, rapporti di tipo sia transazionali sia relazionali. In questa prospettiva, una rete d'imprese, le cui relazioni si basano su un sistema di accordi può essere definita come “un insieme di aziende giuridicamente autonome che attraverso reciproci impegni di cooperazione realizzano in modo consapevole e finalizzato una coordinazione produttiva (...) in vista del conseguimento di obiettivi economici congiunti, da cui ritrarre indirettamente dei vantaggi individuali”32.
30. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
31. Per ulteriori informazioni sulle attività, il curriculum e le pubblicazioni di Antonio Ricciardi, visita il sito web del professore: <http://www.antonioricciardi.it/>.
La definizione di Ricciardi mette in evidenza tre aspetti che caratterizzano l'impresa-rete:
• Relazioni: le imprese creano relazioni di varia tipologia che determinano una configurazione dell'impresa-rete in base alla natura della relazione ed al ruolo che la singola impresa assume nel sistema di relazioni complessivo.
• Accordi: i termini della collaborazione sono stabiliti da una serie di accordi a medio-lungo termine che formalizzano a vari livelli il sistema di relazioni.
• Obiettivi: l'impresa-rete persegue obiettivi a medio-lungo termine e comuni a tutte le imprese che ne compongono la struttura.
2.2.1.1 I nodi della rete
La rete è costituita in primo luogo dai “nodi”, ovvero organizzazioni orientate al raggiungimento di un risultato. Tipicamente il “nodo” della rete è l'impresa, ma può essere rappresentato anche da una singola unità interna ad un'impresa oppure da un gruppo di lavoro costituito da membri appartenenti a più imprese. In questo senso i “nodi” della rete sono caratterizzati da un' autonomia operativa confinata entro i limiti degli accordi stabiliti. Inoltre l'autonomia dei nodi facilita l'interazione che si realizza in diverse forme, a seconda delle esigenze33.
2.2.1.2 Le connessioni della rete
I nodi della rete sono collegati tra loro attraverso un sistema di relazioni, che saranno approfondite in dettaglio nel paragrafo. Tuttavia è importante sottolineare il fatto che le “connessioni” nell'impresa-rete, pur assumendo forme anche molto diverse, coesistono tra loro.
Milano, Franco Angeli, p. 79.
33. A questo proposito le relazioni potranno essere di tipo gerarchico, economico, professionale o culturale.
2.2.1.3 La struttura della rete
Le connessioni tra i nodi danno luogo a strutture tipiche e configurazioni. Per quanto riguarda le strutture, si possono individuare due tipologie34:
• Strutture “dure”: sono strutture razionalmente progettabili e descrivibili a priori, come ad esempio un organigramma oppure un progetto.
• Strutture “morbide”: sono strutture frutto di attività collaborative e spesso non sono progettabili completamente a priori. Ad esempio la realizzazione di un'attività lavorativa può prevedere molti passaggi, dalla creazione di gruppi di lavoro, alla definizione degli obiettivi, che non sempre sono prevedibili.
Tuttavia la caratteristica di queste strutture nell'impresa-rete, è la loro capacità di convivere per il conseguimento degli obiettivi comuni.
2.2.1.4 Le proprietà operative
Le “proprietà operative” includono una serie di sistemi operativi e dimensioni culturali che hanno lo scopo di far funzionare l'impresa-rete.
Per quanto riguarda le dimensioni culturali, l'adozione di un linguaggio comune assume particolare importanza poiché permette di identificare i nodi e stabilire le connessioni35. In questo senso tra le dimensioni culturali rientrano anche gli
obiettivi perseguiti ed i valori condivisi dalle imprese.
Per quanto riguarda i sistemi operativi, le procedure di progettazione, pianificazione e controllo assumono un ruolo fondamentale per il successo dell'impresa-rete poiché definiscono l'azione strategica, limitando di fatto i possibili rischi. Tuttavia esistono anche altri sistemi operativi come il circuito di trasferimento delle conoscenze che determinano il vantaggio competitivo dell'impresa-rete.
34. Butera, Federico. 1990. Il castello e la rete: impresa organizzazioni e professioni. Milano, Franco Angeli.
35. Butera, Federico. 1990. Il castello e la rete: impresa organizzazioni e professioni. Milano, Franco Angeli.
2.3 Il ruolo dell'imprenditore
L'impresa-rete richiede ad ogni singolo nodo capacità professionali, capacità organizzative e di coordinamento. In questo senso le figure dirigenziali che hanno la responsabilità di pianificare e decidere l'azione strategica, dovrebbero sviluppare alcune competenze fondamentali36, descritte di seguito:
• Saper dar vita e mantenere sistemi organizzativi vitali: l'imprenditore deve saper scegliere i partner più appropriati sia alle sue esigenze, sia alle esigenze del mercato. In questo senso deve avere la capacità di fissare gli obiettivi, e valorizzare le esperienze interne ed esterne alla sua azienda. • Saper interagire e gestire le relazioni: l'imprenditore deve saper gestire i
costi di transazione ed accomunare i partner su valori o progetti comuni. Infine l'imprenditore deve sviluppare la capacità di risolvere problemi che coinvolgono l'intera rete e non più solo la sua azienda.
• Saper progettare e gestire strutture complesse: l'imprenditore dev'essere in grado di progettare e creare gruppi di lavoro orientati al raggiungimento di un determinato obiettivo. In questo senso l'imprenditore dovrà incoraggiare e supportare attivamente la collaborazione all'interno di questi gruppi.
• Disporre di una piena padronanza delle tecniche di gestione: l'imprenditore deve sviluppare la consapevolezza di un controllo gestionale trasparente e pienamente condiviso.
La descrizione delle competenze necessarie per operare in rete, rivelano da un lato la necessità di sviluppare un approccio collaborativo nelle relazioni per aumentare il grado di fiducia, mentre dall'altro lato accennano all'importanza del controllo e della pianificazione dell'azione strategica.
36. Butera, Federico. 1990. Il castello e la rete: impresa organizzazioni e professioni. Milano, Franco Angeli.
2.4 Il sistema di relazioni nell'impresa-rete
Le relazioni tra le imprese della rete sono caratterizzate dalla durata e dalla non esclusività. In questo senso il sistema di relazioni non si esaurisce con il raggiungimento del vantaggio competitivo – comunque soggetto ad una progressiva erosione da parte dei concorrenti- ma tende a svilupparsi sul medio-lungo termine, in linea con gli obiettivi dell'impresa-rete37. Tuttavia le relazioni
assumono un carattere di esclusività solo in presenza di un progetto comune a tutti i membri. A questo proposito è necessario sottolineare che le relazioni rimangono in vita fino a quando ognuno ritiene di poterne trarre beneficio38.
Ma su quale base un'impresa collabora con altre imprese? Una relazione a medio lungo termine è determinata dalla fiducia reciproca ed è influenzato da almeno tre fattori:
• Conoscenza pregressa: se le imprese hanno già collaborato in passato, esiste già una conoscenza di base che può favorire la creazione di un rapporto di fiducia.
• Trasparenza nella collaborazione: le imprese che rendono disponibili le proprie competenze, ed agiscono secondo gli accordi stabiliti, favoriscono il consolidamento dei rapporti fiduciari.
• Correttezza operativa: le imprese che agiscono in linea con gli obiettivi e gli obblighi contratti con la rete, contribuiscono a rafforzare il clima di fiducia.
Grazie alla presenza di questi tre fattori, le imprese contribuiscono a creare un clima di cooperazione e corresponsabilizzazione necessario per lo sviluppo di progetti d'innovazione39.
Tuttavia le relazioni pur avendo uno scopo finale univoco, possono assumere forme molto diverse. Di seguito sono descritte le tipologie più rilevanti:
37. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
38. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
39. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
• Scambio di informazioni: le imprese della rete si relaziono soprattutto scambiandosi informazioni. In questo senso si crea un circuito di trasferimento delle conoscenze che permette a tutte le imprese di collaborare e rendere disponibili agli altri le proprie competenze.
• Comunicazioni scritte, verbali e non verbali: il sistema di relazioni nell'impresa-rete comprende anche gli aspetti gestionali, legali ed amministrativi che molto spesso sono formalizzati con comunicazioni scritte. Inoltre i soggetti dell'impresa-rete possono orientare la strategia attraverso gli organi di governo che possono prevedere assemblee, riunioni, gruppi di lavoro ed altri momenti di aggregazione associativa. • Transazioni economiche tra i nodi della rete: la necessità di sviluppare
competenze e realizzare progetti d'innovazione, spinge le imprese della rete a condividere gli investimenti da fare. In questo senso le relazioni si riferiscono alle modalità di transazione interne ed esterne alla rete.
Una volte definite le caratteristiche e le tipologie del sistema di relazioni, è utile fornire una panoramica sulle configurazioni che può assumere l'impresa-rete a partire dai ruoli ricoperti dalle singole imprese.
2.5 Le configurazioni dell'impresa-rete
2.5.1 I ruoli delle imprese nella rete
Le imprese appartenenti alla rete non hanno tutte lo stesso peso in termini di competenze, risorse umane e finanziarie. Per questo motivo è necessario distinguere i soggetti della rete in:
• Imprese “leader”: sono le imprese che per spirito d'iniziativa o competenze, svolgono la funzione di coordinamento dell'impresa-rete. • Imprese “nodali”: sono le imprese che partecipano alle attività della rete
mettendo a disposizione le proprie competenze oppure supportando l'impresa “leader”, nel coordinamento generale della rete.
La presenza di imprese “leader” non comporta la creazione di una gerarchia poiché da un lato le imprese nodali sono autonome, mentre dall'altro lato, lo sviluppo della rete dipende dalla partecipazione attiva e motivata di tutti i partner e dalla capacità della singola impresa di costruire e consolidare le relazioni. In questo senso possiamo suddividere le possibili configurazioni dell'impresa-rete in reti centrate e reti simmetriche40.
2.5.2 Le reti centrate
Il sistema di relazioni nelle reti centrate si focalizza attorno agli obiettivi strategici dell'impresa leader. In questo senso alcune fasi del processo produttivo vengono demandate alle imprese nodali che di conseguenza svolgono attività operative. Allora l'impresa leader mantiene al proprio interno solo le competenze più critiche per la strategia, affidandosi alla specializzazione operativa dei partner.
Dal punto di vista organizzativo, l'impresa leader svolge tre azioni fondamentali: • Assegnazione dei ruoli e delle funzioni ai partner.
• Condivisione delle regole e delle linee strategiche.
• Stimolazione all'innovazione ed al senso di appartenenza alla rete come
40. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
unità competitiva.
Le reti centrate possono assumere almeno due forme, descritte di seguito41:
• Rete centrata “a base gerarchica”: rete in cui è dominante la struttura gerarchica dell'impresa leader ma in cui vi sono al contempo forti relazioni di influenza e negoziazione con altre imprese medie e piccole42.
• Rete centrata “a centro di gravità concentrato”: è la rete che è stata descritta nel paragrafo, dove una sola impresa svolge relazioni di coordinamento e negoziazione fino ad esternalizzare completamente il processo produttivo43.
2.5.3 Le reti simmetriche
Le reti simmetriche sono così definite poiché nonostante la presenza di un'impresa leader che svolge la funzione di coordinamento, le altre imprese hanno tutte uno stesso peso in termini di risorse e capacità. In questo senso gli accordi di collaborazione hanno lo scopo di sfruttare le competenze distintive di ogni impresa a vantaggio della rete. Allora si vengono a creare veri e propri circuiti di trasferimento delle competenze.Tuttavia lo sviluppo di una rete simmetrica può essere frutto di un evoluzione non formalizzata di relazioni già esistenti tra imprese.
Di conseguenza le reti simmetriche possono assumere almeno tre forme44:
• Reti informali: sono reti di imprese che non prevedono regole comuni di gestione e controllo della cooperazione. L'impresa leader ha una funzione direzionale poiché si rapporta con le altre imprese, richiedendo
41. Butera, Federico. 1990. Il castello e la rete: impresa organizzazioni e professioni. Milano, Franco Angeli.
42. Le relazioni di subfornitura sono un esempio di reti centrate a base gerarchica. Per ulteriori approfondimenti vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Subfornitura
<http://it.wikipedia.org/wiki/Subfornitura>.
43. Queste aziende sono definite in inglese, hollow corporation, ossia imprese vuote. Per ulteriori approfondimenti, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Hollow Corporation.
<http://en.wikipedia.org/wiki/Hollow_Corporation>.
44. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
determinate prestazioni in termini di qualità, tempo e costi. La relazione è di tipo univoco e non essendoci meccanismi di selezione formalizzati e condivisi, c'è un'intensa rotazione dei partner che a lungo termine, provoca una notevole instabilità.
• Reti preordinate: sono reti di imprese in cui le relazioni tra imprese leader e imprese nodali sono orientati alla crescita comune. In questo senso nelle reti preordinate le imprese partner sono selezionate in base alle condizioni economico-patrimoniali - rilevanti per la sopravvivenza della rete – ed alle competenze professionali, fondamentali per investire in progetti d'innovazione. Di conseguenza, rispetto alle reti informali, i rapporti di cooperazione diventano sempre più bidirezionali e basati sul reciproco scambio di conoscenze.
• Rete pianificata: le reti pianificate sono un ulteriore evoluzione delle reti preordinate. Infatti, accanto al reciproco scambio delle competenze ed ad un comune obiettivo di crescita, l'impresa leader sviluppa la capacità di gestire e coordinare un azione strategica di rete, in grado di affrontare condizioni competitive anche molto difficili. In questo senso l'impresa leader seleziona i partner sia in base economici e gestionali, sia in base alla capacità di innovazione risoluzione dei problemi.
2.6 Gli accordi tra imprese
La collaborazione tra imprese è basata su accordi di cooperazione che possono essere più o meno formalizzati. In questo senso le relazioni possono essere contrattualizzate e la creazione della rete stessa può essere regolata da un contratto45. Tuttavia la formalizzazione dei rapporti non è casuale ma dipende
dalla combinazione di alcuni fattori, descritti di seguito:
• Potere contrattuale: più l'impresa leader esercita un forte potere contrattuale sulle imprese nodali, più è necessaria la presenza di regolamenti che stabiliscano i requisiti in termini di prestazioni, qualità, tempo e costi.
• Obiettivi: più l'obiettivo è strategico per la sola impresa leader, più è necessario controllare i partner attraverso contratti e regolamenti.
• Fiducia: se i rapporti sono basati su una forte fiducia reciproca, allora viene meno l'esigenza di formalizzarli attraverso regolamenti e contratti. • Durata: se gli accordi di collaborazione perseguono obiettivi a
breve-medio termine, allora è più forte l'esigenza di formalizzare i rapporti. I fattori che determinano la formalizzazione dei rapporti, permettono di classificare ulteriormente l'impresa-rete in in reti burocratiche e reti sociali.
2.6.1 Le reti burocratiche
Il termine “burocratiche” indica come le relazioni tra imprese siano definite mediante contratti di scambio e o di associazione che definiscono obblighi, modalità di gestione e controllo da parte dell'impresa leader46.
45. Il contratto di rete, legge 122/2010, è presente nell'ordinamento giuridico italiano e formalizza gli accordi di collaborazione tra imprese. <http://www.lavoro.gov.it/NR/rdonlyres/DD9170A6-1518-48C0-97B1-805BFF48FD3F/0/20100730_L_122.pdf>.
Per approfondimenti sull'uso del contratto di rete, vedi: Zingaropoli, Annarita: I vantaggi del contratto di rete. <http://www.altalex.com/index3.php?
idnot=14016http://www.altalex.com/index3.php?idnot=14016>.
46. Il contratto di franchising è un tipico esempio di rete burocratica poiché l'azienda leader, il franchisor, supervisiona l'andamento delle imprese nodali, imponendo il rispetto dei regolamenti e degli standard di produzione. Per ulteriori approfondimenti sul contratto di franchising, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Franchising. <http://en.wikipedia.org/wiki/Franchising>.
In questo senso l'impresa leader esternalizza ai partner, alcune fasi del ciclo produttivo per poi coordinarle tramite accordi formali. La stabilità della rete dipende dalla fiducia, e dal perseguimento di un obiettivo comune di medio periodo.
2.6.2 Le reti sociali
I rapporti tra le imprese di una rete sociale, sono fondati soprattutto sulla fiducia reciproca e sono caratterizzati da numerosi scambi informativi che non sono formalizzati in accordi o contratti. In questo senso le relazioni fiduciarie sono favorite dal fatto che le imprese sono già inserite in un sistema di relazioni più ampio, oppure hanno già collaborato su progetti comuni. Allora le reti sociali sono anche reti simmetriche poiché la presenza di imprese leader è necessaria per favorire lo scambio di conoscenze e informazioni con le parti esterne della rete. In questo senso l'omogeneità culturale delle imprese gioca un ruolo importante nel consolidamento dei rapporti fiduciari47.
47. Ricciardi propone come caso di rete sociale, l'organizzazione del processo produttivo dell'Aprilia, azienda leader nel settore motociclistico. Per ulteriori approfondimenti vedi: Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
2.7 Gli obiettivi di una rete d'imprese
La caratteristica comune a tutte le reti d'imprese è la presenza di un progetto comune in base al quale ogni membro assume ruoli e compiti, mettendo a disposizione le proprie competenze. Tuttavia il progetto comune è costituito da una serie di obiettivi strategici perseguiti dalla singola impresa. Di seguito la descrizione dei singoli obiettivi:
• Obiettivi tecnologici: l'innovazione dei processi produttivi, può essere una leva che spinge l'impresa a collaborare per condividere le competenze professionali e creare un vantaggio competitivo basato sull'innovazione di prodotto/servizio.
• Obiettivi organizzativi: la necessità di diminuire la rigidità della struttura organizzativa e di focalizzare l'attenzione sulle competenze distintive, porta l'impresa a creare una rete di relazioni in cui valorizzare la propria specializzazione produttiva.
• Obiettivi finanziari: la possibilità di condividere gli investimenti, spinge l'impresa ad individuare partner per ottenere un miglior accesso al credito48
e reperire nuove risorse finanziarie da investire.
• Obiettivi economici: la necessità di ridurre i costi operativi, porta l'impresa a collaborare per ottenere economie di scala49.
• Obiettivi sinergici: la condivisione con i partner, rappresenta un'opportunità per l'impresa sia per aumentare le proprie competenze sia per condividere la dose di rischio che ogni attività imprenditoriale comporta.
48. Molte piccole e medie imprese italiane, soffrono nel 2012, di una limitata capacità di accesso al credito. Per approfondire tale problematica, consultare l'articolo presente su PMI.it, il portale delle piccole e medie imprese italiane, all'indirizzo web:
<http://www.pmi.it/economia/mercati/news/54784/rapporto-2012-sulle-medie-imprese-italiane.html>.
49. Per ulteriori approfondimenti sul significato di economie di scala, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Economie di scala. <http://it.wikipedia.org/wiki/Economie_di_scala>.
2.8 I vantaggi ed i rischi per l'impresa
Il raggiungimento degli obiettivi, apporta alcuni vantaggi all'impresa coinvolta nelle attività della rete, descritti di seguito:
• Vantaggi strategici: sono i vantaggi derivanti dall'esternalizzazione dei processi produttivi e d'innovazione, come ad esempio la condivisione degli investimenti e la cooperazione e corresponsabilizzazione dei partner su progetti comuni.
• Vantaggi organizzativi: sono i vantaggi che riguardano direttamente l'organizzazione interna dell'impresa come ad esempio un maggior rendimento delle risorse umane, lo sviluppo di competenze distintive, la concentrazione degli investimenti nelle aree dell'azienda a più alto valore aggiunto per la rete.
• Vantaggi tecnologici: tale vantaggio riguarda gli elementi fondamentali del processo d'innovazione. Grazie all'apporto in termini di competenze fornito da altri partner, c'è una maggiore rapidità di sviluppo e applicazione dell'innovazione.
• Vantaggi economico-finanziari: sono i vantaggi collegati alla capacità di risposta al mercato di riferimento. Ad esempio sono vantaggi economico-finanziari, il conseguimento di economie di scale e di economie di apprendimento50
Tuttavia la scelta di entrare in una rete d'imprese, comporta alcuni rischi sottesi che devono essere ben valutati. Tali rischi sono di ordine economico, strategico, operativo e sono descritti di seguito:
• Rischi economici: sono i rischi direttamente collegati alle attività di gestione e coordinamento della rete, come ad esempio eccessivi costi di transazione non compensati dalla migliore efficienza del processo produttivo della rete. Inoltre c'è sempre il rischio di dover sostenere costi superiori a quelli preventivati.
50. Per ulteriori approfondimenti sul significato del termine “economie di scala”, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Economie di apprendimento.
• Rischi strategici: sono i rischi connessi all'efficacia ed all'efficienza dell'impresa-rete. In particolare l'impresa leader potrebbe perdere il controllo ed il coordinamento delle attività esternalizzate, oppure perdere le competenze distintive e le tecnologie sviluppate.
• Rischi operativi: sono i rischi connessi al comportamento dei partner, come ad esempio la possibilità che alcuni mettano in atto comportamenti speculativi e opportunistici. Accanto al rischio di comportamenti opportunistici, c'è anche il rischio di un'eccessiva dipendenza della singola impresa dalle competenze delle altre imprese. Ma si possono manifestare anche divergenze sugli obiettivi e asimmetrie nella collaborazione e nell'apporto fornito dai partner.
Una volta terminata questa panoramica di massima sugli elementi fondamentali dell'impresa-rete, è necessario approfondire il sistema di relazioni in termini di scambio delle conoscenze tra i partner della rete.
2.9 La conoscenza nell'impresa-rete
2.9.1 La conoscenza come vantaggio competitivo
La complessità dell'attuale contesto economico - globalizzato, ipercompetitivo e segnato da continui mutamenti- impone alle imprese una riflessione sul valore delle conoscenze possedute. L'aumento della concorrenza, proveniente in special modo dai cosiddetti paesi BRIC51, ha di fatto spostato la competizione sulla
capacità di differenziare l'offerta tramite l'innovazione di prodotto o di processo. Ma innovare significa accumulare e utilizzare la conoscenza in modo sistematico e continuo. «Allora è ormai evidente che l'accumulazione di conoscenza rappresenta una delle principali fonti strategiche di vantaggio competitivo»52.
51. BRIC è un acronimo che sta per Brasile, Russia, India, Cina. Nei prossimi anni queste nazioni saranno in forte ascesa e determineranno in buona parte i futuri scenari geo-politici mondiali. Per un ulteriore approfondimento sul ruolo dei paesi BRIC, vedi: O'Neill, Jim: building better global economic brics. <http://www.goldmansachs.com/our-thinking/brics/building-better.html>. 52. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli, p. 33.
Tuttavia sviluppare e accumulare conoscenza è un procedimento complesso che richiede investimenti notevoli in termini di supporto ai membri dell'azienda (operai, dirigenti, impiegati ecc) per l'acquisizione di nuove competenze tramite percorsi formativi. Tuttavia se da un lato si accumula nuova conoscenza dall'esterno, dall'altro lato l'impresa ha già un patrimonio di conoscenze da gestire, costituito sia da conoscenze implicite non formalizzate e derivate dall'esperienza lavorativa quotidiana, sia da conoscenze esplicite come regolamenti, guide e standard di processo che rappresentano conoscenze codificabili e trasmissibili. Sempre più spesso i vertici aziendali si rendono conto di non possedere o di non poter sviluppare all'interno, quel bagaglio di competenze necessarie per sostenere con successo la competizione su scala mondiale.
Di conseguenza l'accumulo di conoscenze diventa il principale motivo di fondo che spinge le imprese a stringere accordi di collaborazione. Come afferma Ricciardi:
lo sviluppo di accordi produttivi e commerciali, grazie ai superiori livelli di efficienza garantiti dalla divisione del lavoro tra attori specializzati in singole attività, permettono sia di fronteggiare la crescente pressione dei costi e dei rischi associati ai progetti d'investimento, sia di ottenere una rapida applicazione dei risultati conseguiti, al fine di massimizzare i profitti53.
2.9.2 Il circuito di trasferimento della conoscenza
Ma come si sviluppa la conoscenza nell'impresa-rete? Ogni singolo nodo della rete sviluppa conoscenza al suo interno e, successivamente, la diffonde all'interno della rete tramite le relazioni con gli altri nodi. Tuttavia lo scambio di conoscenze è bidirezionale e di conseguenza, si crea un vero e proprio circuito. In questo modo l'impresa singola è coinvolta in un processo di apprendimento costante, che avviene per interazione con le altre imprese. Allora l'apprendimento per interazione permette non solo di migliorare i prodotti ed i processi in modo incrementale, ma consente di costruire le competenze necessarie ad innovarli.
53. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli, p. 154.
In questo senso la rete di relazioni assume valore in quanto processo di accumulo e distribuzione della conoscenza. Allora una delle funzioni fondamentali della singola impresa, è la diffusione della conoscenza.
Tale diffusione determina lo sviluppo di un circuito di trasferimento di conoscenze che rappresenta il vero vantaggio competitivo dell'impresa-rete54. Tale vantaggio
competitivo dipende da due fattori strettamente correlati tra loro: ampiezza e velocità. In questo senso il processo di diffusione è tanto più efficace quanto più riesce a raggiungere rapidamente tutti i nodi della rete.
Grazie alla diffusione della conoscenza l'impresa-rete non solo riesce ad innovare ma in un'ipotetica situazione di turbolenza, come ad esempio l'ingresso di un prodotto innovativo sul mercato, riesce ad individuare più rapidamente una strategia di risposta al cambiamento rispetto alla singola impresa. Allora si realizza un processo di cross-fertilization55 che può contribuire a migliorare la gestione strategica delle risorse.
2.9.3 La costruzione della conoscenza nell'impresa-rete
Una volta definito il circuito di trasferimento delle conoscenze, occorre descrivere i fattori che determinano l'efficacia del processo di costruzione e distribuzione della conoscenza. Alla base del circuito, c'è un sistema di comunicazione caratterizzato da due elementi:
• Linguaggio condiviso: le imprese della rete comunicano attraverso uno specifico linguaggio che permette di decodificare le informazioni ricevute. In questo modo si favorisce la comprensione, razionalizzazione e diffusione della conoscenza.
• Accessibilità all'informazione: il sistema di comunicazione deve semplificare l'accesso all'informazione e velocizzare il momento diffusivo.
54. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
55. Il termine cross-fertilization si riferisce alle opportunità che un'azienda può cogliere grazie alla contaminazione delle sue competenze con l'introduzione di competenze provenienti da altre aziende, anche di settori diversi. Per ulteriori approfondimenti, vedi: De Angelis, Franco e Michelangelo Barbera: la cross fertilization può essere propellente d'innovazione.
Tuttavia l'efficacia del circuito dipende anche da altri fattori che si manifestano sia nella fase di nascita, sia nella fase di sviluppo dell'impresa-rete.
In primo luogo, è fondamentale sottolineare come la maggior parte delle conoscenze inseribili nel circuito, sono conoscenze tacite. Di conseguenza non sono facilmente codificabili in assenza di soddisfacente clima di fiducia56 tra i
membri della rete, e di adeguati meccanismi di trasmissione delle conoscenze. A questo proposito le capacità di trasferimento e di assorbimento delle informazioni provenienti dalla rete, dipendono dalla presenza di un'adeguata cultura aziendale che valorizzi l'apprendimento, la disponibilità a collaborare e le eventuali esperienze di cooperazione avute in passato. A tal proposito l'impresa leader può favorire la diffusione efficace della conoscenza, assumendo una funzione di coordinamento, che permetta di gestire in modo efficiente il flusso comunicativo, valorizzando la capacità dei membri della rete sia di aggregarsi su progetti d'innovazione comuni, sia di rispondere velocemente e puntualmente alle esigenze di mercato.
2.10 La pianificazione strategica nell'impresa-rete
2.10.1 Il ruolo della pianificazione strategica nell'impresa-rete
La pianificazione strategica permette all'azienda di stabilire obiettivi a medio-lungo termine e definire i processi più adeguati al loro raggiungimento. In questo senso la pianificazione apporta indubbi vantaggi alle imprese. Infatti migliora il coordinamento tra le diverse funzioni aziendali, mentre si rendono più efficienti i meccanismi di comunicazione interni. Infine la pianificazione strategica permette di progettare e realizzare un efficace sistema di controllo delle attività.
Per quanto concerne l'impresa-rete, la pianificazione strategica assume delle caratteristiche distintive. La necessità di rispondere in modo rapido ed efficace alla esigenze del mercato pone l'impresa nella condizione di ricercare partner
56. Secondo Ricciardi «la fiducia, nella prospettiva degli studi economici, è il risultato di un'analisi costi-benefici, per cui gli operatori scelgono se comportarsi in modo collaborativo oppure opportunistico sulla base di un calcolo di convenienza economica e, conseguentemente, la fiducia dipende dalla valutazione degli incentivi sottostanti alla relazione di cooperazione». Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli, p. 173.
affidabili e competenti secondo una logica di specializzazione e complementarità produttiva. Allora l'azione strategica individuale si combina con l'azione strategica collettiva e, pur perseguendo obiettivi individualistici, trova valore attraverso le relazioni con i partner della rete57.
In questa nuova prospettiva strategica, l'impresa-rete da un lato esternalizza relazioni di tipo gerarchico ed interne ad ogni impresa, mentre dall'altro lato, internalizza le relazioni contrattuali e transazionali grazie ad un coordinamento condiviso delle relazioni tra i partner58.
Ma quali sono le implicazioni della pianificazione strategica dell'impresa-rete? L'elaborazione di un disegno strategico richiede uno sforzo congiunto da parte di tutti i membri della rete, poiché ognuno dovrà aderire al piano strategico e condividere i sistemi di gestione e controllo. L'impresa leader deve al contempo incoraggiare l'adesione al piano strategico e gestire un elevato numero di relazioni con soggetti autonomi e quindi non governabili tramite azioni di autoritarie basate su una linea di comando gerarchica. Infine l'adesione al piano strategico, comporta per ogni impresa della rete, un riorientamento della propria strategia allo scopo di renderla più flessibile e compatibile con quelle degli altri partner. Allora il corretto funzionamento della rete e la sua sopravvivenza dipendono da un rapporto coerente tra il disegno strategico e la soluzione organizzativa – l'impresa-rete- che ne persegue gli obiettivi.
Tuttavia la realizzazione concreta ed il successo del progetto strategico attraverso l'organizzazione reticolare, dipendono da cinque fattori principali, descritti di seguito:
• Convergenza dei comportamenti in una prospettiva strategica comune ed a lungo termine.
57. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
58. Se prendiamo come esempio un progetto d'innovazione, l'impresa-rete definisce gli obiettivi e prende le decisioni coinvolgendo tutti i membri. In questo senso le riunioni di coordinamento non si svolgono all'interno dell'impresa leader ma coinvolgono tutti i partner. allora il processo decisionale viene esternalizzato. Per quanto riguarda le competenze necessarie, esse sono già probabilmente presenti all'interno dell'impresa-rete. In questo senso i costi di transazione per la ricerca sono ,molto limitati se l'attività è mantenuta all'interno dell'impresa-rete. Allora in questo caso il processo di ricerca è internalizzato nella rete.
