2. Il contesto: le reti d'impresa
2.10 La pianificazione strategica nell'impresa-rete
2.10.1 Il ruolo della pianificazione strategica nell'impresa-rete
La pianificazione strategica permette all'azienda di stabilire obiettivi a medio- lungo termine e definire i processi più adeguati al loro raggiungimento. In questo senso la pianificazione apporta indubbi vantaggi alle imprese. Infatti migliora il coordinamento tra le diverse funzioni aziendali, mentre si rendono più efficienti i meccanismi di comunicazione interni. Infine la pianificazione strategica permette di progettare e realizzare un efficace sistema di controllo delle attività.
Per quanto concerne l'impresa-rete, la pianificazione strategica assume delle caratteristiche distintive. La necessità di rispondere in modo rapido ed efficace alla esigenze del mercato pone l'impresa nella condizione di ricercare partner
56. Secondo Ricciardi «la fiducia, nella prospettiva degli studi economici, è il risultato di un'analisi costi-benefici, per cui gli operatori scelgono se comportarsi in modo collaborativo oppure opportunistico sulla base di un calcolo di convenienza economica e, conseguentemente, la fiducia dipende dalla valutazione degli incentivi sottostanti alla relazione di cooperazione». Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli, p. 173.
affidabili e competenti secondo una logica di specializzazione e complementarità produttiva. Allora l'azione strategica individuale si combina con l'azione strategica collettiva e, pur perseguendo obiettivi individualistici, trova valore attraverso le relazioni con i partner della rete57.
In questa nuova prospettiva strategica, l'impresa-rete da un lato esternalizza relazioni di tipo gerarchico ed interne ad ogni impresa, mentre dall'altro lato, internalizza le relazioni contrattuali e transazionali grazie ad un coordinamento condiviso delle relazioni tra i partner58.
Ma quali sono le implicazioni della pianificazione strategica dell'impresa-rete? L'elaborazione di un disegno strategico richiede uno sforzo congiunto da parte di tutti i membri della rete, poiché ognuno dovrà aderire al piano strategico e condividere i sistemi di gestione e controllo. L'impresa leader deve al contempo incoraggiare l'adesione al piano strategico e gestire un elevato numero di relazioni con soggetti autonomi e quindi non governabili tramite azioni di autoritarie basate su una linea di comando gerarchica. Infine l'adesione al piano strategico, comporta per ogni impresa della rete, un riorientamento della propria strategia allo scopo di renderla più flessibile e compatibile con quelle degli altri partner. Allora il corretto funzionamento della rete e la sua sopravvivenza dipendono da un rapporto coerente tra il disegno strategico e la soluzione organizzativa – l'impresa- rete- che ne persegue gli obiettivi.
Tuttavia la realizzazione concreta ed il successo del progetto strategico attraverso l'organizzazione reticolare, dipendono da cinque fattori principali, descritti di seguito:
• Convergenza dei comportamenti in una prospettiva strategica comune ed a lungo termine.
57. Ricciardi, Antonio. 2004. Le reti d'imprese: vantaggi competitivi e pianificazione strategica. Milano, Franco Angeli.
58. Se prendiamo come esempio un progetto d'innovazione, l'impresa-rete definisce gli obiettivi e prende le decisioni coinvolgendo tutti i membri. In questo senso le riunioni di coordinamento non si svolgono all'interno dell'impresa leader ma coinvolgono tutti i partner. allora il processo decisionale viene esternalizzato. Per quanto riguarda le competenze necessarie, esse sono già probabilmente presenti all'interno dell'impresa-rete. In questo senso i costi di transazione per la ricerca sono ,molto limitati se l'attività è mantenuta all'interno dell'impresa-rete. Allora in questo caso il processo di ricerca è internalizzato nella rete.
• Trasparenza nella dichiarazione degli obiettivi individuali, da parte di ciascun partner.
• Grado di interdipendenza degli accordi di rete con altre iniziative singole dei partner.
• Flessibilità nella definizione e nell'applicazione della strategia di rete. • Adattamento costante delle risorse messe in comune dai partner, per
rendere più stabile e duraturo il sistema di relazioni.
Dal punto di vista operativo, la pianificazione strategica si sviluppa per fasi successive, che saranno descritte nei paragrafi 2.9.2, 2.9.3, 2.9.4 .
2.10.2 Lo studio di fattibilità e la scelta dei partner 2.10.2.1 Analisi vantaggi e rischi
La fase preliminare ad ogni progetto di rete d'imprese, è lo studio di fattibilità che ogni imprenditore o manager effettua o dovrebbe effettuare, per valutare vantaggi e rischi di una collaborazione continuativa e con obiettivi a lungo termine. A questo proposito l'impresa provvede ad analizzare sia i vantaggi, sia i rischi strategici, organizzativi, tecnologici, finanziari ed economici già descritti nel paragrafo 2.7.
2.10.2.2 La selezione dei partner
La selezione dei partner è un momento cruciale per l'impresa che decide di sviluppare la rete. Infatti la relazione che si viene a creare con i partner è di forte dipendenza e, di conseguenza, deve basarsi su una profonda fiducia. In questo senso alla base delle relazioni di cooperazione, sussistono anche altri presupposti come la convergenza degli obiettivi e l'effettivo impegno dedicato dai partner alla relazione.
La condivisione del progetto di rete permette all'impresa fondatrice o all'impresa leader di diminuire le probabilità di un atteggiamento passivo da parte dei partner. Infatti può capitare che le imprese nodali deleghino completamente la gestione ed il coordinamento delle attività di rete all'impresa-leader, privando l'impresa-rete
della flessibilità che ne caratterizza il funzionamento. Allora la selezione dei partner necessita di parametri di valutazione precisi in modo da delineare ex-ante le caratteristiche del singolo partner, e prevedere le conseguenze ex-post in caso di cessazione dei rapporti. Di seguito sono descritti brevemente i principali parametri di valutazione per la buona riuscita degli accordi di collaborazione:
• Solidità finanziaria, intesa come valutazione delle capacità economico- finanziarie di sopravvivenza e sviluppo.
• Patrimonio tecnologico, inteso come capacità d'innovare ed equilibrio tra l'infrastruttura tecnologica di produzione e ICT disponibile, le regole organizzative e le competenze professionali.
• Affidabilità e ottime referenze sulla correttezza dei rapporti commerciali. • Compatibilità degli stili direzionali, intesa come capacità di realizzare un
processo comunicativo efficace sulla quale basare l'integrazione tra le imprese.
• Propensione all'integrazione delle diverse culture aziendali per creare un rapporto di partnership caratterizzato dalla condivisione dei modelli gestionali e basato sulla fiducia.
• Reciproca conoscenza tra i partner, che permette di valutare sia l'affidabilità sia i rapporti interpersonali che si sono venuti a creare in esperienze passate.
2.10.3 L'elaborazione del disegno strategico
Una volta analizzati vantaggi e rischi e definiti i partner, si passa alla fase di elaborazione del disegno strategico. Tale fase dev'essere svolta in collaborazione con tutti i membri della rete, poiché è fondamentale che ogni impresa sia consapevole dell'impatto che la strategia potrà avere sul suo posizionamento competitivo59 e sui risultati conseguibili. Inoltre, considerando che la
59. Il posizionamento competitivo si riferisce alla capacità dell'azienda di differenziare il prodotto/servizio in modo che sia percepito con un maggior valore aggiunto da parte del consumatore. Per ulteriori approfondimenti sul concetto di posizionamento, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Posizionamento. <http://it.wikipedia.org/wiki/Posizionamento>.
complementarità delle risorse della rete è l'elemento fondamentale che consente alle singole imprese di acquisire più vantaggi competitivi sulla concorrenza, rispetto alle singole azioni, è necessario esplicitare chiaramente gli obiettivi comuni. In questo modo si favorisce il coordinamento delle decisioni e si stabiliscono le sinergie operative e organizzative da conseguire.
In molti casi le reti d'imprese definiscono un manifesto degli obiettivi dove si ritrovano sostanzialmente tre obiettivi strategici:
• Partecipazione ad iniziative di investimento significative.
• Realizzazione di progetti d'innovazione riguardanti tecnologie, prodotti e processi organizzativi.
• Valorizzazione delle risorse e delle competenze ad alto valore aggiunto, possedute dai membri della rete.
2.10.4 La governance dell'impresa-rete 2.10.4.1 I sistemi di controllo e gestione
Una volta definito il disegno strategico, è necessario che le imprese stabiliscano i termini della collaborazione e le modalità di gestione dei rapporti e delle attività. Tuttavia stabilire un'adeguata strategia di governance60 dell'impresa-rete non è
semplice poiché da un lato la mancanza di gerarchie e la mancanza di rapporti fondati esclusivamente sul mercato, aprono molti spazi ai comportamenti opportunistici dei partner. Dall'altro lato, l'eterogeneità delle competenze, i processi di coproduzione, e gli investimenti congiunti rendono difficile misurare in modo puntale le prestazioni della rete stessa. In questo senso i sistemi di controllo e gestione dovrebbero riuscire a valutare la qualità delle prestazioni, i comportamenti delle imprese e le risorse messe a disposizione della rete. A questo proposito il sistema di controllo più efficace è proprio il rapporto di fiducia che si instaura tra le imprese, poiché riduce i rischi della relazione ridimensiona i costi di transazione e coordinamento.
60. Il termine governance si riferisce al sistema di governo e gestione che porta avanti il disegno strategico dell'impresa. Per ulteriori approfondimenti sul concetto di governance, vedi: Wikipedia: l'enciclopedia libera .s.v. Governance. <http://it.wikipedia.org/wiki/Governo_d'impresa>.
Per quanto concerne le attività operative della rete, esistono sistemi di controllo formali come regolamenti, contratti e linee-guida sugli standard di produzione da rispettare. Tuttavia esistono anche strumenti meno formali come ad esempio, momenti di incontro per il coordinamento dei progetti, creazione di gruppi di lavoro su specifici progetti.
2.10.4.2 Il ruolo dell'impresa leader
Nell'impresa-rete, la presenza di imprese leader assume un'importanza fondamentale per lo sviluppo del piano strategico. In questo senso l'impresa leader elabora e coordina lo sviluppo del progetto strategico della rete, delegando in larga parte le decisioni operative alle imprese nodali. Allora l'impresa leader svolge il ruolo di “agente del cambiamento” favorendo i processi che permettono alla rete di svilupparsi e crescere. Dal punto di vista relazionale, l'impresa leader svolge una funzione analitica, poiché osserva e valuta l'evoluzione delle imprese nodali sia in senso assoluto sia in relazione alle attività della rete. Inoltre l'impresa leader può svolgere, anche una funzione di pianificazione che innesca un aumento dei meccanismi gerarchici e di conseguenza una forte dipendenza delle imprese nodali dalle decisioni dell'impresa leader. In questo senso, un peso eccessivo dell'impresa leader può produrre instabilità nella rete poiché da una lato le imprese nodali potrebbero soffrire di un'eccessiva dipendenza dall'impresa leader e perdere la loro capacità d'innovazione a tutti i livelli. Dall'altro lato un eventuale incapacità di coordinare le altre imprese potrebbe portare al fallimento dei rapporti di collaborazione.