1.1 – CONSIDERAZIONI GENERALI
Lo sviluppo delle reti globali di comunicazione e di connessione, che caratterizza l’intera economia mondiale e che appare ormai consolidato e irreversibile, sta avendo l’effetto di cambiare radicalmente il processo produttivo bancario. Il cambiamento sicuramente inarrestabile che sta avvenendo all’interno delle aziende di credito, e in generale del sistema finanziario, offre spunti di riflessione sul significato reale dei processi di trasformazione dell’assetto economico, ma anche quello sociale, che va sotto il nome di net economy, che manifesta i suoi effetti propulsivi sul fronte della velocità, della qualità e dell’efficacia con la quale hanno luogo i processi decisionali, non solo presso le singole aziende di credito ma lungo l’intero sistema finanziario e, in generale, economico. L’affermazione delle più recenti soluzioni tecnologiche e la proliferazione dei canali distributivi – ovvero la creazione di condizioni acceleranti verso le connesse innovazioni di processo e di prodotto – il processo di consolidamento del mercato avvenuto in pochi anni con un elevato numero di fusioni e la deregolamentazione di mercati tradizionalmente protetti, stanno conducendo ad una progressiva destrutturazione della banca tradizionale e ad una sua articolata ridefinizione in base a nuovi modelli strategici, organizzativi ed operativi. La tecnologia dell’informazione e della comunicazione sta cambiando in modo profondo l’organizzazione industriale del settore e la struttura della filiera produttiva, innalzandone progressivamente il livello di competitività1.
Il tema della distribuzione riveste oggi un ruolo fondamentale nelle scelte strategiche delle banche. L’aumento della pressione competitiva sta spingendo il sistema bancario a razionalizzare non solo la struttura produttiva ma anche quella distributiva per adeguarla alle nuove condizioni di mercato e recuperare redditività.
L’affermarsi del modello di banca multicanale, infatti, non risolve automaticamente il problema di quale assetto distributivo sia ottimale per la banca poiché ci possono essere vari approcci alla multicanalità, in termini di efficacia ed efficienza, in funzione di diversi fattori quali i segmenti e sottosegmenti di clientela serviti, la gamma di prodotti e servizi offerti, il modello organizzativo, l’architettura operativa e tecnologica, ecc.
1 SCANNELLA E., La multicanalità bancaria in Italia tra innovazione finanziaria, tecnologica ed organizzativa, in “Banche e Banchieri” n. 4/04, pag. 336.
I canali elettronici, o innovativi, possono rappresentare una leva strategica importante per recuperare efficienza e liberare risorse per attività a maggior valore aggiunto quali la consulenza e lo sviluppo commerciale.
Tuttavia la modifica dell’assetto distributivo comporta una diversa customer experience che al momento non sembra soddisfare pienamente la clientela che risulta restia ad una più intensa e continuativa relazione multicanale.
Diventa allora fondamentale per le banche definire un assetto distributivo multicanale che crei valore tanto per il cliente quanto per la banca.
La distribuzione è una fase fondamentale della catena del valore di ogni azienda poiché consente di congiungere i segmenti dell’offerta con quelli della domanda.
I canali distributivi assolvono non soltanto una funzione di vendita e di promozione ma anche e sempre più un fondamentale ruolo relazionale da intendere come sistema di flussi informativi e cognitivi bidirezionali che collegano l’azienda e il mercato.
La natura di servizio dell’attività bancaria e finanziaria, inoltre, rende difficile separare nettamente l’attività distributiva da quella produttiva, comportando una parziale sovrapposizione delle due funzioni e quindi ampliando la valenza dei canali distributivi nella fase di erogazione del servizio.
Nel settore bancario per molti anni il concetto di distribuzione è stato sinonimo di sportello e le relative strategie di sviluppo implicavano la penetrazione di nuove aree geografiche e l’aumento delle quote di mercato attraverso un’attenta localizzazione delle agenzie. Del resto la scelta di adottare strategie distributive di tipo intensivo era dovuta alla constatazione che il cliente sceglieva la propria banca anche in base alla vicinanza rispetto all’abitazione o al posto di lavoro2 e la capillare diffusione della rete territoriale diventava un elemento differenziante e quindi competitivo.
La liberalizzazione degli sportelli negli anni 90 ha permesso un forte e costante sviluppo dimensionale di questo canale portando il sistema bancario italiano ad avere nel 2003 circa 30.000 sportelli con un aumento solo negli ultimi cinque anni di circa il 13 %3, fenomeno, peraltro, in controtendenza rispetto ai principali paesi europei dove il numero di sportelli tende a diminuire. Da rilevare inoltre che alla crescita dimensionale della
rete di sportelli si è contrapposta in questi anni una costante riduzione del numero di banche4 a seguito di un processo di consolidamento del settore.
Il fenomeno dell’aggregazione tra intermediari bancari ha reso quindi necessari interventi di razionalizzazione al fine di eliminare non solo duplicazioni e sovrapposizioni produttive ma anche distributive, con l’obiettivo di ridurre i costi operativi e migliorare la redditività. La riorganizzazione del sistema distributivo ha seguito in alcuni casi una logica di segmentazione geografica, mantenendo e valorizzando i marchi originari e lasciando le reti distributive operare con una adeguata autonomia su determinate aree territoriali, in altri casi è stata caratterizzata da una specializzazione per segmenti di clientela (retail, private, corporate).
Il processo di razionalizzazione della funzione distributiva è stato inoltre caratterizzato dalla diminuzione del numero di dipendenti per sportello passati dai 16,2 nel 1996 a 11,9 del 2003 riducendo la dimensione media delle agenzie e portando al 2003 circa la metà degli sportelli bancari ad avere meno di 5 dipendenti5.
Contemporaneamente lo sviluppo tecnologico, associato all’immaterialità che caratterizza i prodotti e servizi bancari, ha permesso alle banche di diversificare il modello distributivo attraverso lo sviluppo di canali innovativi.
L’adozione dei canali elettronici da parte della clientela ha comunque un trend in forte crescita ma evidentemente con tassi inferiori rispetto alle attese che hanno guidato i relativi investimenti.
Secondo una recente ricerca condotta da KPMG, nel 2006 l’uso dell’Internet banking in Italia è nettamente sotto la media europea6 equesto è dovuto molto probabilmente non solo alla preferenza della clientela bancaria italianaverso un rapporto personale e diretto con la banca, alla scarsa sicurezza percepita per l’accesso e la fruizione dei servizi bancari sul canale Internet, ma anche perché i clienti non apprezzano pienamente i vantaggi legati all’uso del banking on line.
Questo fenomeno è evidenziato anche dal fatto che negli ultimi anni è pressoché rimasta invariata la frequentazione media dello sportello, passata a livello di sistema da 1,9
4 Il numero delle banche è sceso da 994 del 1994 a 788 del 2003. Cfr: Banca d’Italia, Relazione annuale per il 2003, Roma 2004, pag. 191.
5 ABI, Sistema bancario italiano – Principali dati di sintesi, op. cit, in “www.abi.it”, 2003.
6 Il tasso di penetrazione risulta come media tra il 57-63% dei paesi nordici (Danimarca, Svezia, Olanda, Finlandia), il 20-32% dei Paesi continentali (Francia 18%, Austria 27%, Germania 32%) ed il 9-10% dei Paesi mediterranei. La penetrazione in Italia è del 9%, inferiore al Portogallo (10%) ed ancor più alla Spagna (15%). Cfr: KPMG, e-Retail Finance in Italia – I risultati del primo semestre 2006, Milano, Febbraio 2007.
visitemensili nel 1994 a 1,8 nel 2002, anche se in parte si è modificata l’operatività del cliente allosportello7.
A questo punto è lecito chiedersi se il modello distributivo multicanale, adottato da gran parte delle banche, abbia creato valore ed in particolar modo quale sia stato il contributo offerto dall’introduzione dei canali innovativi. In altri termini, è necessario chiedersi se tale modello sia effettivamente efficace ed efficiente.
La valutazione dell’assetto distributivo rende quindi necessaria l’identificazione del corretto mix di canali che, massimizzando la creazione di valore per il cliente (l’efficacia) e minimizzando i costi per la banca (l’efficienza), consenta di acquisire vantaggi competitivi tangibili in termini di miglioramento della redditività.
Apparentemente questi due obiettivi potrebbero sembrare contrastanti, ma evidentemente il modello distributivo ottimale deve contemplare entrambi gli interessi, partendo dalla considerazione che la creazione di valore per il cliente è comunque il presupposto per l’esistenza e lo sviluppo della domanda, e l’efficienza è il presupposto per il raggiungimento e il mantenimento della redditività dell’offerta.
L’aumento della pressione competitiva nel sistema bancario e finanziario ha inoltre messo in evidenza la necessità di valorizzare il ruolo strategico della funzione distributiva, non solo in termini di sviluppo e acquisizione, ma soprattutto di fidelizzazione della clientela. Non esiste un solo modello di banca multicanale e l’assetto distributivo ottimale dovrà tener conto delle specificità dei segmenti di clientela serviti e del relativo posizionamento della banca, oltre che dei vincoli organizzativi, procedurali e tecnologici8.
1.2 – I FATTORI DETERMINANTI PER LA REALIZZAZIONE DEL MODELLO DISTRIBUTIVO MULTICANALE
La realizzazione di un modello distributivo multicanale efficiente ed efficace dovrebbe basarsi sulle seguenti determinanti:
• esaltare la centralità del cliente;
• migliorare le coordinazioni lucrative e finanziarie di gestione.
Esaltare la centralità del cliente significa moltiplicare le opportunità ed i canali di contatto degli utenti con la banca ed i mercati finanziari in una logica tendenzialmente sempre più personalizzata (one to one).
La maggior accessibilità delle informazioni via web produce uno spostamento degli equilibri del potere socio-economico dal mondo delle imprese alla sfera dei consumatori, avendo questi ultimi una disponibilità quasi illimitata di alternative on-line e quindi di scelta.
Costruire un rapporto duraturo di fidelizzazione della clientela diviene per tutti i retailers una necessità assai più imperativa di quanto non fosse finora nella tradizionale attività di distribuzione off-line, essendo aumentata la possibilità di migrazione della medesima.
L’utilizzo di molteplici modalità distributive coglie innanzitutto questa istanza, oltre che quella di ampliare il bacino dell’utenza valicando la ristrettezza degli ambiti operativi di origine e penetrando in nuove aree di affari (ad esempio il comparto dei servizi di investimento) dove meno importante è la prossimità fisica. Ma vi è dell’altro. Un’articolazione multicanale consente di realizzare una personalizzazione più pronunciata dei servizi prestati, attuando un’efficace segmentazione e differenziazione dell’approccio alla clientela retail e corporate.
La seconda (e connessa) determinante del modello distributivo multicanale, soddisfare anche i bisogni non finanziari della clientela, fa riferimento alla fornitura di servizi a tutto campo per fidelizzarla e trarvi nuove fonti di profitto.
I tassi di crescita attesi nei prossimi anni nel settore business to business hanno spinto le banche più innovative a promuovere, congiuntamente a partner tecnologici, degli e-marketplace articolati in mercati verticali differenti a seconda dei sevizi e dei prodotti venduti: dal leasing al factoring, dai servizi per l’approvvigionamento di prodotti intermedi da parte delle imprese (e-procurament) ai servizi avanzati per l’e-family, ecc. Obiettivo comune di fondo a questi affinity portal è quello di combinare nuove attività con quelle tradizionali (vendere autovetture insieme ai finanziamenti e alle assicurazioni sulle medesime, portali immobiliari in cui si intermediano abitazioni insieme ai mutui, ecc.), in modo da servire globalmente un cliente dotato di una capacità di scelta e di una mobilità assolutamente nuovi, di riuscire a fidelizzarlo9 e di individuare nuovi servizi da
9 “Per tenerlo fermo, per renderlo fidelizzato, occorre proporgli un’offerta accattivante. Occorre andare al di là dei suoi bisogni immediati scavando a fondo per proporgli soluzioni integrate a esigenze più
cui estrarre redditività in un’ottica di cross-selling. La predisposizione di un’architettura multicanale volta al soddisfacimento anche dei bisogni non finanziari della clientela dischiude però sfide e problematiche assolutamente nuove per i banchieri, spostando progressivamente il core business della banca dall’attività di lending all’offerta di un portafoglio di servizi.
Un esempio. Se in un primo momento gran parte dei ricavi dall’organizzazione di un e-marketplace rivengono dalle commissioni sulle transazioni compiute, dalla circostanza cioè che la banca assume su di sé la funzione organizzatrice del mercato digitale e di snodo e garante della sicurezza dei pagamenti, successivamente per essa diviene fondamentale fornire “servizi innovativi”, atteso che il valore creato da detti mercati - che consiste nell’eliminazione delle inefficienze delle transazioni a ricerca autonoma – è destinato ad essere trasferito a vantaggio dei partecipanti al mercato medesimo a causa di un’inesorabile comprensione delle fee sulle operazioni concluse. Tra i servizi innovativi possono annoverarsi i contenuti informativi sui prodotti e sui clienti-fornitori, la selezione dei fornitori per tipologia di prodotto, servizi di marketing ai fornitori, gestione dei processi di fatturazione attiva e passiva e di incasso, ecc.
Chi sarà capace di evolvere in questa direzione – divenendo nell’esempio appena fatto info-intermediario – continuerà a estrarre valore dai mercati elettronici anche in futuro, gli altri vedranno declinare tale tipo di business. In altri termini, Internet costituisce una formidabile innovazione, ma è solo uno strumento. Diviene vincente se si riesce ad adattarlo di volta in volta nel configurare i modelli di business più acconci per il soddisfacimento dei cangianti gusti e bisogni dei consumatori. Si richiedono skill e expertise manageriali di prim’ordine, posto che se la tecnologia è estremamente duttile prima di essere implementata, nel senso di lasciare ampia possibilità di scelta tra diverse alternative, essa diventa estremamente rigida una volta messa in opera.
Una terza determinante della multicanalità bancaria è rappresentata dall’esigenza di migliorare le coordinazioni lucrative e finanziarie di gestione, accrescendone, insieme, le prospettive di efficiente continuità e di elasticità d’adattamento alle mutevoli condizioni del mercato.
complesse a livello di stile di vita nei termini, ad esempio, di salute, tempo libero, formazione, acquisti. In
Il nuovo contesto non genera solo un rimescolamento delle carte tra attori classici e new entrant, bensì favorisce il realizzarsi di una commistione, al limite un’ibridazione, tra business più o meno adiacenti. Non è paradossale sostenere che il concorrente futuro più pericoloso di un’azienda possa essere un’altra azienda che non opera nel suo stesso comparto economico in questo momento. Ciò vale anche nel settore bancario dove si accrescono le pressioni sui canali tradizionali di vendita da parte di soggetti non finanziari (telecomunicazioni, industria tradizionale, grande distribuzione) capaci di proporre le opportunità tecnologiche più avanzate e i costi più contenuti10. Viene ad accelerarsi la disintermediazione delle transazioni tipicamente bancarie.
I lineamenti del processo di cambiamento in atto esaltano l’importanza di fattori competitivi quali completezza di servizio, integrazione, qualità, velocità di risposta, convenienza di prezzo. Emergono, insomma, nuove sfide al governo delle aziende. Al pari di ogni altra impresa le banche sono obbligate a reinventare il modello di business, riedificandolo in base alle strategie per Internet.
La prevalente letteratura economica ravvisa proprio nella multicanalità bancaria la soluzione che, in un’ottica di medio periodo, meglio si attaglia a declinare l’impiego della tecnologia con le esigenze di efficienza operativa e competitività dei servizi offerti dalle banche. Essa permette di razionalizzare i costi distributivi (soprattutto quelli di struttura e di personale)11, di permutare parte dei costi fissi in variabili, di praticare conseguentemente prezzi più bassi alla clientela, di sviluppare l’uso di piattaforme informatiche uniche e condivise12, di diversificare le fonti di ricavo di massimizzare le
10 “Outsiders provenienti da settori più o meno correlati con quello finanziario stanno già aggredendo le aziende di credito. Diverse società hanno organizzato la propria rete – fisica o telematica – per sottrarre alle banche una parte del loro business attraverso l’offerta di soluzioni tecnologiche alternative. Gli stessi grandi portali di Internet da semplici punti di connessione tra risparmiatori e broker e banche, assumono sempre più le sembianze di concorrenti diretti, proponendo con maggiore velocità ed efficienza servizi informativi, analisi e strumenti per meglio valutare le diverse opportunità di investimento. L’attenzione del management bancario verso accordi con partner in possesso di adeguate tecnologie informatiche trova quindi spiegazione, oltre che nel desiderio segnalato poco addietro di servire il cliente nella maniera più ampia possibile, nell’esigenza di difendersi da nuovi concorrenti e di evitare di perdere quote di mercato”. GAI L., La banca nell’era di Internet, in “Banche e Banchieri”, n. 6/00, pagg. 521-538.
11 Secondo una recente analisi, posto 100 il costo di una transazione bancaria eseguita allo sportello, se la stessa transazione viene eseguita con l’utilizzo di call center a risposta personale il costo varia da 40 a 71; se attivata mediante Atm/Pos il costo oscilla da 28 a 40; se svolta per il tramite di un call center a risponditore automatico il costo passa da 14 a 25, infine, se eseguita via Internet il costo varia da 1 a 25. BCE, Gli effetti della tecnologia sul sistema bancario europeo, Francoforte 1999.
12 La nascita di nuovi canali, e segnatamente di soluzioni Internet-based, richiede la revisione della struttura architetturale e applicativa dei sistemi informativi bancari. Perseguire strategie di cross-selling implica, ad esempio, un’infrastruttura informatica capace di distribuire le informazioni su tutti i canali. Vale a dire che se un giorno un cliente entra nel canale web per sottoscrivere quote di fondi comuni offerti dalla banca, occorre che la volta successiva che il medesimo soggetto entra in una qualsiasi
sinergie tra i diversi canali, ecc. Eventi, questi, tutti quanti funzionali ad un accrescimento delle prospettive di efficiente continuità e di elasticità d’adattamento alle nuove condizioni di mercato delle coordinazioni lucrative e finanziarie d’impresa. Tuttavia sono presenti anche dei rischi. Vi è, infatti, in primo luogo un pericolo di conflitto tra i diversi canali distributivi; esiste il rischio di vedere contrarre il margine economico a forza di ridurre i prezzi di vendita dei sevizi su certi canali13; vi sono rilevanti costi di adeguamento dei sistemi informatici.
1.2.1 – La costruzione della capacità di gestione multicanale
Dopo aver realizzato il suddetto modello, per evitare di incorrere nei rischi prima menzionati, gli obiettivi che devono essere perseguiti sono i seguenti:
• “possedere” il cliente, individuando il/i canale/i che agiscono da pivot nello stabilirne e svilupparne la relazione con la banca;
• aumentare il livello di servizio, ponendo a disposizione del cliente più canali, fisici e remoti, per il tramite dei quali interagire con la banca;
• controllare il livello complessivo del costo del servizio, che include sia il personale, sia i costi legati ai sistemi informativi, ecc.;
• aumentare l’efficacia commerciale, raccogliendo e mettendo a fattor comune la notevole mole di dati generata delle numerose interazioni sui canali fisici e remoti.
Nella pratica, ciò di traduce nello specializzare i canali in base a due parametri: valore per la banca e valore percepito dal cliente. Ad un estremo, prodotti ad elevato valore per la banca e per il cliente dovranno essere trattati per il tramite di canali ad elevata intensità di contatto (ad esempio, filiale). All’estremo opposto, per prodotti che generano operatività con valore marginale sia per la banca, sia per il cliente, agenzia l’impiegato di turno sia in grado di domandargli se è soddisfatto della scelta compiuta oppure se necessita di una consulenza di tipo maggiormente personalizzato.
VIOLANO, VAN COLLIE, Prospettive del retail banking degli anni Novanta, 1995, Edibank, Milano. 13 Tra le criticità da superare nella fase di transizione dalla banca tradizionale all’e-bank ricordiamo il rischio che le commissioni – di negoziazione, di gestione del risparmio, ecc. – e i ricavi da transazione in genere si abbassino troppo producendo una contrazione della redditività. Pure dal lato dei costi, peraltro, le spese dell’innovazione tecnologica e dell’investimento pubblicitario minacciano di crescere in modo esponenziale. Il ripristino di un migliore rapporto costi/ricavi potrà essere ottenuto da un lato attraverso la
bisognerebbe incoraggiare al massimo l’utilizzo di canali a basso costo ed alta automazione. In ogni caso, discriminare l’utilizzo dei canali per prodotto o cliente non implica in alcun modo abbassare il livello di servizio medio erogato, in quanto le tecnologie utilizzate per i canali remoti sono sufficientemente sofisticate da garantire un ventaglio di funzionalità estremamente ampio a costi marginali molto contenuti. In altre parole, ogni cliente merita un trattamento eccellente, l’importante è farlo ad un costo accessibile.
Le banche che lanciano modelli multicanale si trovano a dovere scegliere tra due modi di introdurre il cambiamento: costruire unità di business dedicate (e con marchi nuovi) che fanno dell’utilizzo di più canali il tratto distintivo della propria offerta al cliente, o ridefinire la struttura distributiva esistente, facendola evolvere verso un modello specializzato, non più esclusivamente votato alla filiale.
Il lancio di nuove unità di business si basa sull’utilizzo aggressivo dei canali diretti, a basso costo, e su proposte di valore solitamente incentrate su comodità di utilizzo ed economicità. Nonostante il vantaggio di costo e l’innovatività del servizio, i costi iniziali elevati, l’elevata difficoltà di sostenere le “value proposition” basate sulla convenienza (comodità, velocità, accessibilità) ne limitano la profittabilità.
L’altra alternativa di modello multicanale si basa sul fatto che un numero limitato di clienti genera la metà delle transazioni e una parte rilevante della contribuzione complessiva. Esiste, quindi, il potenziale per segmentare la clientela sia in base alle proprie abitudini che al valore generato.
Le banche che mettono in atto queste strategie tendono a spingere al massimo l’utilizzo dei canali remoti per i clienti a bassa redditività, riservando l’interazione in filiale a prodotti che, per i margini che generano, giustificano il ricorso al canale a costo marginale più elevato.
Il problema di indirizzare l’operatività della clientela verso i canali più appropriati può essere risolto facendo riferimento alle seguenti leve:
1. Prezzo. Si trasferisce al cliente parte dei vantaggi di costo, offrendo i servizi usufruiti tramite canali remoti ad un prezzo più basso di quelli a cui il cliente accede in filiale.14
2. Operativa. Si ridisegnano sia i processi operativi, sia il “layout” della filiale in modo da incoraggiare al massimo l’uso dei canali ad elevato automazione.
14 MARTINI, CAFARELLI, Come implementare 'veramente' una strategia multicanale, in “Lettera Marketing ABI” n. 1-2/00 pagg. 12- 13.
In particolare, per quanto riguarda l'aspetto dimensionale, si tende a contenere il numero di dipendenti, preferendo potenziare l'area commerciale attraverso la presenza di promotori finanziari che garantiscono un'offerta più qualificata e comunque più vicina al cliente. La strutturazione dello sportello viene studiata in modo da poter fornire prodotti e servizi individuati per il target di clientela da soddisfare, cercando di integrare i canali stessi oltre ad accrescere i punti e le modalità di accesso da parte della clientela stessa15. Le filiali vengono realizzate sulla base di una specializzazione del punto vendita secondo la segmentazione del mercato adottata, con una nuova standardizzazione specializzata dell'offerta e la definizione di un know-how che è molto più specifico rispetto al passato. Si parla in questo caso dei cosiddetti specialisti di segmento i quali, all'interno della struttura organizzativa agiscono in modo da incrementare la redditività aziendale.
1.3 – IL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT E LA
MULTICANALITA’
Da tempo l’attività bancaria ha attivato una profonda riorganizzazione dei contesti d’azione, al fine di gestire in modo sempre più attento e profittevole i propri clienti. Ciò a portato a rivedere le politiche di marketing adottate, abbandonando la commercializzazione e l’offerta di prodotti e servizi per lo più indifferenziati, ed orientandosi verso una vera e propria personalizzazione dell’interazione tra la banca e il cliente.
Un’efficace gestione delle relazioni con i clienti richiede una conoscenza profonda delle loro caratteristiche e dei loro comportamenti e, conseguentemente, metodologie, strumenti e tecniche che consentano di ottenere dai dati raccolti le informazioni e di valorizzare le stesse trasformandole in conoscenza condivisa da porre alla base di ogni decisione aziendale16.
In tale ambito si pongono i sistemi di Customer Relationship Malagement (CRM) che, nati negli ultimi anni per rispondere a logiche di personalizzazione del rapporto banca –
cliente, stanno diventando principalmente un mezzo di valorizzazione delle enormi risorse informative contenute nelle banche dati bancarie17.
Il CRM può essere visto come una particolare filosofia gestionale che mira a creare valore per gli azionisti, in un orizzonte temporale di medio – lungo periodo, mediante una gestione personalizzata della relazione con la clientela. I principali drivers di redditività sono: la selezione della clientela, le modalità di acquisizione della stessa, lo sfruttamento delle potenzialità di acquisto e la minimizzazione dei costi di relazione18. Indubbiamente gli alti costi e i lunghi tempi di implementazione di tali sistemi, hanno reso le banche talvolta scettiche sulla reale convenienza a mettere in piedi strumenti tanto complessi e che sicuramente portano scompiglio in molte aree aziendali19. A questo si aggiunga il fatto che risultati affidabili circa il loro funzionamento possono essere disponibili sono nel medio – lungo periodo, quindi la giustificazione di tali ingenti investimenti non può essere immediata.
Tuttavia si ritiene, sulla base di quanto osservato sul campo, che il principale vantaggio di tali strumenti non risieda tanto in un nuovo modo di personalizzare il rapporto banca – cliente, ma più possa scaturire dalle benefiche sinergie derivanti dalla nuova organizzazione, gestione e storicizzazione conoscitiva delle tante fondamentali informazioni (socio-demografiche, e comportamentali) da sempre in possesso delle banche, ma quasi mai finora sapute sfruttare20.
Da sempre i clienti delle banche sono stati abituati a visitare la filiale più vicina ed a ricorrere ai tradizionali sportelli ATM per accedere ad un insieme di servizi relativamente semplici. Con il passaggio dall’approccio transazionale21 all’approccio CRM, si è potuto osservare un progressivo allontanamento da queste tecniche tradizionali verso metodi di accesso automatizzati.
Il web ha consentito alle banche di presentare prodotti e servizi in modo sempre più rapido ed economicamente conveniente rispetto al passato, raggiungendo, almeno potenzialmente, un numero di utenti sempre maggiore, nonché caratterizzando in modo
17 SABATO G., Nuovi metodi di analisi della relazione con il cliente: il CRM, in “www.gabriele.sabato.it”, 2003, pag. 3.
18 AA VV, Nuovi metodi di analisi della relazione con il cliente, in “www.studiamo.it”, 2004.
19 MUNARI L., CRM – Accrescere la fedeltà e la redditività della clientela, in “Atti del convegno ABI del 12-13 dicembre 2002.
20 GREEMBERG P., CRM Customer Relationship Management, Apogeo, 2003, pag. 24.
21 L’approccio transazionale genera valore attraverso il volume ed il numero di operazioni di scambio, orientandosi verso il prodotto e considerando quali principale drivers di redditività misure quantitativo-finanziarie con orizzonte temporale a breve. BIANCHINI G., Fare la rivoluzione fa bene al profitto: banche e CRM, in “APB News” n. 2/01 pag. 9.
specifico anche le strategie di marketing che permettono di veicolare un messaggio alla clientela.
Tra gli elementi peculiari che caratterizzano maggiormente la nuova strategia, particolare importanza viene assunta quindi dal concetto di multicanalità. Infatti le strategie di CRM trovano nel ricorso e nell'esistenza di un numero più articolato di canali, un vero e proprio elemento determinante per rendere più efficace il legame con il cliente, con le sue esigenze e con la necessità di ottenere un buon grado di soddisfacimento dei suoi bisogni.
Con il termine multicanalità vogliamo intendere la presenza di più di una modalità tecnologicamente avanzata attraverso la quale le banche si sono proposte alla clientela attuale e potenziale. Il passaggio a questa nuova realtà ha fatto sì che le banche procedessero alla costruzione di strutture dedicate e differenziate rispetto all'offerta tradizionale, suscitando uno degli equivoci maggiori costituiti dalla netta separazione tra la banca virtuale e quella fisica, condizione che ha creato una notevole confusione nella gestione delle relazioni con la clientela.
In definitiva si è reso necessario il passaggio da un approccio di esclusività, in cui le banche erano distinte in unità fisiche e unità virtuali, ciascuna con caratteristiche specifiche e anche inconciliabili, ad una concezione operativa completamente diversa e opposta che comporta decisioni strategiche volte ad una politica di coesistenza tra le varie tecniche di contatto con il cliente.
Adottando la multicanalità la banca deve disporre di una serie di modalità e canali attraverso cui poter distribuire i propri prodotti e servizi, per garantire ai consumatori la possibilità di raggiungerla in ogni momento, attraverso strade differenti, scegliendo in quale maniera ottenere informazioni o effettuare operazioni sui propri rapporti22
Accanto alle tradizionali filiali che assicurano alla clientela il "contatto umano" con conseguente maggiore sicurezza, si aggiungono altri canali che consentono alla banca di interagire con il consumatore. In particolare si può pensare ad Internet che garantisce rapidità nell'esecuzione delle operazioni bancarie e notevole raccolta di dati ed informazioni; i call center a tutt'oggi poco sfruttati, nonché la figura dei promotori che affiancano a servizi di consulenza offerti ai clienti, anche un elevato grado di professionalità. La novità riguarda il campo “mobile”, ancora in fase iniziale di sviluppo
grande vantaggio della mobilità, che risponde al principio “tutto quello che mi serve quando voglio e dovunque mi trovi”.
Attraverso questi canali innovativi, e grazie a sistemi di sicurezza che si fondano su nuovi ed elevati standard, è possibile movimentare i propri fondi eseguendo bonifici, giroconti o acquistando e vendendo titoli di ogni genere, anche nei principali mercati internazionali, con estrema facilità ed in piena autonomia. Pur rappresentando un nuovo modo di relazionarsi con la banca, la multicanalità si è gia affermata come standard operativo per molti clienti; con il tempo sarà possibile una quasi totale gestione dei propri affari attraverso canali remoti.
Ciò non significa il progressivo abbandono dello sportello bancario, inteso come luogo fisico in cui il cliente si reca per ottenere face to face una serie di servizi, ma, come prima già ricordato, la filiale verrà riorganizzata e dovrà orientarsi verso schemi più flessibili che privilegiano l'azione commerciale volta ad un potenziamento dei ricavi e ad un contenimento dei costi, soprattutto di personale. Lo sportello continuerà a governare l’aspetto dell’immagine di base della banca e molti studi effettuati hanno sottolineato come le agenzie continuano ad essere il punto centrale della capacità di trattenimento/fidelizzazione della clientela.
La possibilità di disporre di più scelte operative impone un comportamento valutativo molto attento da parte del management bancario, il quale nell'attuale contesto non può procedere ad una scelta casuale tra le varie opzioni. Tale impostazione è alla base dell'approccio multicanale, in cui le possibilità operative vanno miscelate secondo una logica di compresenza e coesistenza; quindi la relazione banca-cliente si struttura intorno alla necessità di rendere possibile un accesso ai servizi autonomo e funzionale. Anche se il significato che le banche attribuiscono in modo immediato alla strategia multicanale è quello di consentire ai clienti di accedere quando, da dove e come vogliono, a tutti i servizi di cui hanno bisogno, l'introduzione di questi nuovi canali deve strategicamente caratterizzarsi per l'obiettivo di massimizzare i ritorni della banca ed il suo grado di copertura di mercato.
L'utilizzo di più punti di interazione consente alla banca di avere maggiori vantaggi, tra i quali il raggiungimento di una maggiore efficienza, la possibilità di espandere i mercati target, la disintermediazione dei canali poco profittevoli, l'incremento della percezione del marchio e del livello di servizio fornito. I rischi, d'altro canto, consistono nella creazione di conflitti e negli elevati costi di gestione nel caso in cui i canali non siano gestiti in modo efficiente.
Lo scenario attuale e una serie di valutazioni effettuate, evidenziano che i canali reali interattivi, quali agenzie, internet banking , call center sono "slegati" tra di loro sia dal punto di vista della tecnologia, sia per l'approccio funzionale. In particolare si può osservare che il cliente viene identificato in modo differente a seconda del canale utilizzato nella sua relazione con la banca. Questo rende inefficace il contatto che, nella maggioranza dei casi, si riduce all'esecuzione di operazioni o nella richiesta di informazioni che non remunerano gli investimenti effettuati per fornirle.
Il tutto sembra avvalorare la tesi secondo cui la struttura degli istituti bancari non deve subire vere e proprie rivoluzioni, ma deve soltanto rimodellarsi, facendo evolvere gli elementi su cui erano fondate in maniera tale da renderle compatibili con le nuove regole che si affermano sul mercato.
I servizi integrati al cliente portano ad una evoluzione della tradizionale architettura bancaria e spingersi verso un’offerta di servizi sempre più integrati.
In questo contesto, esiste il rischio che l'efficacia di una strategia multicanale sia limitata dall'incapacità di indirizzare il cliente in modo coerente attraverso tutti i canali, provocando un ulteriore livello di defocalizzazione dell'attenzione, che causa un incompleto raggiungimento dell'obiettivo di essere realmente customer-centric . Ecco, quindi che, per essere efficace la multicanalità deve presentare la banca come un insieme articolato di possibilità tecniche e quindi la coerenza complessiva assume un'importanza determinante anche se i prodotti ed i servizi vengono presentati al cliente in modo separato e l'informazione non è normalizzata.
Questo significa orientarsi, anche dal punto di vista del supporto informatico, verso la gestione integrata della multicanalità per coprire tutte le esigenze inerenti l'erogazione di servizi attraverso canali eterogenei23.
1.4 – LA GESTIONE INTEGRATA DEI CANALI DISTRIBUTIVI BANCARI
L’integrazione tra i vari canali, presupposto necessario per raggiungere qualsiasi obiettivo di business connesso alla proposizione della clientela di prodotti ad altra redditività, non è affatto semplice, sebbene ne risulti essere il fattore determinante. La
cliente in termini di servizi, tempi e modalità di articolazione del rapporto24. In breve, ottenere la massima sovrapposizione tra la multicanalità (punto di vista della banca) e la multiaccessibilità (punto di vista del cliente).
Il coordinamento e l’integrazione tra i canali non si deve limitare a definire una logica puramente organizzativa, ruoli e obiettivi di canale e i relativi gradi di autonomia nella definizione dell’offerta e nell’utilizzo delle leve di marketing.
L’elemento critico per il successo della multicanalità risiede nell’integrazione delle informazioni e dei processi operativi25.
Schematizzando, la gestione integrata della multicanalità significa in tutti i suoi aspetti: • gestione dei canali fisici;
• erogazione integrata dei servizi applicativi; • gestione globale delle relazioni con il cliente; • gestione uniforme dei dati;
• sicurezza.
Gli elementi che definiscono la struttura di una piattaforma multicanale sono le seguenti entita:
1. Customer Interaction raggruppa tutto ciò che riguarda l’interazione fra fornitore ed erogatore dei servizi;
2. Back Office Interface raggruppa tutto ciò che riguarda l’interazione con i sistemi operazionali che sono i possessori dei dati e delle funzioni su cui si fonda l’erogazione dei servizi attraverso i canali;
3. Data Management tutto ciò che riguarda la raccolta, la gestione e l’analisi dei dati ricavati dalle attività sui canali e la conseguente implementazione delle strategie di marketing.
La strategia multichannel, quindi, non si esaurisce nell'utilizzo di canali diversi per le funzioni ad ognuno più adatte, ma ha quale prerequisito fondamentale una ristrutturazione delle basi dati relative a clienti, prodotti e servizi, finalizzata ad unificare tutte le informazioni disponibili su un singolo cliente ed i suoi rapporti con la banca in un database di marketing, ciò che abbiamo definito Data Management .
Occorre inoltre ricordare che un altro passo molto importante che garantisce il successo di politiche multicanale, è la progettazione delle interfacce, poiché non bisogna soltanto
24 AA VV, Nuovi metodi di analisi della relazione con il cliente, op. cit, in “www.studiamo.it”, 2004. 25 Working Paper AIFin, Canali innovativi e strategie distributive nella banca multicanale, op. cit, in “www.aifin.org” 3/05, pag. 12.
preoccuparsi quali servizi e prodotti possano essere offerti ed attraverso quali canali, ma occorre analizzare anche il prodotto/servizio facilmente raggiungibile e fruibile da parte del consumatore. Il rischio che si può incontrare in tale caso, è che vengano progettate interfacce solo per un preciso canale e successivamente adattate agli altri, rendendo l'intera situazione molto complessa o addirittura banalizzata.
L'obiettivo dell'integrazione dei vari canali distributivi è duplice: infatti da un lato la direzione centrale e la rete commerciale devono essere in grado di misurare il valore del cliente complessivamente, sulla base del profilo di tutti i rapporti aperti con la banca (questo per evitare che si interagisca con un cliente senza sapere effettivamente la sua importanza, in termini di profittabilità reale e potenziale); dall'altro lato il cliente deve poter richiedere di interagire con l'organizzazione in modo consistente attraverso tutti i canali, partendo dall'utilizzo delle informazioni che ottiene recandosi allo sportello, fino alle risposte dei contact center o fruendo di servizi di internet banking
La percezione della qualità dei servizi erogati sarà tanto maggiore quanto più l’utilizzatore potrà dirigere su diversi canali le proprie disposizioni avendo la certezza di poter accedere in ogni momento alla sua posizione aggiornata
Al concetto di integrazione non si può attribuire soltanto un significato di tipo fisico, ma anche e soprattutto di tipo informativo, visto che il cliente può essere indotto ad assumere due importanti comportamenti operativi:
1. scegliere il canali in base al servizio/prodotto cercato, ad esempio ci si rivolge allo sportello per ottenere consulenza, agli ATM per effettuare prelievi;
2. utilizzare, per uno stesso prodotto /servizio, anche più canali in relazione ai momenti in cui viene a manifestarsi il bisogno finanziario26.
Il fatto che il cliente possa utilizzare più canali nelle diverse fasi della relazione con la banca implica la necessità che le informazioni sul cliente, sulla sua posizione e operatività siano disponibili in modo organico e immediato su tutti i canali.
Questa base informativa rappresenta l’elemento fondamentale per poter coordinare i canali e definire apposite strategie relazionali in funzione delle aspettative e preferenze della clientela.
Ecco allora che il modello di banca multicanale dovrà essere necessariamente customer driven e perfettamente integrato ai processi di Customer Relationship Management.
I canali diventano allora non solo l’elemento necessario per distribuire i prodotti e servizi, ma soprattutto la struttura fondamentale per relazionarsi e fidelizzare la clientela.
Tuttavia è necessario sottolineare come il modello di banca multicanale, nella maggior parte dei casi, si sia sviluppato stratificandosi sull’architettura tecnologica e sui processi preesistenti della banca monocanale.
La realizzazione di un’assetto distributivo multicanale richiede allora un adeguamento del sistema informativo e un ridisegno dei processi aziendali (Business Process Reengineering), sia transazionali che relazionali.
La disponibilità di un’architettura tecnologia che permetta un perfetto coordinamento e integrazione dei canali è dunque una precondizione per la realizzazione del modello di banca multicanale.
Nel perseguimento dell’obiettivo di ottimizzazione del processo distributivo è evidente quindi il ruolo strategico della tecnologia.
Si è già sottolineata l’opportunità offerta dalla tecnologia per diversificare il modello distributivo attraverso lo sviluppo dei canali elettronici e per industrializzare e standardizzare la qualità del servizio, riducendo la variabilità e la discrezionalità nell’iterazione banca-cliente.
La continua evoluzione tecnologica offre inoltre sempre nuove opportunità ( si pensi ai nuovi mobile UMTS, alla banda larga e alle video chiamate, alla televisione digitale, ecc.) per potenziare la funzione distributiva.
L’automatizzazione dei processi attraverso l’uso della tecnologia permette, dall’altra parte, di contribuire alla riduzione dei costi e a rendere più flessibile la loro struttura, sostituendo parzialmente il costo di capitale al costo del lavoro.
Ma la tecnologia comporta anche dei rischi.
Come le scelte tecnologiche di ieri possono rappresentare un vincolo alla realizzazione del modello di banca multicanale, così quelle di oggi possono costituire una barriera per lo sviluppo della banca del futuro.
Di qui la necessità di monitorare attentamente il ciclo di vita delle tecnologie e il relativo ciclo di adozione da parte del mercato e individuare e utilizzare soluzioni standard, aperte e facilmente interfacciabili, flessibili, modulari e capaci di adeguarsi alle sempre mutevoli necessità del business, nonché scalabili in funzione dello sviluppo dei volumi.
La tecnologia pertanto è una leva strategica da utilizzare e da governare con molta attenzione poiché contribuisce a determinare la capacità competitiva delle banche27.
1.4.1 – L’adozione della tecnologia come variabile strategica
Quando la concorrenza diventa “spietata” come quella attuale, sono diverse le opzioni strategiche che le banche possono perseguire.
La prima tipologia è costituita dalla leadership di costo aggressiva, praticata soprattutto, dai nuovi entranti nel settore. Si tratta di una scelta non ancora perseguita con convinzione nel contesto italiano28. Un approccio strategico diverso è rappresentato da una politica di differenziazione del servizio attraverso canali distributivi innovativi; si cerca in questo modo di generare un differenziale di qualità nel servizio offerto che sia chiaramente percepibile dal cliente e che sia sostenibile nel tempo (mentre nella strategia basata sui costi si distribuiscono prodotti e servizi relativamente standard a costi più bassi rispetto a quelli dei concorrenti).
Per attuare una strategia di differenziazione non è sufficiente utilizzare un canale caratterizzato da una nuova tecnologia, ma occorre sfruttare le potenzialità del nuovo canale in modo innovativo e distintivo rispetto alla concorrenza: aspetti quali la comodità di accesso, l’assenza di orari di apertura, la possibilità di essere fisicamente lontani dal luogo di fruizione del servizio, distinguono un canale dall’altro, ma non una banca dall’altra, a parità di canali utilizzati. Per differenziarsi occorre, infatti, una più ampia gamma di servizi offerti attraverso i nuovi canali, la capacità di veicolare informazioni a maggiore valore aggiunto, o una maggiore rapidità della banca nell’avvalersi delle nuove tecnologie.
27 Working Paper AIFin , Canali innovativi e strategie distributive nella banca multicanale, op. cit, in “www.aifin.org” marzo 2005, pagg 12,13.
28 E’ evidente come quest’ultimo costituisca un approccio strategico tipico di realtà non dotate di una rete territoriale preesistente, che evita problemi di coordinamento tra canali tradizionali e nuovi rendendo plausibile, data l’assenza di una distributiva labour intensive, una strategia di costi bassi. In questo modo si supera lo svantaggio derivante dalla mancanza di una precisa immagine aziendale presso il pubblico potenziale, rendendo questa strategia appetibile più a piccoli concorrenti che cercano di crescere che a concorrenti esterni al settore finanziario che tentano di sfruttare la loro “reputazione” anche in questo settore. Questo tipo di approccio viene visto con diffidenza dagli attori più solidi in virtù della sua irreversibilità, del ridimensionamento degli organici che imporrebbe e dell’incertezza della sua sostenibilità nel tempo: la clientela, infatti tende a non essere fedele ad una banca che fa del prezzo la sua
Tuttavia, la differenziazione si può ottenere insistendo anche su canali labour intensive (ricorrendo, ad esempio, a specialisti e/o consulenti di private banking per la clientela di fascia alta), con oggettive difficoltà che possono risiedere nel fatto che, sia ricorrendo a canali innovativi, sia perseguendo logiche basate sul rapporto personale, non è di per sé assicurato il raggiungimento di un livello qualitativo superiore abbastanza percepibile dal cliente29.
La clientela oggetto delle due strategie appena analizzate è chiaramente diversa.
Un approccio basato sulla leadership di costo punta su clienti più sensibili al prezzo con esigenze meno complesse e articolate, mentre una strategia di differenziazione è volta soprattutto a clienti più evoluti, in grado di percepire differenze di qualità nel servizio e, quindi, più inclini a pagare un prezzo relativamente elevato. Senza considerare che essere precursori nell’offerta di nuove tecnologie distributive ha un effetto positivo sui soggetti per i quali l’innovazione costituisce un elemento rilevante della scelta.
Un’ulteriore strategia può prevedere, all’interno di un medesimo gruppo bancario, molteplici strutture (una realtà basata su canali innovativi affiancata alla banca tradizionale) diversamente integrate tra loro secondo i segmenti di clientela posti come obiettivo. Se la nuova entità è stata creata per espandersi in segmenti nuovi rispetto a quelli tipici della banca tradizionale non è necessaria una particolare integrazione tra le due realtà, non essendoci tra di loro problemi di “cannibalizzazione”; quando il segmento di clientela oggetto di entrambe è il medesimo i problemi di coordinamento diventano ovviamente molto più complessi. Esistono poi strategie basate sulla fornitura di nuove tecnologie che vengono di norma adottate dagli attori consolidati del settore nel tentativo di non farsi distanziare dai concorrenti più innovativi.
L’orientamento è quello della riduzione dei costi per avvicinarsi ai leader in questo approccio. Si punta quindi, a spingere una parte della clientela verso i nuovi canali. Il pericolo maggiore che si corre nel rimanere in una posizione intermedia tra quella di
29 Inoltre, una differenziazione basata su canali innovativi è esposta all’imitazione dei concorrenti: per quanto non agevole, è sufficiente il successo nell’imitazione di alcuni di essi per veder drasticamente ridotto il vantaggio competitivo che era stato acquisito, richiedendo di conseguenza una continua ricerca di ulteriori innovazioni. Se la differenziazione viene perseguita attraverso canali tradizionali la banca può incorrere in due ordini di problemi: da un lato il cliente può ritenere esagerato il prezzo richiesto per quel servizio, anche se qualitativamente migliore, dall’altro, dati i costi decrescenti della tecnologia, le banche che hanno puntato sui canali tradizionali non siano in grado di aumentare il valore aggiunto offerto al cliente con la medesima rapidità. CAROFIGLIO C., L’evoluzione dei canali distributivi nella banca: il ruolo della tecnologia informatica, op. cit, pag. 389.
leader di costo e quella di leader di qualità consiste, in modo solo apparentemente paradossale, nel rischio di perdere entrambi i tipi di clientela.
In questi casi è opportuno fare leva su fattori quali l’inerzia, la fedeltà e la difficoltà della clientela a individuare chiaramente le differenze di costo rispetto ai concorrenti leader in seguito alla varietà delle componenti che vengono gradualmente applicate. Alcune banche tendono poi a seguire strategie basate su sperimentazioni all’interno di una porzione di territorio, oppure predispongono le “fasi” tecnologiche nell’attesa che i tempi diventino maturi. In questi casi il pericolo maggiore risiede nella resistenza che può opporre il sistema distributivo preesistente e nelle difficoltà organizzative che ne possono derivare.
Altre imitano le mosse delle banche più innovative, nel tentativo di mantenere la qualità del servizio offerto in linea con quella dei concorrenti.
Si può affermare, con certezza assoluta, che la tecnologia è considerata una variabile strategica che, in quanto tale, deve essere governata dal management e non soltanto dagli specialisti come avviene generalmente.
Elemento caratterizzante dell’ultimo periodo è l’uso della tecnologia al fine di proiettare la banca verso l’esterno. Lo scambio elettronico dei dati, i sistemi di telepagamento, il remote banking, Internet e, l’ultima novità, il Mobile, non solo cambiano la fisionomia di interi servizi, ma costituiscono uno strumento di innovazione organizzativa, di semplificazione e di integrazione dei processi aziendali.
L’uso strategico della tecnologia informatica implica una visione complessiva dell’azienda e delle sue missioni che vanno ben oltre il semplice utilizzo del computer e dei programmi. Essa cambia il modo do competere, crea nuove opportunità, aiuta ad accrescere le potenzialità dell’impresa bancaria.
1.5 - IL CLIENTE: IL “REALE” DETERMINANTE DELLA
MULTICANALITA’
Dal punto di vista del cliente la multicanalità viene vista come la possibilità di soddisfare le proprie esigenze utilizzando in maniera indifferenziata canali alternativi di
accesso alla banca30; ma si traduce anche in considerevole risparmio di costi bancari e di tempo, oltre ad essere sinonimo di comodità, rapidità e facilità di comunicazioni. Il cliente di una banca multicanale è un soggetto attivo, maturo, autonomo; è lui che sceglie il canale di accesso più congeniale e decide come e quando attivare il contatto31. Di fatto, è il cliente che, attraverso i propri comportamenti, suggerisce le logiche della multicanalità facilitando le scelte strategiche della banca, attivandole e rendendole coerenti con la reale situazione del mercato.
Per citare un esempio, ricordiamo il caso del Bancomat, il cui primato in materia di approvvigionamento di contante è stato decretato dalla clientela che ha così determinato la drastica riduzione di tale operazione presso lo sportello.
Lo stesso parzialmente avviene anche con Internet; infatti operazioni quali giroconti e bonifici tra le altre, vengono effettuate in prevalenze mediante il canale remoto.
I comportamenti della clientela sono però in continua evoluzione sotto la spinta di fattori di ordine economico, sociale e culturale e per effetto dell’evoluzione delle relazioni banca-mercato e ciò introduce elementi di complessità in una strategia bancaria della multicanalità che voglia riflettere tali comportamenti.
Per rispondere a tale complessità la banca deve intervenire in almeno tre aree della propria strategia della multicanalità:
• l’area degli investimenti. Questi devono avere un basso tasso di rigidità e un elevato tasso di polivalenza per far si che la variabilità delle scelte della clientela riguardanti l’utilizzo dei vari canali distributivi resi disponibili dalla banca, non entri in contraddizione con i tempi di esaurimento dell’efficacia degli strumenti utilizzati;
• l’area organizzativa in cui deve prevalere un modello flessibile che consenta una revisione in tempi rapidi del sistema di relazioni fra i diversi canali e in adattamento tempestivo dei supporti informativi a sostegno dell’attività di ognuno di questi;
• l’area delle risorse umane che, per effetto dell’evoluzione delle scelte della clientela in materia di fruizione della multicanalità, deve essere caratterizzata da una capacità di adattamento in termini professionali e relazionali maggiore di quella finora richiesta.
30 AVESANI C., Multicanalità e CRM: obiettivi e criticità, in “Atti del convegno ABI”, 2001. 31 AA VV, Nuovi metodi di analisi della relazione con il cliente, op. cit, in “www.studiamo.it” , 2004.
Di fronte a questo indiretto potere di orientamento strategico della clientela, le sole vere leve che la banca conserva per determinare l’evoluzione della multicanalità sono il pricing e la comunicazione.
Manovrando il prezzo essa può, infatti, influire in misura anche decisiva sulle scelte della clientela e può quindi influenzare lo sviluppo relativo dei cari canali; con la comunicazione può agire, indirettamente ma altrettanto efficacemente, sulle scelte del pubblico e quindi sull’assetto complessivo della multicanalità32.
1.6 – MISURAZIONE DELLE PERFORMANCES DELLA RETE
DISTRIBUTIVA MULTICANALE
La concezione, lo sviluppo e la gestione di una banca multicanale implicano nuove regole, nuovi ruoli e l’elaborazione di un’attenta strategia distributiva.
La moltiplicazione dei canali solleva infatti una serie di questioni di ordine strategico ed operativo che riguardano, da un lato, l’individuazione del ruolo che ogni singolo canale deve svolgere nell’ambito della politica commerciale aziendale e l’integrazione più in generale con il resto della banca e, dall’altro, la ridefinizione della struttura organizzativa e dei sistemi di controllo di gestione.
Le trasformazioni che hanno recentemente interessato l’assetto distributivo degli intermediari finanziari hanno messo in crisi i sistemi di controllo tradizionali e hanno determinato la necessità di innovare in profondità gli aspetti strumentali e di misura del sistema di controllo.
In particolare, la comparsa di nuovi canali e l’adozione di strategie multichannel richiedono, da un lato, strumenti per il monitoraggio delle nuove soluzioni distributive e, dall’altro, informazioni e approcci integrati per comparare la performance dei diversi punti di contatto e di vendita al fine di ottimizzarne il mix d’uso.
Il campione d’analisi è composto da 21 banche, diviso in tre gruppi in base ad un criterio dimensionale33. Otteniamo così la seguente classificazione: 9 banche di piccole dimensioni, 8 di dimensione media e 4 di grande dimensione.
Le informazioni richieste attengono a tre ambiti distinti:
• il modello organizzativo e di controllo dell’assetto distributivo;
• la misurazione delle performance dei canali distributivi attraverso l’utilizzo di indicatori specifici di prestazione;
• la misurazione delle performance complessive del sistema distributivo in seguito all’integrazione tra i canali distributivi.
Il modello organizzativo e di controllo dell’assetto distributivo
Per la prima area di indagine, è emerso che, se una consistente parte degli intermediari del campione (62%) dispone di un modello di distribuzione integrato, la restante parte degli istituti bancari (24%) si sta anch’essa orientando verso tale soluzione.
Come rilevato in letteratura, si tratta del modello più articolato e completo che, se da un lato, permette di massimizzare le opportunità di contatto nella relazione con la clientela, dall’altro espone la banca a notevoli sforzi di coordinamento strategico ed operativo. Con riferimento al controllo delle performance, si è constatato come in tutte le realtà bancarie esistano delle unità di controllo di gestione atte a monitorare l’andamento dei risultati della rete distributiva tradizionale. Per ciò che riguarda i canali a maggior contenuto di automazione i risultati mostrano come la maggior parte del campione (67%) non abbia previsto all’interno della struttura del controllo di gestione un’unità autonoma dedicata alla misurazione e al controllo delle performance dei canali innovativi. In questo caso la responsabilità per le suddette operazioni è assegnata al marketing (33%), alla funzione IT e al marketing insieme (19%) e all’organizzazione (14%).
Il limite di tali soluzioni risiede nell’eventuale perdita di informazioni, in quanto ciascuna unità organizzativa sarà concentrata nella misurazione delle prestazioni per le quali è valutata dalla direzione generale a scapito di altre: il marketing sugli aspetti commerciali, l’IT su quelli tecnologici, ecc.
Individuate le strutture organizzative responsabili del controllo, ci soffermiamo ora, sulla definizione dei potenziali driver di creazione di valore a disposizione delle banche che si accingono alla gestione di un modello distributivo.
inferiore a 10 miliardi di euro e un numero di sportelli inferiore a 300; una banca è media se ha un totale attivo compreso tra 10 e 50 miliardi di euro e un numero di sportelli compreso tra 300 e 700;infine, una banca è definita grande se eccede i 50 miliardi di euro dell’attivo e i 700 sportelli della rete territoriale. GIORGINO M., TRAVAGLINO F., VIVIANI D., Misurazione delle performance della rete distributiva multicanale e iniziative di migrazione della clientela, in “Bancaria”, n. 2/05 pag. 98.
I risultati sono coerenti con quanto emerge dagli studi presenti in letteratura, che hanno da subito ravvisato nella multicanalità distributiva la possibilità di conseguire un maggior livello di efficienza della rete distributiva, a motivo del trasferimento di parte dell’operatività transazionale, gestita tradizionalmente sui canali fisici, verso quelli a maggiore contenuto di automazione. A fronte del trasferimento di parte dell’operatività sui canali automatizzati, il reale recupero di efficienza tarderebbe ad arrivare, qualora la configurazione del mix distributivo non fosse accompagnata dall’opportuna allocazione delle risorse liberate, da un corretto dimensionamento della rete fisica e da un incremento sostanziale della produttività del personale di sportello e del livello percepito del servizio. Non sorprende, quindi rilevare il dato secondo il quale il 48% delle banche attribuisce alla decrescita dei costi del sistema distributivo l’indicatore più importante per misurare il successo di una strategia distributiva multicanale.
Altro indicatore ritenuto rilevante ai fini della misurazione delle performance di una strategia multicanale è l’incremento della customer satisfaction (43%), seguito da quello della customer retention (29%). Numerose sono, infatti, le evidenze empiriche che dimostrano l’esistenza di una stretta connessione tra il grado di soddisfazione raggiunto dal cliente in seguito all’acquisto e alla fruizione dei prodotti/servizi bancari e le modalità di distribuzione degli stessi.
La realizzazione di un’esperienza multicanale è vista, da parte della clientela, quale requisito indispensabile alla massimizzazione dell’efficacia commerciale e dell’efficienza operativa di un sistema distributivo. L’integrazione tra i canali può, da un lato, incrementare il livello di servizio e quindi la retention della clientela a più elevato valore aggiunto e, dall’altro, favorire iniziative di migrazione delle clientela verso i canali meno costosi.
Il sistema di misurazione delle performance dei canali distributivi
L’analisi dei dati forniti dal campione ha permesso di delineare un quadro degli attuali sistemi di misurazione delle performance dei canali distributivi. Si è indagato, pertanto, sull’adeguatezza degli strumenti di misurazione della performance per ciascun canale distributivo.
L’individuazione di tali aree ha permesso di comprendere il grado di completezza dei sistemi di misurazione in uso. L’analisi ha infatti comparato il grado di completezza dei sistemi di controllo dei canali tradizionali con quelli innovativi. Eccetto che per l’operatività e la dimensione, tutte le altre aree di analisi risultano essere misurate per i canali tradizionali da una percentuale maggiore di banche. Interessante il dato relativo alla misura dei risultati economici e dell’efficacia del processo distributivo per i canali innovativi, pari rispettivamente al 49% e 73%. Più scarsi risultano, invece, gli strumenti relativi alla rilevazione di informazioni circa l’efficienza del processo distributivo (30%) e la soddisfazione dei dipendenti (22%). Anche per i canali tradizionali, quest’ultima dimensione risulta essere penalizzata rispetto alle altre. Appare quindi più diffuso l’utilizzo di indicatori atti a misurare la dimensione e l’operatività (numero di clienti, numero di conti on line, numero di accessi ai siti web, ecc.), piuttosto che misure volte a comprendere l’impatto economico sulla banca derivante dall’utilizzo dei canali innovativi.
Inoltre lo sviluppo di sistemi di controllo in grado di valutare l’efficacia e l’efficienza del processo distributivo e, in ultima analisi, l’impatto economico derivante dall’utilizzo da parte della clientela dei canali innovativi permetterebbe di verificare il raggiungimento degli obiettivi prefissati a livello strategico: riduzione dei costi della struttura distributiva, aumento della customer satisfaction e aumento della retention della clientela.
Una breve analisi di approfondimento sulle prime tre dimensioni su indicate.
Requisito indispensabile per disporre di indicatori di risultato economici è quello di redigere il conto economico per ciascun canale. Dai dati elaborati sul campione emerge come la totalità degli istituti bancari rediga un conto economico per la rete distributiva delle filiali; mentre per il call center e Internet ciò avviene rispettivamente per il 31% e il 24%. Tali risultati mostrano, in prima analisi, la mancanza di allineamento tra i cambiamenti che hanno interessato il sistema bancario in seguito all’innovazione tecnologica, e quindi all’introduzione di nuovi canali di distribuzione, e la capacità dei sistemi informativi adottati dalle banche di rilevare le informazioni riguardanti tali canali.
Le ragioni di tale riscontro empirico risiedono soprattutto nel ruolo che tali canali hanno all’interno della strategia multicanale della banca, orientato più ad una funzione di supporto e di servizio ai canali tradizionali che di vendita. Ciò evidentemente non favorisce la reale autonomia e responsabilizzazione di tali unità in termini di volumi,
margini, e quindi di risultati economici. Laddove, si riconoscesse a tali canali una responsabilizzazione con la clientela, seppure all’interno di una strategia multicanale coordinata, sarebbe indispensabile disporre di un conto economico relativo al canale. Gli indicatori maggiormente utilizzati dal campione sono di natura contabile (risultato lordo di gestione, volumi intermediati, cost to income). Solo le banche maggiori tendono verso l’utilizzo di misure di performance correlate con il rischio (Rorac/Raroc). Ciò è dovuto soprattutto all’importanza sentita dei rischi, in seguito alla revisione della normativa sull’adeguatezza patrimoniale delle banche elaborata dal Comitato di Basilea. Per i canali innovativi le misure di gran lunga più diffusa sono i volumi intermediati. Molto meno frequente è l’utilizzo di misure contabili, quali il risultato lordo di gestione e il cost to income.
Passando all’analisi della seconda dimensione, la misura dell’efficacia del processo distributivo, dallo studio emerge che, nel caso delle filiali, l’attributo che le banche ritengono determinante del livello di qualità del processo distributivo è l’affidabilità, da intendersi come capacità di eseguire correttamente il servizio richiesto, di informare in modo esauriente la clientela, di mantenere la riservatezza sui dati in possesso della stessa. Per il call center si ha invece l’accessibilità e la capacità di offrire risposte adeguate ai quesiti presentati dalla clientela. Anche per il canale Internet l’attributo di importanza maggiore è l’accessibilità.
Gli indicatori attualmente più utilizzati dal campione per il monitoraggio della customer satisfaction sono i seguenti: per la filiale, si riferiscono al cross selling rate (80%), al numero di reclami (65%), alla quota di mercato (55%), al numero di conti (55%). Per il canale Internet vi è un utilizzo preponderante dei volumi di transazione, al contrario per il call center si hanno indicatori quali il numero di reclami, risultati derivanti da ricerche di mercato, customer retention.
Dall’analisi si evidenzia, per la misurazione della customer satisfaction riferita ai canali tradizionali, l’utilizzo di variabili quantitative non finanziarie, mentre per i canali innovativi si ha un utilizzo preponderante dei volumi di transazione.
Tale indicatore risulta essere adeguato per un canale telematico, la cui percezione del livello di servizio è ben rappresentato dal numero di contratti on-line, dalle transazioni eseguite. Oltretutto per tale forma distributiva è essenziale il monitoraggio dei volumi di
