KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS Visuomenės sveikatos fakultetas
Sveikatos vadybos katedra
Irmina Vaičekauskytė
POKYČIŲ VALDYMO MODELIŲ TAIKYMO
YPATUMAI „A“ PIRMINĖJE IR „B“ ANTRINĖJE
SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE
MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinis vadovas: Doc. dr. G.Cibulskas
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
POKYČIŲ VALDYMO MODELIŲ TAIKYMO YPATUMAI „A“ PIRMINĖJE IR „B“ANTRINĖJE SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE
Irmina Vaičekauskytė
Mokslinis vadovas doc. Gintautas Cibulskas
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2010. p.81
Tikslas - atskleisti pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumus „A“ pirminėje ir „B“ antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose.
Uždaviniai:
1. Atskleisti „A“pirminės ir „B“antrinės sveikatos priežiūros įstaigų taikomus pokyčių valdymo modelius.
2. Palyginti A-pirminės ir B-antrinės, sveikatos priežiūros įstaigų pokyčių taikymo modelius. 3. Numatyti pokyčių valdymo modelių tobulinimo galimybes.
Tyrimo metodika. Tyrimo objektas – „A“ PSPĮ ir „B“ASPĮ pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumai. Atlikta anketinė 166 „A“PSPĮ ir „B“ASPĮ darbuotojų apklausa, kurie 2010 01 29 – 2010 02 19 laikotarpiu dirbo „A“PSPĮ ir „B“ASPĮ. Statistinė analizė atlikta naudojant „SSPS for Windows 13“ programinį paketą. Siekiant validuoti pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumų tyrimo instrumentą, buvo atlikta faktorinė analizė.
Rezultatai. Atlikus faktorinę analizę buvo išskirta 10 faktorių „A“pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje, ir 10 faktorių „B“antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje, kurie leido išryšinti šių įstaigų taikomus pokyčio valdymo modelius. Gauti faktoriai pakankamai glaudžiai siejosi tiek su teoriniu pokyčių valdymo modeliu, tiek tarpusavyje, skirtingų teiginių patekimas į faktorių vidų tik praplėtė prasmingo interpretavimo galimybes, ir atskleidė pokyčių valdymo specifiškumą abiejose įstaigose. Analizuojant gautus faktorius, galima įžvelgti, kad „A“PSPĮ ir „B“ASPĮ pokyčių inicijavimas siejamas su iškilusių problemų sprendimu organizacijoje.
personalas). Abiejose įstaigose atskleidžiama situacija po pokyčio įgyvendinimo, pateikiama planuojamo pokyčio vizija, ruošiamas pokyčio įgyvendinimo planas (numatomi darbuotojų vaidmenys, veiksmai), formuojamos pokyčio vykdymo grupės (atrenkami darbuotojai). Diegiant pokytį dėmesys skiriamas pokyčio įgyvendinimo plano tobulinimui, darbuotojų vaidmenų suskirstymui, bei personalo apmokymui. Galima išskirti tai, kad abiejose įstaigose diegiant pokytį remiamasi kitų organizacijų patirtimi, bei naudojamasi konsultantų paslaugomis „A“PSPĮ personalo apmokymui, „B“ASPĮ-tobulinant pokyčių įgyvendinimo planą. Pokyčio įgyvendinimo metu skatinimo sistema taikoma abiejose įstaigose. Pokyčio įtvirtinimo metu koncentruojamasi į pokyčio vertinimą, iškilusių problemų analizę ir sprendimą. Svarbus faktas, kad pokyčio įtvirtinimo metu personalas skatinamas tik „B“ASPĮ.
Išvados. Gauti faktorinės analizės duomenys atskleidė pokyčių valdymo specifiškumą tiek „A“PSPĮ, tiek „B“ASPĮ, sudarė galimybę išskirti pokyčių valdymo panašumus ir skirtumus abiejose įstaigose. Nors gauti pokyčių valdymo modeliai ir siejosi tiek tarpusavyje, tiek su teoriniu pokyčių valdymo modeliu, tačiau pastebėta ir reikšmingų skirtumų, kurie suteikė gautiems pokyčių valdymo modeliams specifiškumą.
SUMMARY
Public Health Management
THE SINGLARITY OF USING CHANGE MANAGEMENT MODELS IN A-PRIMARY AND B-SECONDARY HEALTH CARE INSTITUTIONS Irmina Vaičekauskytė
Research supervisior Gintautas Cibulskas, Docent.
Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2010. p.81
Aim of study – to initiate the singularity of using change management models in „A“primary and „B“secondary health care institutions.
Objectiv
1. To initiate the using of change management models in „A“primary and „B“secondary health care institutions.
2. To compare the using of change management models in „A“primary and „B“secondary health care institutions.
3. To anticipate the vista of perfect change management models.
Methods. The subject of the research is the using of change management models in „A“primary and „B“secondary health care institutions. Questioning survey was carried out among 166 workers who worked in A-primary and B-secondary health care institutions during the period of 2010 01 29 – 2010 02 19. The statistical analysis was performed by using the software SPSS for Windows 13. To valid the instrument of the singularity of using change management models was carried out factor analysis.
Results. After performing factor analysis was separated ten factors in „A“primary and „B“secondary health care institutions. These factors have a close contact with each other and with theoretical change management model. The passing of different propositions inside the factors extended the vista of significant interpretative, and discovered the specificity of change management in both organizations. During the analysis of factors, we can envisage, that in „A“primary and „B“secondary health care institutions the initiating of changes have associates
with decisions of elevated problems in organizations. The changes in organizations initiating workers or leaderships (in „B“ secondary health care institution the initiators of changes are employers). In „A“primary and „B“secondary health care institutions is discovered the situation after change implementation, is presenting the vision of planed change, preparing the plan of change implementation (the roles and actions of workers), forming the team of change performance (the selection of employers). During the implementation of change the attention is attaching for refining the change implementation plan. In both organizations, during the implementation of change the organizations is maintaining the experience of other organizations, and using the consultations of change consultants. In „A“primary health care institution change consultants is needed for instruction employers, and in „B“secondary health care institution for refining change implementation plan. During the implementation of change the system of motivation is using in both organizations. During the period of change fixing the attention is concentring in the estimation of change, analysing and adjudication of change problems. During the period of change fixing the motivation system is using only in the „B“secondary health care institution.
Conclusions. The results of the research suggested the specificity of change management in „A“primary and „B“secondary health care institutions, formatted the chance to separate the analogies and differences in both institutions. Though change management models associated with each other, and with theoretical change management model, but we can see important differences, which give specificity for change management models in researching health care institutions.
TURINYS
ĮVADAS ...10
TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ...12
1. LITERATŪROS APŽVALGA...13
1.1. POKYČIŲ VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI ...13
1.1.1 Pokyčio sąvokos teoriniai aspektai...13
1.1.2 Pokyčių valdymo samprata ...16
1.2. POKYČIŲ ORGANIZACIJOJE ĮVAIROVĖ...18
1.2.1 Pokyčių grupės ...20
1.3 POKYČIAMS ORGANIZACIJOSE ĮTAKĄ DARANTYS VEIKSNIAI...25
1.3.1. Išoriniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje ...25
1.3.2 Vidiniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje...26
1.4 POKYČIŲ VALDYMO MODELIAI...28
1.4.1 Pokyčio proceso fazės ...28
1.4.2 Pokyčių valdymo modelių apžvalga...31
2. TYRIMO METODAI IR MEDŽIAGA ...43
2.1. Tyrimo eiga ir imtis...43
2.2. „A“ PSPĮ ir „B“ PSPĮ pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumų tyrimo instrumento metodologinis pagrįstumas...45
3. REZULTATAI...48
3.1 „A“ Pirminės ir „B“ antrinės sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų demografinės charakteristikos ...48
3.2 Pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumai „ A“ pirminėje ir „B“ antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose...50
3.3 „A“ pirminės ir „B“ antrinės sveikatos priežiūros įstaigose taikomų pokyčio valdymo modelių ypatumų palyginimas...67
4. REZULTATŲ APTARIMAS...72
IŠVADOS...75
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ...77
SANTRUMPOS
PSPĮ – pirminė sveikatos priežiūros įstaiga ASPĮ – antrinė sveiktos priežiūros įstaiga KMU – Kauno medicinos universitetas KMO – Kaiser– Meyers – Olkin matas n – absoliutus skaičius
LENTELIŲ SĄRAŠAS
1 lentelė. Pokyčio sąvokų įvairovė ... 14
2 lentelė. Pokyčio valdymo sąvokų įvairovė ... 17
3 lentelė. Evoliucinio ir revoliucinio pokyčio palyginimas ... 22
4 lentelė. Bullock ir Batten (1985) keturių etapų planuoto pokyčio modelis... 36
5 lentelė. J.Kotter (1995) pokyčio diegimo prielaidos... 37
6 lentelė. A-PSPĮ klausimynų grįžtamumas ... 44
7 lentelė. B-ASPĮ klausimynų grįžtamumas... 44
8 lentelė. KMO ir Bartlett‘o testas... 45
9 lentelė. KMO ir Bartlett‘o testas... 46
10 lentelė. Planuojamo pokyčio vizijos pateikimas, užduočių ir veiksmų numatymas... 50
11 lentelė. Pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai ... 51
12 lentelė. Pokyčio inicijavimo ypatumai ... 52
13 lentelė. Informacijos sklaida apie planuojamą pokytį... 52
14 lentelė. Pokyčio įgyvendinimo plano sklaida ... 54
15 lentelė. Personalo ugdymo svarba pokyčio diegimo etape... 55
16 lentelė. Konsultantų poreikis ... 55
17 lentelė. Pokyčio konsultantų mokymai... 56
18 lentelė. Įgyvendinto pokyčio naudos/žalos įvertinimas... 57
19 lentelė. Įgyvendinto pokyčio problemų sprendimas ... 57
20 lentelė. Pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai ... 58
21 lentelė. Problemų įvardinimas, pokyčio vizijos, ateities situacijos organizacijoje pateikimas ... 59
22 lentelė. Informacijos platinimas apie planuojamą pokytį ir darbuotojų vaidmenų numatymas pokyčio įgyvendinimo plane. ... 60
23 lentelė. Konsultacijos ... 61
24 lentelė. Pokyčio įgyvendinimo plano ypatumai... 62
25 lentelė. Personalo ugdymo ypatumai... 62
26 lentelė. Informacijos platinimas apie pokyčio sėkmę/nesėkmę... 63
27 lentelė. Pokyčio sklaida ir personalo skatinimas ... 63
28 lentelė. Įdiegto pokyčio problemų sprendimas kitų organizacijų pagalba ... 65
PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS
1 paveikslas. Pokyčių klasifikacija ... 22
2 paveikslas. Pokyčių įgyvendinimo būdai... 23
3 paveikslas. Išorinės aplinkos veiksniai darantys įtaką pokyčiams ... 26
4 paveikslas. K.Lewin (1951) pokyčių valdymo modelis... 32
5 paveikslas. Kotter 8 žingsnių bei Lewin 3 žingsnių modelių sąsaja... 38
6 paveikslas. Universalus pokyčių valdymo modelis ... 40
7 paveikslas. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą... 48
8 paveikslas. Respondentų pasiskirstymas pagal pareigas ... 49
9 paveikslas. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo patirtį ... 49
10 paveikslas. „A“ PSPĮ pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje ... 52
11 paveikslas. „A“ PSPĮ pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje... 56
12 paveikslas. „A“ PSPĮ pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje... 58
13 paveikslas. „B“ ASPĮ pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje... 60
14 paveikslas. „B“ ASPĮ pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje... 64
15 paveikslas. „B“ ASPĮ pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje... 66
16 paveikslas. Pokyčio inicijavimas „A“ PSPĮ ir „B“ ASPĮ... 67
17 paveikslas. Pokyčio įgyvendinimas „A“ PSPĮ ir „B“ ASPĮ... 68
ĮVADAS
Šiuolaikinis pasaulis kinta kur kas greičiau nei bet kada anksčiau istorijoje. Technologijų plėtra, besiplečiančios rinkos, įmonių restruktūrizacija bei augantis konkurencingumas daro spaudimą nuolat taikytis prie besikeičiančios aplinkos. Pasak, John P. Kotter (1996) nors pokyčiai jau paskutinius dešimtmečius greitėjo, artimiausiais dešimtmečiais jie ir toliau greitės, dėl didėjančių makroekonominių jėgų poveikio.[1] Todėl žmonės įvairaus tipo organizacijose, taip pat ir sveikatos priežiūros įstaigose, yra susiję su nuolatiniais pokyčiais ir juose dalyvauja. Pokyčiai gali apimti skirtingus lygmenis: organizacijos strategiją, kultūrą, struktūrą, veiklos procesus.[2] Šiuolaikinių pokyčių fenomenas išsamiai analizuojamas mokslinėje literatūroje (King, Anderson, 1995; Jucevičius, 1998; Kirkpatrick, 2001; Burnes, 2001; Helmin, Keep, Ash, 2002; Senior, 2002; Melnikas, 2002; Jarrett, 2003; Trompenaars, Wodiams, 2003; Castells, Lines,2004; Zakarevičius, 2005; Pundzienė,; Jotautienė 2003; Cibulskas,2006) ir kt.
Sveikatos priežiūros politiką organizacijose sąlygoja besikeičiantys vartotojų (pacientų) lūkesčiai, darbuotojai, t.y. kintantis slaugytojų, gydytojų vaidmuo, jiems suteikiama vis daugiau ir svarbesnių funkcijų, bei faktoriai, susiję su sveikatos priežiūros organizacijomis ir jų aplinka. Sveikatos sistemoje vis labiau išryškėja kitų ne medicinos specialistų įtaka: tiek socialinių darbuotojų, tiek psichologų, teik vadybininkų, tiek medicinos technikų specialistų ir kt. Jų funkcijos nuolat keičiasi, priklausomai nuo pertvarkai keliamų uždavinių. Sveikatos politikos moksliniai tyrinėjimai vykdomi sparčiu tempu, ypač dabartiniu laikotarpiu brangstant sistemai ir ieškant jos efektyviausių organizavimo būdų ir formų. Todėl pokyčių valdymas sveikatos sistemoje yra vienas svarbiausių iššūkių. Būtina pabrėžti kintantį vadovų vaidmenį sveikatos sistemoje, kuris turi žinoti, ne tik sveikatos politiką, bet ir naujosios viešosios vadybos teoriją ir praktiką. Pokyčių valdymo teorijos siūlo įvairius pokyčio valdymo modelius, tam, kad pokyčiai organizacijoje būtų sėkmingi. Organizacijos vystimasis, išteklių valdymas bei inovacijos tampa pačiu didžiausiu sveikatos politikos mokslo naujovių objektu.[3] Vadovus kaip niekad atakuoja daugybė naujų idėjų, naujų produktų bei naujų iššūkių. Kad susidorotų su tokiu informacijos srauto augimu per vis trumpesnį laiką, kurį vadovai gali skirti sprendimams priimti, vadovai privalo patobulinti sugebėjimą valdyti pokyčius.[4]
Cibulskas,2006) ir kt. nagrinėjo pokyčių valdymo sritį, ir konkrečiai pokyčių valdymo modelius, tačiau galima teigti, kad universalių pokyčių valdymo modelių nėra ir kiekvieno pokyčio metu svarbu parinkti tinkamiausius metodus. Todėl yra aktualu išsiaiškinti, kokie pokyčio valdymo modeliai yra taikomi sveikatos priežiūros įstaigose. Ar pokyčių valdymas sveikatos priežiūros organizacijose turi savo specifiškumą, bei palyginti sveikatos priežiūros įstaigų pokyčių valdymo modelius su teoriniais pokyčių valdymo modeliais.
Darbo naujumas – pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumai sveikatos priežiūros įstaigose Lietuvoje dar netirti.
Darbo praktinė vertė – išanalizavus pokyčių valdymo taikymo ypatumus pasirinktuose sveikatos priežiūros įstaigose galima išskirti, kokie pokyčių valdymo būdai yra taikomi šiuose įstaigose, diegiant pokyčius, bei numatyti pokyčių valdymo tobulinimo galimybes.
TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas: Atskleisti pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumus: „A“ pirminėje ir „B“ antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose.
Tyrimo uždaviniai:
1. Atskleisti „A“pirminės ir „B“antrinės sveikatos priežiūros įstaigų taikomus pokyčių valdymo modelius.
2. Palyginti „A“pirminės ir „B“antrinės, sveikatos priežiūros įstaigų pokyčių taikymo modelius.
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. POKYČIŲ VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI
Pokyčių valdymas organizacijose, ir pokyčio samprata – yra plačios sąvokos, apimančios daugelį sričių ir skirtingai traktuojamos įvairių autorių. Šiame skyriuje bus apžvelgiamos įvairių užsienio ir lietuvių autorių pokyčio sąvokos sampratos, bei teoriniai pokyčių valdymo aspektai.
1.1.1 Pokyčio sąvokos teoriniai aspektai
Apie pokyčius šiuolaikinėje visuomenėje, pastaruoju laikotarpiu ypač dažnai diskutuojama įvairiuose lygmenyse. Tai nėra atsitiktinis diskursas, o laikmečio diktuojama būtinybė, kurios pasak, Fullan (1998), negalima išvengti. [5] Šiuo metu nemažai autorių (Anderson, 1995; Jucevičius, 1998; Kirkpatrick, 2001; King, Burnes, 2001; Helmin, Keep, Ash, 2002; Senior, 2002; Jarret, 2003; Trompenaars, Wooliams, 2003; Melnikas, 2003; Lines, 2004; Castels, 2005; Zakarevičius, 2005; Jotautienė, 2003; Pundzienė (2002); Cibulskas (2006)ir kt.), rašančių ir rašiusių apie pokyčius, teigia, kad šiuolaikiniame pasaulyje pokyčiai yra įprastas reiškinys. Zakarevičius (2003) pastebi, kad kai kurie pokyčių sampratos aspektai, ypač jų turinys, gana dažnai suprantami nevienodai. Tai akivaizdu, nes pokyčiai – sudėtingas procesas, galintis apimti įvairias erdves, vykti skirtingu tempu, turėti skirtingas fazes.[6] Mokslinėje literatūroje žodis „pokytis“ vartojamas labai plačiai ir turi daug reikšmių. Kartais jis yra vartojamas norint apibūdinti išorinius pokyčius – socialinius ir politinius faktorius, technologijų, vartotojų, konkurentų, aplinkos struktūrų kaitą ir kt. Šiuo žodžiu reiškiami ir vidiniai pokyčiai, atsirandantys dėl to, kad organizacija (ar individas) priversta adaptuotis prie aplinkos, kurioje ji (ar individas) gyvuoja, veikia, pasikeitimų. [2] Boyett (1998) teigia, kad kartais pokyčiai yra būtini ir vyksta prieš organizacijos narių valią, o kartais jais džiaugiamasi ir noriai jų siekiama.[7] Pokyčiai organizacijai gali atnešti naudą ir būti kenksmingi. Pokyčiai gali pakylėti organizaciją į naują lygmenį, taip pat nublokšti atgal; pokyčiai gali būti geri ar blogi, trivialūs ar reikšmingi.[2]
pvz., statusas, autoritetas, paramos ir įsipareigojimų arba išteklių stoka, įvairūs asmeniniai motyvai. Bet kurioje organizacijoje bus žmonių, kurie tikrai sugalvos 101 priežastį, kodėl vieno ar kito negalima daryti. Skirtingai gali būti įsivaizduojama, kaip pokytį įgyvendinti: ir tada gali kilti konfliktas dėl būtinų užduočių atlikimo tvarkos, dėl to, kas atlieka, su kuo tariamasi, kam liepiama. Vadybines funkcijas atliekantys žmonės pajunta, kad pokytis įvelia juos į gausybę konfliktų, rūpesčių, kad tai – sunkus darbas. [6]
Pokytis organizacijoje yra daugialypis fenomenas, apimantis įvairių socialinių mokslo sričių – psichologijos, sociologijos, edukologijos, vadybos, ekonomikos bei kitų – tyrimo objektus. Pokytis organizacijoje dėl savo išskirtinės įtakos individui bei jo gerovei yra aktuali tyrimų problema. Šiandien vis labiau sudėtingėjant aplinkai, sudėtingėja ir pokyčio organizacijoje suvokimas bei valdymas, kas iššaukia atsinaujinusį pasaulį kaitos organizacijoje tyrimams. [8]
Pradedant nagrinėti organizacijų aplinkoje ir viduje vykstančius pokyčius, būtina apibrėžti jų esmę ir įvertinti kai kuriuos jų sampratos aspektus, juolab, kad pokyčių turinys gana dažnai suprantamas nevienodai. Pateiktoje lentelėje yra atskleista pokyčio sąvokų gausa ir įvairovė, išanalizuotas skirtingų autorių požiūris į pokytį.
1 lentelė. Pokyčio sąvokų įvairovė
Autorius (metai) Pokyčio sąvoka Akcentas Dabartinis lietuvių
kalbos žodynas Pokytis – pakitimas, jo rezultatas
Kaitos rezultatas, tai, kas jau pasikeitė
Quinn (1980)
Pokytis – pasikeitimai, kurie yra vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos gyvensenos elementus.
Organizacijos gyvensenos elementų tobulinimas Oksfordo žodynas (1993) Pokytis:
1. perėjimas į kitokią būseną, pakitimas, pasikeitimas;
2. naujas patyrimas, įvairumas; 3. vieno dalyko pakeitimo kitu
Kiekybinis ir kokybinis pasikeitimas
Giddens (1995) Pokytis – taškas, pagal kurį matuojami tam tikri pasikeitimai, nukrypimai nuo to, kas įprasta
Pasikeitimai nuo apsirinkto ataskaitos taško
Hurst (1995)
Pokytis pasikeitimai organizacijos aplinkoje ir viduje, vykstantys objektyviai ir visiškai nepriklausomai nuo jos veiklos pobūdžio
Vidiniai ir išoriniai pokyčiai
Fullan (1998) Pokytis – nuolatiniai pasiūlymai kurie atsiranda
kintančiomis sąlygomis Pokyčio šaltinis Hopkins Ainskow,
1 lentelės tęsinys
Želvys (1998) Kaita – natūralus arba planuotas, socialiniųdėsnių ir mechanizmų nulemtas procesas Procesas
Jankūnaitė (1998) Pokytis – kaitos procese įvykęs pakitimas Kaitos rezultatas
Vichanskij (1999)
Pokytis – atsakas iššūkiams iš šalies, leidžiantis pasiekti persvarą konkurencinėje kovoje, o tai padeda organizacijai išgyventi, siekiant savo išsikeltų tikslų
Reakcija į iššūkius
Hall (1999)
Pokyčiai organizacijoje yra skirti tam, kad būtų galima pasiekti išsikeltus tikslus bei reaguoti į išorinės aplinkos reikalavimus
Organizacijos tikslų siekis
Pundzienė (2002)
Kaita organizacijoje psichologiniu požiūriu – tai individo perėjimas iš vienos būsenos į kitą sudėtingoje, nuolat kintančioje ir atviroje socialinėje sistemoje. Individas tam tikromis sąlygomis turi pereiti iš esamos į užsibrėžtą būseną. Kitaip sakant individas turi išspręsti problemą.
Kaitos rezultatas Procesas
Cibulskas (2006)
Pokyčiai – tai perėjimas į kitą būvį (kartais geresnį kartais blogesnį) iš pasirinkto (ar parinkto) ataskaitos taško. Pokytis gali turėti kiekybinę ir kokybinę. Lietuvių kalboje sąvokos „pokytis“ ir „kaita“ vartojamos sinonimiškai, todėl gali reikšti ir procesą ir rezultatą.
Kaitos rezultatas Procesas
Šaltinis: Modifikuota pagal Cibulską (2006)
Išanalizavus pateiktas pokyčio sampratas galima pastebėti, kad įvairūs autoriai, apibrėždami pokyčio ir kaitos sąvokas, žvelgė į juos iš savo tyrinėjimų „taško“. Pokyčio sampratos analizė patvirtino faktą, kad pokytį galima suprasti labai įvairiai ir plačiai. Galima pastebėti, kad kai kurie autoriai (Ekstrom,1997; Hopkins, Ainscow, West, 1998; Hargreaves, 1999; Želvys, 1998; Jankūnaitė, 1998; Cuban, 1999) stengėsi pateikti visa apimantį pokyčio apbrėžimą. Kiti autoriai (Quinn,1980; Hage, 1980; Kimberly, Miles,1980; Hall,1990; Hurst,1995; Vichanskij, 1999; Robbins, Coulter, 1999) į pokyčius žvelgė iš organizacijos pozicijų, o jų pokyčių sampratoje galima aiškiai įžvelgti ir jų tyrinėjimo lauką – pokyčius organizacijoje, jų objektus. Oksfordo žodyne pateikiamas labai paltus, net trejopas pokyčių apibrėžimas, atspindintis tiek kiekybinius, tiek kokybinius pokyčius. Kokybinius pokyčius akcentus galima pastebėti ir Fullan (1998), Želvio (1998), Pundzienės (2002) apibrėžimuose. Giddens (1995) pokytį laiko atskaitos tašką, nuo kurio atsispiriant galima pastebėti, ar pokytis įvyko, ar ne. Vieni autoriai savo apibrėžimuose akcentuoja patį procesą (Kimberly, Milesm, 1980; Ellstrom, 1994; Hopkins, Ainsckow, West, 1998; Želvys, 1998, 2003), kiti – rezultatą
(DLKŽ; Janiūnaitė, 1998), dar kiti – pokyčių šaltinį (Fullan, 1998). Mokslininkai, analizavę pokyčius organizacijoje (Quinn,1980; Hage, 1980; Kimberly, Miles,1980; Hall,1990; Hurst,1995; Vichanskij, 1999; Robbins, Coulter, 1999), akcentavo pokyčius, kurie yra būtini tam, kad organizacija išliktų konkurencinėje aplinkoje ir sugebėtų pasiekti savo tikslus. [2]
Galima pastebėt, kad minėtuose apibrėžimuose pokyčiai traktuojami:
· individo perėjimas iš vienos būsenos į kitą sudėtingoje nuolat kintančioje ir atviroje socialinėje sistemoje; [8]
· tikslų (organizacijos ir individo siekis); kaip organizacijos atsakas, atsilaikymas prieš iššūkius iš šalies ir bendrąją prasme ir reiškia perėjimą iš vienos būsenos į kitą; · kaip atskirų vidaus;
· kaip konkretaus objekto pokytis. [2]
Apibendrinant pokyčio sąvoką ir atsižvelgiant į tai kaip įvairūs mokslininkai apibrėžia pokyčius, galima teigti, kad pokytis – tai daugialypis fenomenas apimantis daugelį gyvenimo sričių, tai procesas, kuomet organizacija ar individas pereina iš vienos būsenos į kitą, (kartais geresnę, kartais blogesnę). Įprastai pokyčiai organizacijoje vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos elementus. Pokyčiai organizacijai (individui) reikalingi tam, kad organizacija išliktų konkurencinėje aplinkoje ir sugebėtų pasiekti užsibrėžtus tikslus.
1.1.2 Pokyčių valdymo samprata
Pokyčių valdymas gali apimti labai įvairias gyvenimo sritis: sistemų projektavimą (tarp jų ir organizacinių sistemų, kurias sudaro žmonės), žmogiškųjų išteklių pokyčių valdymą (asmeniniai, grupiniai, organizaciniai ar visuomenės pokyčiai), sveikatos sistemos pokyčių valdymą. Šiame darbe bus koncentruojamasi į pokyčių valdymą, susijusį su žmonėmis bei organizaciniais procesais.
Pokyčių valdymo, kaip ir pokyčio apibrėžimų yra įvairių, kadangi pokyčius galima valdyti įvairiose srityse. Skirtingose srityse akcentuojami skirtingi pokyčių valdymo aspektai. Pateiktoje lentelėje bus atskleista pokyčio valdymo sąvokų gausa ir įvairovė, išanalizuotas skirtingų autorių požiūris į pokytį.
2 lentelė. Pokyčio valdymo sąvokų įvairovė.
Autorius, šaltinis, metai Pokyčio valdymo apibrėžimas Akcentas Wardale D. (2003) Pokyčių valdymas yra kontroliuojamas
procesas, kurio metu remiantis išanksto apibrėžtu modeliu bei nedidelėmis jo modifikacijomis yra įgyvendinami sisteminiai pokyčiai. [9]
Proceso kontrolė, modelių apibrėžtumas, pokyčių sistemiškumas.
Burke W.W. (2008) Pokyčių valdymas yra planuotas kitimo valdymas [10]
Planavimas
Anderson, L.A., and Anderson D. (2001)
Rinkinys principų, technikų, receptų taikymų žmogiškiesiems aspektams vykdant dideles pokyčių iniciatyvas organizacijoje. [11]
Koncentruojamasi ne į „kas“ valdo pokytį, bet „kaip“ įgalinti žmones, kad jie būtų geriau pasiruošę dorotis su juos veikiančiais pokyčiais. Pagalba žmonėms
Creasey T. (2007) Pokyčių valdymą apima procesai, technikos bei įrankiai skirti valdyti žmoniškąją pokyčio pusę, siekiant užsibrėžtų tikslų. [12]
Žmogiškoji pokyčio pusė, pokyčių valdymo siekį, pagelbėti besikeičiantiems žmonėms.
US Goverment Accountability Office
Pokyčių valdymas: veiklos apimančios - naujų vertybių, įpročių, normų ir veiklų apibrėžimą bei įtvirtinimą organizacijoje, kurios palaiko naujus darbo metodus ir veikia pasipriešinimą pokyčiui; perėjimo iš vienos
organizacinės struktūros į kitą planavimą, testavimą bei įgyvendinimą. [13]
Naujų veiklos būdų apibrėžimas, paieška.
Pokyčio planavimas, testavimas bei įgyvendinimas.
Kaip matyti iš lentelės, pokyčių valdymo apibrėžimuose skirtingi autoriai akcentuoja skirtingus aspektus: Wardale (2003) - pokyčių sistemiškumas, proceso kontrolė; Anderson L.A. and Anderson D. (2001), Creasey T. (2007) - pagalba žmonėms, metodai žmonėms Burke W.W. (2008), US Goverment Accountability Office - planavimas, naujų veiklos būdų paieška, resursų sutelkimas, pokyčio testavimas , įgyvendinimas. Visuose organizacijas liečiančiuose pokyčių valdymo apibrėžimuose dominuoja tokie akcentai:
· perėjimas iš situacijos A į situaciją B (pokytis);
· procesų valdymas pokyčio metu – čia daugiau arba mažiau detalizuojama kas turi būti valdoma;
· akcentai valdymo metu: dažniausiai akcentuojama pagalba žmonėms bei požiūrio sistemiškumas.
Pokyčių valdymas visuose organizacijose yra universalus, tačiau sveikatos priežiūros sistema yra specifiška, tuo, kad ją įtakoja pacientų lūkesčiai, kintantis sveikatos profesionalų vaidmuo, naujų technologijų diegimas, nauji moksliniai atradimai, sveikatos priežiūros įstaigų reformos visa tai ir gali lemti pokyčių valdymo specifiškumą sveikatos priežiūros institucijose.
Taigi išanalizavus mokslinę literatūrą apie pokyčių valdymo teorinius aspektus galima teigti, kad pokyčių valdymas – planinga bei sistemiška veiksmų visuma siekiant sklandaus organizacijos perėjimo į pageidaujamą geresnę būklę bei tokio pasikeitimo įtvirtinimo užtikrinimas.
1.2 POKYČIŲ ORGANIZACIJOJE ĮVAIROVĖ
Kadangi organizacijose vyksta įvairių rūšių pokyčiai, norint tinkamai juos valdyti aktualu pokyčius prasmingai suskirstyti, todėl šiame darbo skyriuje, remiantis pateiktomis užsienio autorių pokyčių klasifikacijomis bus siekiama atskleisti pokyčių gausa ir įvairovė organizacijose.
Pokyčiai mokslinėje literatūroje grupuojami pagal įvairius kriterijus. Dažnai šiuo kriterijumi pasirenkamas organizacijos struktūros modelis (pvz. „7S“- angl.: Structure, Strategy, Systems, Skills, Styles, Shared values, Staff ) ir tokiu atveju pokyčiai skirstomi į tokias kategorijas (Stuart 1998):
1. Organizacinės struktūros pokyčiai – tai maži (pvz. Darbų turinio, atsakomybės už darbą) ir dideli (pvz. Restruktūrizacija, reorganizacija ir visos organizacijos darbo vietos perkėlimas) pokyčiai, kurie liečia darbo specifikaciją.
2. Organizacijos strategijos pokyčiai – tai esminių verslo sričių pokyčiai, kurie liečia strateginių tikslų keitimą, radikalius technologinius pokyčius organizacijoje.
3. Organizacinės sistemos pokyčiai – tai pokyčiai apimantys organizacijos valdymo sistemą: biurokratijos mažinimą, valdymo, informacinių technologijų diegimą ir pan.
4. Reikalingų gebėjimų pokyčiai – tai besikeičiantys reikalavimai darbuotojų įgūdžiams, darbo atlikimo standartų ar vertinimo kriterijų pokyčiai.
5. Vadovavimo stiliaus pokyčiai – tai pokyčiai, apimantys specifinius reikalavimus, kaip vadovai supranta savo darbą, kaip elgiasi su pavaldiniais, kolegomis ar viršininkais.
6. Vertybių pokyčiai – tai požiūrių, vertybių, įsitikinimų ir pagrindinių prielaidų pokyčiai - tai kas vadinama organizacinės kultūros pokyčiais.
7. Personalo pokyčiai – apima pokyčius nuo kasdieninio darbo su personalu iki visos organizacijos personalo pokyčių planavimo ir įgyvendinimo per karjeros planavimą. [14]
Remiantis pateikta pokyčių klasifikacija galima teigti, kad pokyčiai gali apimti visas organizacijos dalis, tačiau pokyčiai skiriasi ne tik pagal turinį, bet ir pagal dydį, laiką, kurį jie vyksta.
D. Dunphy ir D. Stace (1993) pokyčius pagal jų dydį suskirstė į keturias kategorijas: 1. Smulkus derinimas - tai nuolatinis procesas, kurio tikslas yra stebėti koordinuoti bei koreguoti organizacijoje vykstančią veiklą.
2. Atnaujinimas – tai pokyčiai, kuriais siekiama prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, keičiant tam tikrus organizacijos dalių aspektus, pvz.: veiklos strategijos, struktūros, valdymo procesų ar technologijų atnaujinimas.
3. Dalinė restruktūrizacija - tai radikalūs pokyčiai, kurie paliečia ne visą organizaciją, bet vieną iš jos dalių pvz.: kokį nors padalinį.
4. Visos organizacijos reforma – tai radikalios permainos, kurios paliečia visą organizaciją, pvz., organizacijos vizijos, misijos, bei pagrindinių vertybių kaita, valdymo decentralizavimas. [15]
Labai panašią pokyčių organizacijoje klasifikaciją pateikia D. A. Nadler (1997), tačiau jis išskiria ir pokyčių kriterijus – apimtį, laiką kuomet jie įgyvendinami. Pagal apimtį pokyčiai skirstomi į tokias rūšis:
1. Nuolatiniai pokyčiai: (angl.: incremental or continous change) – tai nepertraukiamai vystantys pokyčiai, susiję su organizacijos veiklos gerinimu, kasdieninių problemų sprendimu. Tačiau jie nebūtinai yra nedideli – tai gali būti didelės problemos sprendimo dalis. Šie pokyčiai sugrąžina ir užtikrina organizacijos stabilumą ir tapatumą.
2. Vienetiniai pokyčiai (angl.: radical or discontinous change) – tai radikalūs nenuolatiniai pokyčiai įvairiuose organizacijos srityse: strategijos, darbo principų, organizacinės
D. A. Nadler (1997) pokyčius skirsto taip pat ir pagal laiką kuomet jie įgyvendinami. Jo nuomone, bet kurį pokytį organizacijoje galima priskirti vienai iš šių kategorijų:
1. Proaktyvusis pokytis (angl.: anticipatory) – tokiu atveju prieš įgyvendinant pokytį atliekama organizacijos aplinkos analizė, bei organizacijos galimybių įvertinimas. Tokiu būdu numačius ateities perspektyvas bei grėsmes suplanuojami ir diegiami išankstiniai pokyčiai, kurie įgauna prasmę prasidėjus numatytiems pasikeitimams organizacijoje.
2. Reaktyvusis pokytis (angl.: reactive) šiuo atveju pokytis vyksta tik tuomet, kai tai priverčia daryti pasikeitusi aplinka. Tik tokiu atveju jis planuojamas ir diegiamas. [16]
Pokyčiai organizacijoje gali būti suvokiami plačiąją ir siaurąją prasme.
Plačiąją prasme – tai nuolatiniai, nepastebimai organizacijoje vykstantys procesai, sistemiškas ir periodiškas organizacijos „judėjimas“ numatyta linkme, organizacijos vystimasis.[8]
Pokyčiai siaurąją prasme – tai aplinkos išprovokuotos reorganizacijos, inovacijos ar veiksniai, kurie suprantami kaip anksčiau neegzistavusių naujovių įdiegimas, patobulinimai orientuoti į naujos darbo kokybės sukūrimą, organizacijos transformacijos.[17]
1.2.1 Pokyčių grupės
Visus vykstančius pokyčius galima būtų suskirstyti į dvi dideles grupes: planuoti ir neplanuoti pokyčiai.
Planuotas pokytis – tai sisteminės pastangos perprojektuoti organizaciją tokiu būdu, kuris padėtų prisitaikyti prie išorinės aplinkos pasikeitimų ar pasiekti naujus tikslus.[18] Planuotų pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrindinę jos dalį prisitaikyti prie žymių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Tiksliai planuotas pokytis yra apibrėžiamas kaip apgalvotas struktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas, arba kaip veikimo filosofijos ar stiliaus pokytis.[19] Planuotas pokytis skiriasi nuo kitų pokyčių savo mąstais ir svarba.[20]
Essex, Kusy (1999), žvelgdami į organizacijos kokybinių charakteristikų keitimą, teigia, kad planingi pokyčiai organizacijoje yra nukreipti į šias sritis: bendravimo stiliaus pokyčiai; požiūrio į darbo jėgą pokyčiai; požiūrio į darbuotojų stimuliavimą pokyčiai; darbo organizavimo
pokyčiai; pokyčiai organizacinių tyrimų srityje; darbo vietos tobulinimo pokyčiai; struktūriniai pokyčiai. [21]
Neplanuoti pokyčiai organizacijose vyksta spontaniškai, tai yra iš anksto nepasirengus, didelė tikimybė, kad įgyvendinant šiuos pokyčius jie neduos tokio rezultato, kokio tikėtasi. Tokiu atveju darbuotojai būna nepasirengę dirbi naujomis sąlygomis, ir tikėtina, jog nepritars pokyčiams. Netinkamai valdomų pokyčių įgyvendinimas gali trukti labai ilgai ir tapti neefektyvus. Tyko dar vienas pavojus: spontaniški pokyčiai gali sukelti ilgalaikį darbuotojų priešinimąsi įvairioms naujovėms. Jeigu kas nors keičiama vienoje organizacijos veiklos srityje ir nepaaiškinama kitų sričių darbuotojams pokyčių esmė bei kitaip organizuojamas darbas, bendra veikla netaps efektyvesnė, nes geriau dirbančią organizacijos sritį stabdys kitos, ne taip sėkmingai dirbančios. Vadinasi pokyčius reikia planuoti.
Visgi kurios permainos geriau: planuotos ar neplanuotos? Suprantama, neplanuotos permainos dažnai susijusios su netektimis, jos ateina netikėtai, žmogus daug negatyviau ją priima, dažnai jos susijusios su stresais ir konfliktais. Todėl šiuo požiūriu geresnis planuotas pokytis, planuotose permainose žmonės dalyvauja, jų procesai yra valdomi, jos susijusios su nauda.[4]
Turinio požiūriu skiriamos šios pagrindinės pokyčių grupės
· Techniniai - technologiniai pokyčiai, charektirizuojantys medžiagų, žaliavų, įrengimų, aparatūros, technologinių procesų ir pan. pakeitimus.
· Ekonominiai pokyčiai, charektirizuojantys finansinių išteklių įsigijimo, paskirstymo ir panaudojimo pakeitimus;
· Organizaciniai, vadybiniai pokyčiai, charektirizuojantys pakeitimus valdymo ir organizavimo sferoje, šiuos pokyčius galima būtų išskirti dar į šias sritis: organizacijos strategijos pokyčiai, veiklos funkcijų ir procesų pokyčiai, organizacinių formų ir struktūrų pokyčiai, organizacijos personalo pokyčiai, veiklos motyvavimo priemonių pokyčiai, organizacinės kultūros pokyčiai. [6, 22]
· Kultūros pokyčiai – apima organizacijos narių vertybių, normų, santykių, nuostatų, elgesio pasikeitimus. Tai pokyčiai pasaulėžiūroje. [23]
1 pav. Pokyčių klasifikacija. Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D (2005)
Vyksmo laike ir vykstančio proceso pobūdžio požiūriu pokyčiai skiriami į dvi pagrindines grupes:
· Evoliuciniai pokyčiai, vykstantys pamažu, tolygiai keičiantis vieniems ar kitiems organizacijos parametrams;
· Revoliuciniai pokyčiai, vykstantys staigiai ir iš esmės pakeičiantys vienus ar kitus organizacijos parametrus. [4]
3 lentelė. Evoliucinio ir revoliucinio pokyčio palyginimas
Požymiai Evoliucinis pokytis Revoliucinis pokytis Esmė Pokyčiai daromi tik tada, kai tai
neišvengiama
Žmonės akceptuoja tik nuoseklius, mažus pakeitimus
Tikslas Organizacijos ekonominio efektyvumo užtikrinimas ir padidinimas
Ekonominio efektyvumo ir humaniškumo (socialinio efektyvumo) didinimas Pokyčio charakteristika Iš esmės naujas požiūris į įmonės
veiklos organizavimą ir jos pertvarkymas griežtai apibrėžtu laikotarpiu
Atsargus vystimasis ilgą laiką nuolat mokantis ir ieškant geriausių veiklos modelių; pokyčiai kaip nuolatinis reiškinys Pakeitimų filosofija Racionalūs, suplanuoti veiksmai kaip
reakcija į vidinės ir išorinės aplinkos pokyčius
Pokyčiai, orientuoti į ateities potencialo formavimą ir vystymą
Vadovo vaidmuo Racionalus planuotojas, autokratinis vadovas
Proceso moderatorius, lyderis, treneris
Bendradarbio vaidmuo „pėstininkas“ Bendradarbis Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D (2005)
Pokyčių grupės apimties masto požiūriu
Pasak Conner (1993) visus pokyčius būtų galima suskirstyti į tris grupes
· Mikropokyčiai, kuomet vyksta (įvykdomi) smulkūs, profilaktiniai pakeitimai. Šie pokyčiai tiesiogiai paveikia kažkokį asmenį, jo šeimą, draugus, bendradarbius.
· Makropokyčiai, kuomet vyksta (įvykdomi) esminiai, fundamentalūs pasikeitimai. Makropokyčiai paveikia mus kaip didelės visumos dalį (karai, globalizacija ir kt.)
· Organizaciniai pokyčiai vyksta ne tik darbe, bet ir kurioje nors institucijoje, turinčios įtakos individo gyvenimui (sveikatos priežiūros institucijose, švietimo organizacijose, bažnyčioje, profesinėje sąjungoje ir kt.). organizacijoje pokyčiai gali būti skirtingo mąsto – tai priklauso nuo jų tikslų. Nuo pokyčių masto priklauso, kiek žmonių ar grupių pokytis apims. [24]
Pokyčių priežasčių susiformavimo vietos ir jų įgyvendinimo iniciatyvos požiūriu, jie skiriami į šias grupes
· Pokyčiai inicijuojami „iš apačios“, kuomet pokyčių reikalauja ir galimus variantus siūlo žemutinės organizacijos darbuotojų grandys;
· Pokyčiai, inicijuojami „iš viršaus“, kuomet pokyčius projektuoja ir įgyvendina organizacijos vadovybė. [4]
2 pav. Pokyčių įgyvendinimo būdai. Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D. 2005. Kompleksiškumo požiūriu skiriamos šios pokyčių grupės
· Daliniai (lokaliniai) pokyčiai, vykstantys viename ar keliose organizacijos, kaip sistemos, elementuose;
· Sisteminiai pokyčiai, vienu ar kitu aspektu paliečiantys visus organizacijos elementus ir keičiantys jos, kaip sistemos, pagrindinius elementus. Sisteminėje kaitoje vyksta vienokie ar kitokie pakeitimai visose organizacijos sandaros dalyse. Keisti funkcionavusį elementą į tos pačios kokybės kitą elementą nėra prasmės. Todėl naujojo elemento kokybiniai parametrai turi būti geresni. Kokybiškesnius elementus, kurie pakeičia funkcionavusius elementus, priimta vadinti inovacijomis, šiam terminui suteikiant tiek funkcinę ir morfologinę (pokyčio turinio), tiek ir procesualinę (įdiegimo organizavimo prasmę). Akivaizdu, kad inovacijų turinio prasme jos gali būti techninės, technologinės, ekonominės, socialinės, organizacinės ir vadybinės. Sisteminis pokytis jungia tris, pastaruoju laikotarpiu dažniausiai nagrinėjamus, organizacijų transformavimo būdus: restruktūrizavimą, reorganizavimą ir rekonceptualizavimą. (D.Miller, P.Friesen, 1984; E. Pettigrew, 1987; D. Hurst, 1995; J. Clemmer,1995; D. Garvin, 1993, Lietuvoje – R. Jucevičius, 1996 ir kt).
Restruktūrizavimas – organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalijimas, ryšių kanalų optimizavimas ir pan. keičiantis vidaus ir išorės sąlygoms, tokie pertvarkymai periodiškai yra būtini, nes vienų funkcijų apimtis mažėja, kitos gal visiškai išnyksta, o atsiranda naujos. Todėl negalima sutikti su kai kurių autorių ir vadybos praktikos nuomone, kad restruktūrizavimas nieko neduoda, tai tik „kėdžių perstumdymas“ ir „dokumentų pernešimas nuo vienų stalų ant kitų“. Siekiant užtikrinti valdymo mobilumą, periodinis testruktūrizavimas yra būtinas.
Reorganizavimas – vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant veiklą, nebūtina daryti struktūrinių pakitimų – svarbius rezultatus galima pasiekti įvedus naujas vadybines technologijas, procesus, darbuotojams įsisavinus naujus vadybinio darbo metodus. Todėl reorganizavimas sietinas su personalo ugdymu, jo kvalifikacijos tobulinimu.
Rekonceptualizavimas – organizacijos veiklos, o kartu ir vadybos organizavimo, koncepcijos permąstymas ir keitimas. Rekonceptualizavimas – dualistinis procesas. Pirmiausia – tai intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo koncepciją, misiją ir įvaizdžio kūrimo technologiją, koncepcijos realizavimo būdus bei procesus ir kt. antra vertus, rekonceptualizavimas neturi prasmės, jeigu jis lieka tik idėjų ir koncepcijų lygyje – būtina įgyvendinti šias naujas idėjas, todėl rekonceptualizavimo antroji dalis – praktinis koncepcijų realizavimas - jungia ir restruktūrizavimą bei reorganizavimą, kaip konceptualiųjų idėjų
Apibendrinant pokyčių įvairovę organizacijose ir remiantis pateiktomis pokyčių klasifikacijomis, galima teigti, kad kiekvienoje organizacijoje pokyčių diegimas yra unikalus ir priklausomai nuo to, kokia yra organizacija, kokie pokyčiai diegiami priklauso koks bus pokyčių joje valdymas.
1.3 POKYČIAMS ORGANIZACIJOSE ĮTAKĄ DARANTYS VEIKSNIAI
Aplinkos jėgas veikiančias organizaciją galima sąlyginai išskirti į dvi dalis: į išorines ir vidines, nors kai kurie autoriai išskiria ir trečiąją – laikinąją jėgą, kuri kitaip vadinama istoriniu kontekstu (jam priskiriami visi ilgalaikiai istoriniai pokyčiai). Laikinoji aplinka nebūtinai organizaciją veikia tiesiogiai, tačiau ji gali paveikti ekonomiką, o pastaroji – organizaciją. (Pvz. perėjimas prie darbo paskirstymo).[26]1.3.1. Išoriniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje
Dauguma pokyčius organizacijoje veikiančių veiksnių nėra drastiški. Dažniausiai tai rinkos tendencijos, technologijų tobulėjimas. Valstybinėse įstaigose pagrindinis pokyčių indikatorius yra įstatymų kaita arba papildymas bei vyriausybės veikla. Dauguma išorinių pokyčių veiksnių pasireiškia netiesiogiai ir organizacijos gali iš anksto nujausti pagrindines pokyčio tendencijas bei kryptį ir pasirengti iš anksto kol ji tiesiogiai ja palies. Lėtas pokytis leidžia organizacijai įvertinti pokyčio įtaką bei padarinius ir pasirinkti efektyviausią pokyčio valdymo strategiją. Tačiau gali pasitaikyti ir iš anksto neprognozuojamų pokytį organizacijoje veikiančių veiksnių, kuomet organizacijos neturi laiko pasiruošti pokyčiui. Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami įvairiai. [8] Johson ir Scoles išskyrė 4 pagrindinius veiksnius:[27]
3 pav. Išorinės aplinkos veiksniai darantys įtaką pokyčiams. Šaltinis: Johnoson G., Scholes K. (1993).
Gali būti atskirai išskiriamas ir ekologinis veiksnys, šį aplinkos veiksnį formuoja tarptautiniai aplinkos apsaugos reikalavimai, kurių privalu laikytis.[28]
Apibendrinant išorinius veiksnius lemiančius pokyčių diegimą organizacijose, pasak Pundzienės (2003) galima teigti, kad svarbiausias organizacijų prioritetas yra analizuoti savo išorinę aplinką, kur pokyčius veikiantys veiksniai paprastai būna nepavaldūs organizacijai ir jos nekontroliuojami. Taigi tam tikri išoriniai pokyčius organizacijose veikiantys – politiniai, ekonominiai, technologiniai ir socialiniai kultūriniai (PETS) – veiksniai turėtų būti nuolat tiriami ir analizuojami. Tai leistų organizacijai efektyviau prognozuoti jų galimą poveikį.
1.3.2 Vidiniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje
Vidinės jėgos skatinančios pokyčius – tai impulsai ateinantys iš organizacijų „vidaus“. Pokyčius įtakojanti vidinė jėga taip pat sudaryta iš multidimensinių vidinių veiksnių sistemos, kurių įvairovė ne ką mažesnė nei išorinių veiksnių [29]
Kiekviena sveikatos priežiūros organizacija dėl savo specifikos, turi savo specifinę vidinę aplinką. Todėl toliau šiame skyriuje, remiantis įvairių autorių pateiktomis vidinės aplinkos analizėmis, bus siekiama išskirti pagrindinius vidinės aplinkos veiksnius, kurie gali turėti įtakos
Mintzberg (1998) organizacijos vidinei aplinkai priskiria kultūrą, žmones, sistemas, struktūrą. Nors Mintzberg neskaido organizacijos vidinės aplinkos, tačiau vis tik šiame pakankamai stambiame organizacijos vidinės aplinkos skaidyme galima įžvelgti daugybę smulkių elementų, kurie gali būti organizacijose ir turėti įtakos pokyčiams [30]. Jawel (1999) išskiria tokius organizacijos vidinės aplinkos elementus: normos, tikslai, lyderystė, individų vertybės, technologijos, valdžios struktūros, erdvės, resursai, grupės, vertybės, kultūra, struktūra, profsąjungos. [31]. Bddy, Paton (1998) vidinei organizacijos aplinkai priskiria kultūrą, struktūrą ir valdymą. [32]. Lewicki (2003), analizuodamas pokyčius organizacijose, išskiria tokias organizacijos vidaus sritis: organizacijos vidaus bendruomenė; lyderystė ir valdymo stilius; esminės vertybės ir organizacijos kultūra; struktūra: organizacinė, valdymo ir kt.; finansinių ir kitokių resursų aprūpinimas; darbuotojų įgūdžiai ir kompetencija.[33]. Senior (1997) organizacijos vidinei aplinkai priskiria: struktūrą, vadybą, operacijas, technologijas, strategiją, tikslus, kultūrą, lyderystę, politiką, neformalias grupes. [26]
Gibson, Ivancevich, Donelly (1994) vidinėje organizacijos aplinkoje išskiria formalią ir neformalią aplinkas. Formali organizacijos vidinė aplinka yra matoma viešai, ji deklaruojama, racionali ir yra orientuota į struktūrinį organizacijos suvokimą. Formaliai organizacijos vidinei aplinkai minėti autoriai priskiria: struktūrą, viziją, misiją, tikslus, organizacijos teisinius dokumentus, hierarchinius lygmenis ir kt.
Neformalios organizacijos vidinės aplinkos komponentai paslėpti ir orientuoti į socialinį/psichologinį procesą bei elgseną. Neformaliai aplinkai minėti autoriai priskiria: valdžios ir įtakos santykį organizacijoje, asmeninius požiūrius į organizaciją, santykius grupių viduje bei tarp grupių, individualių vaidmenų toleravimą, neformalius vadovų ir kitų organizacijos narių santykius, pasitenkinimą organizacija bei savo padėtimi organizacijoje. [34]
Apibendrinant vidinius, pokyčiams organizacijose, darančius veiksnius galima daryti išvadą, kad ne tik išorinių bet ir vidinių veiksnių įvairovė organizacijose yra ne ką mažesnė. Priešingai nei išoriniai veiksniai, vidiniai veiksniai jie gali būti pavaldūs organizacijai ir laisvai kontroliuojami organizacijos viduje. Pokyčių valdyme apibendrintai galima būtų išskirti keletą veiksnių, kurie turėt įtakos diegiant pokytį organizacijoje: neformalius vadovų ir kitų organizacijos narių santykius, pasitenkinimą organizacija bei savo padėtimi organizacijoje, lyderystė ir valdymo stilius, organizacijos kultūra, struktūra, finansinių ir kitokių resursų
1.4 POKYČIŲ VALDYMO MODELIAI
Šiame skyriuje bus analizuojamos pokyčio proceso fazės, bei pasirinkti užsienio autorių pokyčių valdymo modeliai: K. Lewin (1951), Beckhard‘o ir Harris‘o (1987), Bullock ir Batten (1985), Kotter (1995), Carnall (2007). Remiantis trimis pagrindinėmis pokyčių diegimo fazėmis – iniciavimas, įgyvendinimas ir institucionalizavimas, ir K. Lewin (1951) išskirtais planuoto pokyčio etapais: atšildymu, perėjimu, atšaldymu bei kitų užsienio autorių pasirinktais pokyčių valdymo modeliais yra sudarytas teorinis pokyčių valdymo modelis. Sudaromame modelyje siekiama išskirti abstrakčius, kiekvienam pokyčiui būdingus būtiniausius elementus, siekiant sėkmingo pokyčio įgyvendinimo organizacijoje.
1.4.1 Pokyčio proceso fazės
Dauguma mokslininkų skiria tris pagrindines pokyčio fazes: Lewin (1951) – atšildymas, perėjimas į naują būvį, užšaldymas; Bullock ir Batten (1985) – analizės, planavimo, veiklos, integracijos, Duck (2001) – pasiruošimas, įgyvendinimas, tikslo pasiekimas; Fullan (1991) – iniciavimas, įgyvendinimas, institucionalizavimas, rezultatai; Thom, Zaugg (2001) – idėjų generavimas, idėjų atranka, idėjų realizavimas. Kiti autoriai papildo šias fazes: Cozisjen (1998) – idėjų generavimas, iniciavimas, įdiegimas, inkorporavimas; Schley (1998) – suvokimas, analizė, konceptualizavimas, įdiegimas, įvertinimas. Visgi galima teigti, kad visų mokslininkų darbuose išskiriamos trys pagrindinės pokyčio fazės:
· Veiksmai prieš pokytį (inicijavimas); · Pokyčio įgyvendinimas;
· Veiksmai po pokyčio (institucionalizavimas)
Pirmoji – inicijavimas. Tai procesas, kai nusprendžiama pradėti pokyčius. Pasak Fullan (1991), inicijavimas priklauso nuo trijų veiksnių:
· Būtinybės atnaujinti tobulinimo procesą poreikio, kokybės, praktiškumo, aiškumo ir sudėtingumo prasme;
· Personalo pasirengimo dalyvauti šiame procese; · Prieinamų išteklių ir paramos, įskaitant laiką.[35]
Pirmiausia inicijuojant pokyčius turėtų būti remiamasi išsamia diegiamo pokyčio analize, kuri leistų, kiek įmanoma pilniau pagrįsti pokyčio būtinumą ir numatyti jo diegimo kelius. Analizės nebuvimas ar jos netikslumas gali lemti, kad jau pokyčio iniciavimo fazėje atsiras pasipriešinimas.[2]Yra daug veiksnių, nuo kurių priklauso, ar kyla iniciavimas. Tai jau esamų naujovių kokybė, jų prieinamumas, nauja politika ir fondai, problemų sprendimo kryptis. [4] Fullan (1991) teigia, kad inicijavimo fazėje yra priimami sprendimai, ar pokytis bus diegiamas.[35] Pokyčio inicijavimo fazė yra gana specifinė. Kaip teigia O‘ Reilly, Tushman (1997), Thom, Zangg, (2001); Vonlanthen (1995), inicijavimo procesas visų pirma siejamas su idėja ir ši fazė traktuojama kaip idėjų generavimo fazė.[2] Jotautienė (2003), remdamasi Fullan (2001) inicijavimo fazės apibrėžtimi, teigia, kad šioje fazėje vyksta idėjų generavimas ir priėmimas skatinantis tokias veiklas:
· „ieškojimų lauko“ nustatymą, · idėjų radimą, idėjų pasiūlymą, · idėjų patikrinimą,
· realizavimo planų sudarymą,
· apsisprendimą dėl realizavimo plano.
Reikia pastebėti, kad pokyčio iniciavimo fazės etapuose, ypač idėjų generavimo etape, paprastai dalyvauja nedidelis ratas žmonių. Šiame etape daugiausia diskutuojama, kalbama, ginčijamasi, kol priimama pati idėja. Hesselbein, Goldsmith, Somerville (1999), teigia, kad pokyčio iniciavimo fazėje dažniausiai problemos atsiranda pilotiniame lygmenyje, ir yra ginčijamasi dėl pačio pokyčio idėjos.[2, 37]
Antroji fazė – įgyvendinimas. Įgyvendinimo fazėje stengiamasi įdiegti pokytį. Pasak Jotautienės (2003), įgyvendinimo fazėje realizuojami planai, kurie buvo sukurti inicijavimo fazės metu. Šioje fazėje atliekami visi praktiniai veiksmai, siekiant įgyvendinti tas idėjas, kurios buvo suplanuotos inicijavimo fazėje. Šios fazės realizavimo metu įgyjama naujų įgūdžių, pasiekiama tam tikrų rezultatų, darbo grupėms pavedamos pareigos. Įgyvendinimo metu yra svarbiausia vykdyti veiklos planus, formuoti ir išlaikyti įsipareigojimus, tikrinti pažangą, bei spręsti problemas.[37] Pasak Cibulską (2005) pokyčiui reikalingos ne tik idėjos, bet ir konkretūs veiksmai įgyvendinimo fazėje. Šiems veiksmams atlikti neretai neužtenka vien tik gerų organizacijos darbuotojų norų. Pokyčiui įgyvendinti reikalingi materialieji, finansiniai,
reikia visų trijų: materialiųjų, finansinių, žmoniškųjų.[2] Vonlanhnten (1995) teigia, kad pokyčio įgyvendinimo etape labai svarbu žinoti, kokiomis žiniomis ir gebėjimais, bei įgūdžiais gali disponuoti organizacija ir ar turimo potencialo pakaks pokyčiui įgyvendinti.[37] Tai praktinis reformos vykdymas. Jį lemia panašūs dalykai – kaitos charakteristikos, organizacijos ir jos aplinkos veiksniai. Svarbiausi yra šie:
· Aiškiai pasidalyta atsakomybė;
· Pasidalyta reformos įgyvendinimo kontrolė; · Sprendimo ir paramos dermė;
· Nuolatinis personalo ugdymas;
· Greitas darbuotojų pastangų įvertinimas.[4]
Trečioji stadija – institucionalizavimas. Šioje fazėje pokytis ar naujovė nebelaikoma kuo nors nauju ir tampa įprastinės veiklos dalimi (Hopkins it kt.1998; Stoll, Fink,1998; Schley,1998).[2] Fullan (1991) atskleidžia tokį šios fazės aspektą, kad būtent jos metu pokytis tampa organizacijos, kurioje diegiama nuosavybe. Mokslininkas akcentuoja ir tai, kad būtent šioje fazėje pokytis gali būti atmestas, arba netgi priėmus teigiamą sprendimą jos gyvavimo aspektu, jis gali netapti įprastinės veiklos dalimi. Schley (1998) institucionalizavimo fazę traktuoja kaip įvertinimą, kuri pasižymi pagrindinėmis charakteristikomis: stabilizuojamas pats inovacinis procesas, įgyvendinimo metu įvykęs pokytis tampa įprastine veikla, organizacijos nariams sukuriama saugumo atmosfera, novacija kaipo išnyksta. [38]
Papildoma ir svarbi yra rezultatų fazė. Ji apima visos organizacijos struktūros pasiektus rezultatus, bet daugiausia dėmesio kreipiama į tobulinimo laipsnį, jo duotą naudą, analizuojami barai, kurie nedavė norimo efekto. Visa tai glaudžiai susiję tiek su įmonės vadovo požiūriu į pasikeitimus bei jo gebėjimu vadovauti ir koordinuoti pokyčius, tiek su organizacijoje susiformavusia kultūra.[4]
Apibendrinant pokyčio proceso fazes ir remiantis užsienio ir lietuvių mokslininkų darbais, galima teigti, kad visos pokyčių diegimo fazės traktuojamos kaip vienas su kitu abipusiai sąveikaujantys elementai. Kiekvienoje pokyčio diegimo fazėje (iniciavime, įgyvendinime, institucionalizavime) vyksta tik šiai fazei būdingi procesai, lemiantys pokyčio sėkmę organizacijoje. Pasak mokslininko Fullan(2001), pokyčio diegimo fazės viena kitą papildo ir yra realizuojamos kaip nepertraukiamas pokyčių diegimo ciklas.. Remiantis Jotautiene (2003)
kiekviena fazė yra ankstesnės fazės koncentriškas augimas, kurį galima traktuoti kaip pirminės idėjos raidą.
Taip pat galima teigti, kad kiekvienos organizacijos tobulinimas yra unikalus. Vadinasi, šie procesai kiekvienoje organizacijoje vyks kitaip, ir neįmanoma pasiūlyti bendro plano. Čia ir pasireiškia pokyčių sudėtingumas. [4]
1.4.2 Pokyčių valdymo modelių apžvalga
Organizacijose vykstančių ir sąmoningai vykdomų pokyčių įtaka jų veiklos efektyvumui nuolat didėja ir akivaizdu, kad ateityje dar didės. Todėl jų valdymo mechanizmų, būdų ir priemonių nagrinėjimui būtina skirti ypatingą dėmesį.
Remiantis P.Zakarevičiumi (2001) pokyčių valdymo metodologiją sąlyginai galima skirti į dvi dalis:
1. pokyčių numatymo (nustatymo) būdai ir metodai bei jų realizavimo scenarijų parengimas;
2. pokyčių įgyvendinimo organizavimas ir monitoringas.
Pokyčių numatymo, jų įgyvendinimo scenarijų sudarymo bei realizavimo būdus nagrinėja daugelis moderniųjų vadybos teorijų tyrinėtojų. Tačiau darbe toliau bus atskleista ir palyginta tik keletas pokyčių valdymo modelių (K. Lewin, 1951; Beckhard‘o ir Harris‘o 1987 ; Bullock ir Batten ,1985; J. Kotter,1995; Carnall, 2007). Visi autoriai pripažįsta, kad visiškai universalių pokyčių valdymo būdų nėra, pokyčiai vyksta skirtinguose organizacijose, darant įtaką skirtingiems veiksniams. Kiekvienu atveju, vadovaujantis bendromis metodologinėmis nuostatomis, reikia taikyti konkrečius, konkrečiai organizacijai tinkančius pokyčių valdymo būdus ir metodus. [6] Pasak Dunhpy ir Stace kiekviena organizacija susiduria su skirtingomis situacijomis, todėl atitinkamai turėtų skirtis ir tų organizacijų pokyčių strategijos. Vieno geriausio pokyčių valdymo būdo negali būti. [39,40]
XX amžiuje buvo pasiūlyta daug pokyčių įgyvendinimo variantų teigiant, kad tas ar kitas yra „pats geriausias būdas“ vykdyti pokyčius. Tačiau daugumos tokių pokyčių valdymo modelių pagrindu buvo K. Lewin‘o planuotų pokyčių valdymo teorija, kuria remiamasi šiame darbe.
K. Lewin‘o (1951) pokyčių valdymo modelis
Nors įgyvendinti konkrečius pokyčius padeda teigiamas organizacijos požiūris, kultūra, tam tikros vadovo savybės, pasak K. Lewin‘o ir jo pasekėjų labai svarbu kaitos procesą planuoti ir nustatyti veiksmų eiliškumą. Pokyčių valdymo etapus K. Lewin‘as apibūdino 1947m., pasak jo yra trys pagrindiniai pokyčių vykdymo etapai.
· Esamos situacijos arba būsenos „atšildymas“(unfreezing) · Perėjimas į naują situaciją arba būseną (movement)
· Naujos situacijos arba būsenos įtvirtinimas arba „užšaldymas“(refreezing)
4 pav. K.Lewin (1951) pokyčių valdymo modelis. Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D. (2005)
„atšildymo“ (unfreezing) etapas. Šiame etape vykdomų intervencijų esmė – įtikinti pokyčio dalyvius, kad planuojamas pokytis yra reikalingas.[8] Šis etapas pasireiškia iki tol egzistavusių vertybių ir nuostatų silpnėjimu. Tai vyksta dėl to, kad atsiranda nauja patirtis, informacija, nesiderinanti su anksčiau nusistovėjusiomis normomis. Tokiu būdu pakinta organizacijos narių ankstesnis suvokimas (savęs, kitų asmenų bei įvykių) ir paruošiama dirva sekančiai fazei. Ši stadija yra tarsi apšilimas, „kai vadovas gali padėti dalyviams atsipalaiduoti, pasiruošti,
visiems konfliktams. Šio etapo metu stengiamasi atsisakyti įprastinės elgsenos ar vertinimų, bei paruošiamas veiksmų planas. Šiam etapui priskiriami trys uždaviniai:
· Poreikio keistis įsisąmoninimas, priėmimas, įteisinimas pagrįstas principu, kad lengva prisiimti atsakomybę, kai matai priežastis, dėl kurių reikalingi pokyčiai. Kitaip tariant labai svarbu, kad visi matytų pokyčių būtinumą.
· Konkrečių veiksmų supratimas, suvokimas. Net jei visi darbuotojai pripažįsta poreikį keistis, labai svarbu, kad jie suvoktų savo vaidmenį tame procese. Atšildymas suteikia galimybę bendrauti ir kruopščiai aptarti visus veiksmus.
· Pasiruošimas galimiems padariniams. Atšildymo etape taip pat turi būti skiriama laiko darbuotojų pasiruošimui sutikti iš anksto numatytus pokyčių padarinius, svarbu organizacijos kaitos atšildymo etapo metu nuraminti darbuotojus ir išsklaidyti jų baimes įspėjant apie tai kas bus.
Jei šis atšildymo etapas buvo nuoseklus, galima pereiti prie perorientavimo etapo.[41,42,43]
Perėjimo į naują būseną etapo (veiklos/judėjimo pokyčių etapas) šioje stadijoje įdiegiami nauji požiūriai, vertybės, elgesio būdai, organizacijos nariai jau būna pasiruošę juos priimti. Šio etapo veikla ir jos organizavimas didžiąja dalimi priklauso nuo pirmojo etapo rezultatų. Ja siekiama įgyvendinti atlikus esamos situacijos analizę, įvardijus galimas veiklos strategijas bei alternatyvas, bei pasirinkus iš jų tinkamiausią. Perėjimo į naują būseną etapas apima naujų požiūrių, vertybių bei elgsenos atsiradimą padedant kvalifikuotam „pokyčio agentui“, vadovaujančiam šio proceso metu pavieniams asmenims grupėms ar visai organizacijai. „pokyčio agentai“ skatins naujas vertybes ir elgesį per „identifikacijos ir internalizacijos“ procesus. Organizacijos nariai, kai suvoks pokyčių naudingumą veiklai, prisitaikys prie „pokyčio agento“ vertybių, požiūrio ir elgesio ir juos priims.[20] „Pokyčių agentai“ gali būti organizacijos nariai ar konsultantai, pakviesti iš kitur. Kompleksinėms ir ilgoms pokyčių programoms konsultanto samdymas turi daug privalumų. Jis paprastai siūlo specializuotą ekspertizę ir sugebėjimus. Konsultantas iš šalies jausis atsakingas už kasdieninį darbą; kaip pašalinis, konsultantas gali būti labiau gerbiamas ir turėti daugiau įtakos nei vietinis. Kadangi konsultanto su organizacija nesieja jokie svarbūs interesai, jis gali būti objektyvesnis ir lengviau pelnyti darbuotojų pasitikėjimą. [19]
Tai naujo elgesio modelio pateikimas aiškiai parodant, jog naujosios pažiūros ar elgesys yra geresni, tai konkrečios veiklos etapas, darbuotojų perorientavimas įgyvendinant pokyčių planą. Jei atšildymo etapas buvo sėkmingas, visi darbuotojai supranta pokyčių būtinybę ir savo vaidmenis vykdant pokyčius. Dabar labai svarbu, kad būtų užtikrinta atvira ir aktyvi komunikacinė sistema .
Veiklos etapo metu vadovas turėtų išsiaiškinti labiausiai tikėtiną pasikeitimo efektą ir pristatyti darbuotojams, didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas žmoniškiesiems poreikiams. Būtina nepamiršti pasidalinti su darbuotojais savo pastebėjimais apie pokyčių naudą. Jei šio etapo metu darbuotojai nebus skubinami ar kaip kitaip spaudžiami pokyčių įdiegimui neturėtų sutrukdyti didėjantis pasipriešinimas.
Įtvirtinimo arba „užšaldymo“ etapas reiškia naujo elgesio modelio, naujų pažiūrų ar elgesio skatinimą, jų įtvirtinimą individo sąmonėje, pavertimą organizacijos įpročiu, pagal rėmimo arba sustiprinimo mechanizmus taip, kad tas elgesys tampa nauja elgesio norma. [20] Šiame etape taip pat reikia užtikrinti, kad išgyvendinti pokyčiai laikui bėgant neišnyktų. Pokyčiai paprastai įtvirtinami remiantis palaikomaisiais mechanizmais, pvz., atlyginimų ir motyvacijos sistema. [8] Šioje stadijoje pokyčiai stabilizuojasi, susidaro nauja pusiausvyros būsena. Pokyčiai tampa suderinti su organizacijos politika, struktūra, grupių normomis. Taip pat šio etapo metu turi būti suteikiama pagalba ir parama darbuotojams, kad šie greičiau priprastų prie naujos tvarkos. Be to, tai momentas atsigręžti ir peržiūrėti kas įvyko, kaip pavyko pokyčių įgyvendinimas, išsiaiškinti problemas atsiradusias realizavus pasikeitimus, analizuoti jas. Svarbu atkreipti dėmesį į tai ar iškilo kokios nors nenumatytos problemos? Ar pokyčiai išsprendė problemas, dėl kurių buvo inicijuoti? Ar įvykužius kaitos procesą, kuris nors darbuotojas prarado anksčiau turėtas galias, reikšmę? Jei taip, tai kokiu būdu galima būtų visa tai išspręsti. [29,44,45]
Beckhard‘o ir Harris‘o (1987) pokyčių valdymo modelis
K. Lewin pasekėjai bandė modifikuoti jo sukurtą modelį, ko pasėkoje vis didino pokyčių etapų skaičių. Viena iš K. Lewin‘o pokyčių valdymo modelių modifikacijų yra Beckhard‘o ir Harris‘o (1987) modelis, papildytas diagnozavimo etapu.[29] Beckhard‘o ir Harris‘o (1987) įvardijo šiuos pokyčio vykdymo etapus:
1. Išankstinė diagnozė – išsiaiškinti ar pokytis iš tiesų pagrįstas. Net nepaprastai gerai apgalvota reforma gali būti netikusi arba nesavalaikė, nes sistema gali būti nepasirengusios
2. Ateities numatymas – tai etapas, kai reikia atsakyti į klausimus: ko mes norime, ką bandysime keisti, koks mūsų tikslas? Ir kas bus, jei nieko nedarysime ir paliksime viską, kaip buvę. Į šiuos klausimus reikia atsakyti įvertinant jog sunkiausia yra ne numatyti ateitį, bet ją įgyvendinti ir valdyti tą tikslo suvokimo procesą.
3. Dabarties apibūdinimas – kodėl mes dabar čia esame, ko iš mūsų reikalaujama, kas mus stabdo, kas mums naudingas. Reikia aiškiai nusakyti silpniausias dabartinės padėties ypatybes.
4. Atotrūkio tarp dabartie ir ateities nustatymas – tik tuomet bus galiama nuspręsti, ką galima daryti, kas galėtų vadovauti, padėti ar priešintis.
5. Vadovavimas perėjimui iš dabarties į ateitį – konkrečiai nusakant kas ką ir iki kada turi padaryti, įvykdyti. Kaip bus paskirstyti darbai, ar tai bus vykdoma centralizuotai, ar ne. Vadovaujant svarbu nepamiršti ir apdovanojimų (tai ne tik piniginiai paskatinimai).
6. Pokyčio įvertinimas ir kontrolė – ar pasisekė, ar pokyčiai tebevyksta, ar kas nors išmokta, pakeista, pasiekta. [46]
Lyginant Beckhard‘o ir Harris‘o (1987) modelį su K. Lewin‘o modeliu ir Fullan pokyčio diegimo fazėmis galima aiškiai išskirti, kad Beckhard‘o ir Harris‘o (1987) modelyje gana plačiai atskleista pokyčio „atšildymo“ – iniciavimo fazė, pirmi keturi žingsniai labiausiai sietini su K. Lewin‘o „atšildymo“ faze. Penktas etapas glaudžiai siejasi su K. Lewin‘o „perėjimu į naują būseną“ – įgyvendinimo etapu. Šeštą etapą galima sieti su K. Lewin pokyčio „užšaldymo“ – įtvirtinimo etapu.
Bullock ir Batten (1985) keturių etapų planuoto pokyčio valdymo modelis
1985m. Bullock ir Batten pasiūlė integruotą keturių etapų planuotos kaitos modelį. Šis modelis buvo sukurtas išanalizavus ir apibendrinus 30 įvairių planuotų pokyčių modelių ir apibūdina pokytį dviem pagrindiniais aspektais:
· Pokyčio etapais, apibrėžtomis būsenomis, kurias organizacija turi pereiti įgyvendindama planuotą kaitą.
· Pokyčių procesais t.y. nurodant kaip kokiu būdu pereiti nuo vienos būsenos prie kitos. [8]
4 lentelė. Bullock ir Batten (1985) keturių etapų planuoto pokyčio modelis
Etapas Būsena Procesai
1. Analizės etapas Organizacija tiria ir nusprendžia ar tam tikras pokytis yra reikalingas, skiria išteklius jam planuoti
Supranta pokyčio poreikį, ieško pagalbos organizacijos išorėje planuojant ir įgyvendinant pokytį. 2. Planavimo etapas Pokyčio organizacijoje problemos
arba abejonių įvardijimas
Informacijos rinkimas norint teisingai diagnozuoti problemą, pokyčių tikslų formulavimas, veiklos plano sudarymas tiems tikslams pasiekti, politinio pritarimo ir palaikymo įgijimas. 3.Veiklos etapas Planuoto pokyčio įgyvendinimas Pokyčio procesų valdymas, vertinimas
ir proceso koregavimas reikiamu laiku.
4.Integracijos etapas Pokyčių įtvirtinimas siekiant, kad jis taptų kasdieninės organizacijos veiklos dalimi, nereikalaujančia specialaus dėmesio jai palaikyti.
Naujo elgesio skatinimas grįžtamojo ryšio ir atlyginimų pagalba,
palaipsniškas konsultantų atsisakymas, darbuotojų ir vadovų mokymas
palaikyti ir gerinti, įgyvendinti pokyčius, sėkmingo pokyčio patirties sklaida visoje organizacijoje.
Šaltinis: Pundzienė (2002)
Bullock ir Batten 4 etapų modelis panašus į K. Lewin (1951) trijų etapų modelį. Galima teigti, jog pagrindiniai etapai modeliuose sutampa, tik K. Lewin‘o modelio „atšildymo arba pasiruošimo“ pokyčiui etapas Bullock ir Batten modelyje išskaidytas į analizės bei planavimo etapus, taip išryškinant būtinybę išaiškinti ar pokytis yra organizacijai reikalingas. Pasak Cummings and Huse šis modelis turi platų pritaikomumą daugelyje pokyčio situacijų. Jis aiškiai įtraukia pagrindinius daugelio pokyčio modelių aspektus ir aiškiai atskiria pokyčio procesus nuo pokyčio fazių – kas neretai sukelia sumaištį analizuojant pokyčius.
J.P. Kotter (1995) pokyčių valdymo modelis
J. Kotter (1995), apibūdino aštuonis pokyčių numatymo ir realizavimo etapus, kurių metu atlikti veiksmai įgalina organizaciją sėkmingai pereiti į kokybiškesnį lygmenį, taip pat šis mokslininkas atskleidė ir aštuonias pagrindine klaidas, kurios daromos diegiant pokytį. Aštuonių etapų esmė pateikta lentelėje:
