LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
Linas Šablinskas
PIRMINIŲ SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGŲ STRATEGINIO
VALDYMO ELEMENTŲ IR VEIKLOS RODIKLIŲ SĄSAJOS
Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Studentas Mokslinis vadovas
(parašas) Linas Šablinskas (parašas) doc. dr. Gintautas Cibulskas
(data) 2016 05 09 2016 05 09 (data)
2 SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
PIRMINIŲ SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGŲ STRATEGINIO VALDYMO ELEMENTŲ IR VEIKLOS RODIKLIŲ SĄSAJOS
Linas Šablinskas
Mokslinis vadovas doc. dr. Gintautas Cibulskas
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas, Kaunas 2016. 97 p.
Darbo tikslas. Įvertinti pirminių sveikatos priežiūros įstaigų strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas.
Uždaviniai. 1. Nustatyti valstybinės ir privačios pirminių sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų požiūrį apie strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas. 2. Palyginti valstybinės ir privačios pirminių sveikatos priežiūros įstaigų strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas. 3. Nustatyti valstybinės ir privačios pirminių sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį apie strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas, bei darbuotojų požiūrio rezultatus. Metodika. Vertinant darbuotojų požiūrį apie strateginių valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas taikytas anketinės apklausos metodas. Anketinėje apklausoje dalyvavo 119 respondentų. Vadovų požiūrio vertinimui taikytas interviu metodas, kuriame dalyvavo dviejų įstaigų vadovai. Rezultatai. Darbuotojų nuomone didžiausią įtaką pacientų prisirašymui turi įstaigos galimybių viešas pateikimas (82,4 proc.) ir darbuotojų žinios apie įstaigos stipriąsias puses (79,8 proc.). Įstaigos uždavinių žinojimas valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje yra svarbus elementas pacientų prisirašymui (65,3 proc.), privačioje (47,6 proc.) (p≤0,05). Vadovų nuomone pacientų skaičiaus augimui įstaigoje didžiausią įtaką gali turėti tikslo, misijos, vizijos bei teigiamų įstaigos pusių pateikimas.
Išvados. 1. Didžiausią įtaką pacientų prisirašymui turi įstaigos galimybių, stiprybių viešas pateikimas ir darbuotojų žinios apie įstaigos stipriąsias puses. 2. Valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje svarbiausia pateikti įstaigos galimybes, privačioje – grėsmes. 3. Pirminių sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomone svarbiausias strateginio valdymo elementas yra tikslas.
3 SUMMARY
Management of public health
THE INTERFACES BETWEEN STRATEGIC MANAGEMENT ELEMENTS IN PRIMARY HEALTH CARE INSTITUTIONS AND PERFORMANCE INDICATORS
Linas Šablinskas
Supervisor Gintautas Cibulskas, PhD.
Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas; 2016. 97 p.
Aim of the study. Assess the interfaces between strategic management elements in primary health care institutions and performance indicators.
Objectives. 1. Determine public and private primary health care workers positions about the interfaces between strategic management elements and performance indicators. 2. Compare public and private primary health care institutions interfaces between strategic management elements and performance indicators. 3. Determine the public and private primary health care institutions executives view of interfaces between strategic management elements and performance indicators, as well as the results of workers approach.
Methods. Questionnaire method was applied to assess employee position about the interfaces between strategic management elements and performance indicators. Questionnaire survey consisted of 119 respondents. To determine the executives view interview method was applied, which was attended by heads of the two institutions.
Results. Workers consider that the greatest impact on patient registration has a public presentation of an institution (82.4 percent) and employee knowledge on the institutions strong sides (79.8 percent). Knowledge of institutions tasks is an important element of patients registration in public health care facilities (65.3 percent) in private facilities (47.6 percent) (p≤0.05). Executives consider institution's purpose, mission, vision and positive sides of presentation to have the greatest impact on growth in the number of patients.
Conclusions. 1. The most knowledge employees have on the strategy, vision and mission of an istitution, and the greatest impact on patient regisration have the public presentation of institutions opportunities, strengths and employee knowledge about the institutions strong sides. 2. The main thing of the public primary health care facility is to provide information of oportunities. To provide
4
information of a threat is the main to private. 3. Primary health care institutions executives consider final goal as the most important element of strategic management.
5
TURINYS
SĄVOKOS ... 6
SANTRUMPOS ... 7
ĮVADAS ... 8
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 10
1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 11
1.1. Sveikatos priežiūros įstaigų lygmenys ir licencijavimas ... 11
1.2. Organizacijos strategija ... 13
1.3. Organizacijos strateginis valdymas ... 15
1.4. Strateginio valdymo elementai ... 17
1.5. Organizacijos žmogiškieji ištekliai ... 25
1.6. Veiklos rodikliai ... 27
1.7. Strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajos ... 31
2. TYRIMO METODIKA ... 39
3. REZULTATAI ... 49
3.1. Strateginio valdymo elementų subskalių esama būklė ir tobulinimosi poreikis ... 49
3.2. Strateginių valdymo elementų ir veiklos rodiklių įtaka pacientų prisirašymui ... 55
3.3. Strateginių valdymo elementų ir veiklos rodiklių įtaka pacientų išsirašymui ... 60
3.4. Strateginių valdymo elementų ir veiklos rodiklių įtaka pacientų prisirašymui - palyginimas tarp įstaigų ... 65
3.5. Strateginių valdymo elementų ir veiklos rodiklių įtaka pacientų išsirašymui - palyginimas tarp įstaigų ... 69
3.6. Darbuotojų įtraukimas į įstaigos valdymą ir įtaka pacientų prisirašymui ... 73
3.7. Pirminių sveikatos priežiūros įstaigų vadovų (informantų) interviu rezultatai ir jų palyginimas ... 76
3.8. Pirminių sveikatos priežiūros įstaigų vadovų ir darbuotojų požiūrių palyginimas ... 85
4. REZULTATŲ APTARIMAS ... 88
IŠVADOS ... 89
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 91
LITERATŪROS SĄRAŠAS ... 92
6
SĄVOKOS
Elementas – ko nors sudėtinė dalis [1].Organizacija – žmonių grupė, kuri savo veikla siekia bendro tikslo [2]. Rodiklis – veiklos rezultatų, kokybės ir kiekybės išraiška [1].
„Strategija – sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti“ [3].
„Strategija – veiklos pagrindinio tikslo nustatymas bei jo siekiui reikalingų išteklių ir veiklos būdų sistemos parinkimas taip, kad būtų galima maksimaliai pasinaudoti esamomis galimybėmis bei minimizuoti pavojus“ [4].
„Strateginis valdymas - tai nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą“ [5].
7
SANTRUMPOS
BPG – bendrosios praktikos gydytojasLNSS – Lietuvos nacionalinė sveikatos sistema LR – Lietuvos Respublika
PSO – Pasaulinė sveikatos organizacija PSP – pirminės sveikatos priežiūra
PSPC – pirminės sveikatos priežiūros centras PSPĮ – pirminės sveikatos priežiūros įstaiga SAM – sveikatos apsaugos ministerija ŠSC – šeimos sveikatos centras TLK – teritorinės ligonių kasos a. – amžius asm. – asmenys angl. – angliškai kt. – kiti m. – metai mln. – milijonas mlrd. – milijardas nr. - numeris pan. - panašiai pav. – paveikslas proc. – procentai pvz. - pavyzdžiui t.t. – taip toliau t.y. – tai yra žiūr. – žiūrėti
8
ĮVADAS
Šiandien naujausių technologijų amžius atnešė ne tik įstaigų darbą palengvinančių priemonių, naujovių, bet ir konkurenciją. Jau senai verslo įstaigose esanti konkurencija apėmė ir organizacijas, kurios teikia sveikatos priežiūros paslaugas. Šios įstaigos, skirtingai nuo verslo organizacijų, yra tokios, be kurių būtų apsunkinta tolimesnė gyventojų gerovė. Todėl sveikatos priežiūros įstaigos, kurios šiandien nori sėkmingai vykdyti veiklą, turi konkuruoti su kitomis panašaus tipo organizacijomis.
Yra ne vienas pavyzdys, kai vadinamosiose verslo organizacijose (angl. business organization) pasiteisinę dalykai yra perkeliami į kitus sektorius, tokius kaip sveikatos priežiūros. Sunku įsivaizduoti įstaigą, neturinčią savo strategijos, bet sveikatos priežiūros įstaigose strateginio valdymo koncepcija atsirado ne taip senai, maždaug prieš 25–30 metų, kai tuo tarpu vienas iš strateginio valdymo mokslo pradininkų jau 1962 metais strategiją aiškino per jos sudedamąsias dalis [4][7]. Netgi šiandien dažnai aptarinėjama Lietuvoje diegiama elektroninės sveikatos sistema, tarytum naujai atsiradęs terminas e-sveikata (angl. ehealth) nėra jau toks naujas kaip galėtų pasirodyti, tai taip pat jau senai verslo įstaigose naudojamas terminas, tik orientuotas į verslo įstaigas – „e – žodis“ (angl. e – word) [8]. Ir tai yra tik keletas pavyzdžių, kaip sveikatos priežiūros organizacijos vėluoja diegdamos naujus dalykus, kurie galėtų pagerinti ne tik darbo rezultatus, bet ir pagerinti įstaigos veiklos rodiklius, kurie yra vienas iš svarbiausių kriterijų kiekvienai organizacijai nepriklausomai nuo jos tipo.
Todėl svarbu išsiaiškinti, ar verslo įstaigose jau senai pasiteisinusios priemonės, tokios kaip: darbuotojų mokymai, patirties dalijimasis, darbuotojų bendravimo ir bendradarbiavimo skatinimas už organizacijos ribų ir t.t., kurios pagerina organizacijos veiklos rezultatus, yra taikomos sveikatos priežiūros įstaigose [9].
Lietuvoje sveikatos priežiūros įstaigos pagal savo teikiamas paslaugas yra skirstomos į atitinkamus lygmenis, tačiau vienas iš šių lygmenų yra ypatingai svarbus kontroliuojant pacientų srautus į tolimesnius lygmenis, kuriuose paslaugų įkainiai tik didėja. Viena iš siekiamybių sveikatos priežiūroje yra pasiekti, kad pirmines sveikatos priežiūros paslaugas teikiančios įstaigos sugebėtų išspręsti apie 80 proc. visų sveikatos problemų [10]. Tačiau pasiekti šiam tikslui šiandiena neužtenka vien tik teikti paslaugas ir tikėtis, kad atsiradusi konkurencija tarp sveikatos priežiūros įstaigų nepadarys jokios žalos įstaigai. Todėl vadovams svarbu žinoti, kas yra strateginis valdymas, kaip veikia strateginio valdymo koncepcija, nuo ko priklauso įstaigos veiklos rodikliai bei kaip skatinti darbuotojų įtraukimą į įstaigos valdymą.
9
Darbe bus siekiama išsiaiškinti, kaip sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojai yra įtraukiami į įstaigos valdymo procesą, tokių svarbių dalių kaip strategija, strateginis valdymas, misija, vizija ir t.t. kūrimą ir įgyvendinimą. Atliekant tyrimą sveikatos priežiūros įstaigose siekiama atskleisti situaciją tame lygmenyje, kuris turėtų išspręsti daugiausiai su sveikata susijusių gyventojų problemų, kurį Lietuvos Respublikos Seimas įsipareigojo plėtoti ir skirti didesnį dėmesį [11]. Bus siekiama nustatyti, ar tendencija, kad verslo įstaigose seniausiai pasiteisinę dalykai, tik po daugelio metų ateina į sveikatos priežiūros organizacijas yra teisinga. Taip pat ar skirtingose sveikatos priežiūros įstaigose skiriamas ir skirtingas dėmesys darbuotojų įtraukimui į įstaigos valdymą, darbuotojų santykių stiprinimui, organizacijos kultūros kūrimui.
Nors literatūroje aprašoma, kad darbuotojų įtraukimas į įstaigos valdymą gali pagerinti veiklos rezultatus, tačiau pirmiausia reikėtų išsiaiškinti pačių darbuotojų nuomonę. Nagrinėjant mokslinę literatūrą nepavyko rasti informacijos, kad Lietuvoje būtų atlikti panašūs tyrimai, kuriais būtų siekiama išsiaiškinti sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų požiūrio apie strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas.
10
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas:Įvertinti pirminių sveikatos priežiūros įstaigų strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas.
Darbo uždaviniai:
1) Nustatyti valstybinės ir privačios pirminių sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų požiūrį apie strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas.
2) Palyginti valstybinės ir privačios pirminių sveikatos priežiūros įstaigų strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas.
3) Nustatyti valstybinės ir privačios pirminių sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį apie strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajas, bei darbuotojų požiūrio rezultatus.
11
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. Sveikatos priežiūros įstaigų lygmenys ir licencijavimas
Šiame skyriuje aptariama, kaip skirstomos sveikatos priežiūros įstaigos Lietuvoje ir kaip jos yra licencijuojamos. Taip pat pacientų apsilankymų skaičiaus kitimus bei kokią įtaką pacientų gydymui turi bendrosios praktikos gydytojas. Šioje dalyje siekiama parodyti, kad pirminio lygio sveikatos priežiūros įstaigos yra vienos svarbiausių sveikatos priežiūros sistemoje, dėl pirmojo kontakto su pacientu ir jo paskyrimo tolimesniam gydymui.
Pasaulinė sveikatos organizacija (PSO) sveikatą apibrėžia, kaip ne tik ligos ar negalios nebuvimą, bet ir fizinę, dvasinę bei socialinę gerovę [12]. Šiandien šis apibrėžimas kelia daug diskusijų ir ne visiems atrodo teisingas ir tinkamas, bet kol kas geresnio niekas ir nepasiūlė. Taigi remiantis šiuo apibrėžimu galima teigti, kad asmuo pajutęs pirmuosius simptomus ar negalavimus, susijusius su pablogėjusia sveikata, fizine, dvasine ar socialine gerove, turėtų kreiptis į sveikatos priežiūros įstaigą. Trumpai aptariama Lietuvos nacionalinės sveikatos sistema, iš ko ji susideda ir kuo skiriasi pirminio, antrinio ir tretinio lygio sveikatos priežiūros įstaigos.
Lietuvos Respublikos sveikatos sistemos įstatyme (1994) nurodoma, kad Lietuvos nacionalinė sveikatos sistema (LNSS) yra skirstoma į organizavimo lygius (žiūr. 1.1 pav.), kuriuose teikiamos skirtingos paslaugos ir paslaugų skaičius. Lygiai pateikiami piramidės principu, nes būtent tokiu principu ir veikia ši sistema, daugiausia problemų turėtų būti išsprendžiama pirminiame lygyje (teigiama, kad apie 80 proc.). Remiantis šio įstatymo II skyriaus 13 straipsniu trumpai aptariamas kiekvienas iš jų [10].
Pirminio lygio įstaigos apima savivaldybių teritorijos administracinius vienetus. Paslaugas atitinkančias pirminės sveikatos priežiūros lygį vykdo savivaldybėms pavaldūs LNSS subjektai.
Antrinio lygio įstaigų veikla apima aukštesniuosius administracinius vienetus. Paslaugas teikia aukštesniųjų administracinių vienetų LNSS subjektai.
Tretinio lygio įstaigos išsiskiria tuo, kad veiklą vykdo universitetinės, akademinės klinikos bei kiti medicinos pagalbos centrai, teikiantys specializuotą bei labai specializuotą medicinos pagalbą, nepriklausomai nuo asmens gyvenamosios vietos.
1.1 pav. Lietuvos nacionalinės sveikatos sistemos veiklos organizavimo lygiai Tretinis
Antrinis Pirminis
12
Pasaulio sveikatos organizacija (PSO) 1978 metais, paskelbė Alma-Atos deklaraciją, kurioje buvo apibrėžta pirminės asmens sveikatos priežiūros sąvoka, kurioje nurodoma, kad ji yra sveikatos priežiūros pagrindas, kuris yra paremtas praktiniais, moksliškai paremtais, socialiai priimtinais metodais ir technologijomis, prieinamas visiems bendruomenės nariams ir šeimoms, tokia kaina, kokią bendruomenė ir valstybė gali sau leisti [13]. Dar 1998 metais Lietuvos Respublikos Seimas, remdamasis PSO deklaracija „Sveikata visiems XXI a.“, patvirtino Lietuvos sveikatos programą, kurioje buvo įsipareigojama plėtoti pirminę sveikatos priežiūrą (PSP). Šia programa buvo pabrėžta PSP plėtros būtinybė [11].
Pirminės sveikatos priežiūros įstaigos, norėdamos teikti atitinkamas paslaugas, turi būti licencijuotos. Tik atitikusios Lietuvos Respublikos (LR) apsaugos ministro įsakymuose nurodytus reikalavimus gali teikti sveikatos priežiūros paslaugas. Reikalavimai, kuriuos turi atitikti įstaigos norinčios užsiimti ambulatorine asmens sveikatos priežiūros veikla ir bendrosiomis asmens sveikatos priežiūros paslaugomis; stacionarine asmens sveikatos priežiūros veikla; ambulatorine ir stacionarine asmens sveikatos priežiūros veikla turi atitikti kriterijus nurodytus ministro įsakymuose „Dėl asmens sveikatos priežiūros įstaigų licencijavimo taisyklių patvirtinimo" ir „Dėl licencijuojamų asmens sveikatos priežiūros paslaugų sąrašų patvirtinimo" [14][15].
Remiantis higienos instituto pateikiamais statistiniais duomenimis, matyti (žiūr. 1.2 lentelė) jog apsilankymų skaičius sveikatos priežiūros įstaigose laipsniškai didėja nuo 2000 metų – 6,4 apsilankymai vienam gyventojui iki 8,11–2013 metais. Taip pat laipsniškas didėjimas, nuo 3,9 vienam gyventojui – 2000 metais iki 5,33–2013 metais, pastebimas ir vertinant iš bendro apsilankymų skaičiaus konkrečiai, tik apsilankymus pas gydytojus teikiančius pirminio lygio paslaugas [16].
1.1 lentelė. Apsilankymai pas gydytojus 2000–2013 m. vienam gyventojui (1.*-metai, 2.*-apsilankymų skaičius, 3.*-2.*-apsilankymų pas odontologus skaičius, 4.*-iš bendro 2.*-apsilankymų
skaičiaus – apsilankymai pas gydytojus teikiančius pirminio lygio paslaugas.) [16]
1.* 200 0 200 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200 6 200 7 200 8 200 9 201 0 201 1 201 2 201 3 2.* 6.4 6.63 6.48 6.56 6.73 6.96 6.83 7.15 7.31 7.23 7.30 7.65 7.98 8.11 3.* 1.2 1.26 1.18 1.19 1.15 1.19 1.02 1.11 0.99 1.02 1.09 1.08 1.15 1.30 4.* 3.9 4.14 4.12 4.30 4.42 4.63 4.52 4.78 4.89 4.85 4.81 5.04 5.6 5.33
Matyti, kad yra dideli skirtumai tarp sveikatos priežiūros įstaigų lygių. Tačiau vienas esminių dėl kurio buvo paskatinta pirminio lygio įstaigų plėtra, tai finansinės priežastys. Kiekviename
13
lygyje pradedant pirmuoju sveikatos paslaugos brangsta, todėl ir buvo nuspręsta didelį dėmesį skirti pirminei sveikatos priežiūrai, kurioje paslaugos yra pigiausios ir stengiamasi šiame lygyje išspręsti kuo daugiau sveikatos problemų. Sėkmingai veikiant pirminei sveikatos priežiūrai (PSP) šiame lygmenyje galima išspręsti iki 80 proc. sveikatos problemų [17]. Šis uždavinys keliamas bendrosios praktikos (BP) gydytojui kaip „sveikatos priežiūros vartininko“ funkcijos vykdytojui. Taigi BP gydytojas yra kaip „filtras“, kuris atrenka pacientus kuriems reikia specialisto konsultacijos (antriniame lygyje), o kuriems problemas galima išspręsti pirminiame lygmenyje.
Taigi galima teigti, kad sveikatos priežiūros sistemoje, labai svarbus pirminis lygmuo, kuriame yra pirmasis paciento kontaktas su sveikatos priežiūros specialistai ir kuriame pirmiausia yra bandoma išspręsti pacientų sveikatos problemas. Todėl reikėtų skirti didelį dėmesį ne tik pirminio lygio sveikatos priežiūros įstaigų materialinio turto atnaujinimui, modernizavimui, bet ir žmogiškųjų išteklių tobulėjimui, išlaikymui, įtraukiant juos į įstaigos tobulinimą ir valdymą.
1.2. Organizacijos strategija
Norint daugiau suprasti apie organizacijas svarbu žinoti ne tik kokia veikla ji užsiima, tai yra ką gamina ar kokią paslaugą teikia, bet ir kokia jos strategija. Tik žinodami organizacijos strategiją galime geriau įvertinti pačią organizaciją. Todėl šiame skyriuje plačiau aptariama žodžio strategija reikšmė ir kokias dalis apima ši sąvoka.
Kiekviena besikurianti ar jau susikūrusi organizacija turi žinoti kokia kryptimi ji eis, kokius tikslus ir uždavinius išsikels ir ko sieks. Todėl vargu ar yra organizacija kuri vykdo veiklą neturėdama savo strategijos. Bet kas ta strategija? Žodis strategija yra vartojamas jau senai, kaip nurodoma „Tarptautinių žodžių žodyne“ (2003) šis žodis kilęs iš graikų kalbos žodžio strategia reiškiančio vadovavimą [18]. Yra daugybė strategijos apibrėžimų ir nors jie pateikimai skirtingai, bet pagrindiniai principai yra panašūs [19]. Pateikiami keletas strategijos apibrėžimų.
Vienas pirmųjų strateginio valdymo pradininkų buvo A. D. Chandler (1962) kuris bene pirmasis pateikė šiuolaikinį strategijos mokslinį apibrėžimą. Autorius strategijos apibrėžimą grindė per strategijos sudedamąsias dalis ir strategiją apibrėžė kaip apimančią tris pagrindinius elementus: organizacijos veiklos kryptį, tikslus (pirmiausia ilgalaikius) ir išteklius reikalingus tiems tikslams įgyvendinti [20].
H. I. Ansoff (1979) taip pat buvo vienas iš pirmųjų strateginio valdymo teorijų kūrėjų nusakęs strategiją kaip bendrą giją, jungiančią visą organizacijos veiklą ir jos aplinką tarpusavyje [21].
14
„Strategija – tai visapusiškas planas, skirtas padėti organizacijai įgyvendinti misiją ir užsibrėžtus tikslus.“ [22].
Drucker (2004) teigia, kad strategija tai esamos padėties analizavimas ir esant reikalui jos keitimas [23].
Knygoje „Mokyklos strategija“ autoriai strategiją apibrėžia taip:
„Strategija – veiklos pagrindinio tikslo nustatymas bei jo siekiui reikalingų išteklių ir veiklos būdų sistemos parinkimas taip, kad būtų galima maksimaliai pasinaudoti esamomis galimybėmis bei minimizuoti pavojus.“ [4].
Taip pat pateikiamas strategijos apibrėžimas, kuris labiau tinka apibūdinti terminą verslo strategija (angl. business strategy):
Strategija - vadovų pasirinkimo rezultatas, kur žaisti ir kaip laimėti, siekiant padidinti
ilgalaikės vertės rezultatą [24].
S. Valentinavičius (2009) remdamasis kitų autorių pastebėjimais strategiją pateikia kaip: „apgalvota ir ilgalaikė organizacijos plėtros kryptis bei apibrėžtam laikotarpiui veiklos veiksmų sistema, kuri sudaro galimybes organizacijai įgyvendinti jos tikslus ir yra pagrįsta remiantis jos veiklos sritimi ir formomis, vidiniais ištekliais bei pozicija išorinėje aplinkoje“ [25].
Taip pat svarbu paminėti, kad strategija gali būti suprantama ir kaip koncepcija, ir kaip procesas. Vienas tokių autorių nusakančių strategiją kaip koncepciją, tai H. Mintzberg (1987) kuris strategiją apibūdina penkiomis sąvokomis: planavimas (angl. plan), gudrybė (angl. ploy), modelis (angl. pattern), pozicija (angl. position), perspektyva (angl. perspective) [26]:
Pirmiausia strategija yra suprantama kaip planas ir sudaroma prieš veiksmo pradžią, kai jau yra aiškūs tikslai.
Strategija taip pat gali būti suprantama kaip gudrybė, tai yra stengiamasi pergudrauti konkurentus. Tarkime jeigu viena sveikatos priežiūros įstaiga sumažino mokamų laboratorinių tyrimų kainas, kita gali sumažinti dar labiau, taip pritraukdama daugiau klientų.
Trečia, strategija suprantama kaip modelis, šia samprata ji gali būti norima ir reali.
H. Mintzberg (1987) strategiją išskiria kaip organizacijos poziciją išorinėje aplinkoje [26]. Penkta, autorius strategijos sąvoką įvardina kaip perspektyvą. Tai yra kokia organizacijos ateitis, kokioje vietoje organizacija bus ir kaip susidoros su sunkumais.
15
Strategija kaip procesas yra suprantamas apimant organizacijos viziją, uždavinius, dabartinės situacijos analizę, veiklos plano parengimą ir įgyvendinimą bei strateginių alternatyvų parinkimą [19].
Matyti, kad yra daugybė strategijos apibrėžimų ir nėra vieno teisingo. Kaip teigia A. Vasiliauskas (2005), kad ir kokia būtų strategijos formuluotė ji gali būti skirtingai interpretuojama [5]. Todėl nors ir strategija dažniausiai yra kuriama aukščiausiame valdymo lygmenyje ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus bei misiją, svarbu, kad visi strategijos kūrėjai suprastų strategiją panašiai [22].
Kalbant apie vadinamąsias verslo įstaigas mes puikiai suprantame, kad tokios įstaigos turi savo strategijas ir tai atrodo elementarus dalykas. Tačiau reikėtų suprasti ir tai kad tokio pobūdžio organizacijos, kurios teikia sveikatos priežiūros paslaugas taip pat turi savo strategijas ir kitus svarbius elementus būdingus verslo įstaigoms, žinoma tikslai ir uždaviniai nepalyginamai skiriasi. Taigi nors sveikatos priežiūros įstaigose žodis strategija atsirado ne taip senai, bet vadovai turėtų žinoti šį terminą, kuo jis yra svarbus ir kokių rezultatų galima pasiekti skyrus pakankamą dėmesį sveikatos priežiūros įstaigos strategijai.
1.3. Organizacijos strateginis valdymas
Besikuriančios šiuolaikinės organizacijos dažniausiai suformuoja ir savo strategiją, tačiau ne visada strategija yra naudojama, o kartais sukuriama tam, kad parodyti jog organizacija turi savo strategiją. Tačiau šiandien to nepakanka norint sėkmingai konkuruoti ir pasiekti gerus rezultatus. Šiame skyriuje pateikiamas strateginio valdymo paaiškinimas ir jo būtinybė šiuolaikinėms organizacijoms.
Kalbant apie organizacijos strategiją reikėtų aptarti ir strateginį valdymą, tai yra kaip strategija bus kuriama, prižiūrima, analizuojama ir kokie resursai bus naudojami strategijos įgyvendinimui. Organizacijoms svarbu ne tik sukurti strategiją, bet ir ją analizuoti, o prireikus net gi ir koreguoti. Todėl norint pasiekti gerų rezultatų organizacijos turi užtikrinti, kad strategija būtų sėkmingai valdoma.
Knygoje „Mokyklos strategija“ R. Jucevičius ir kt. (2003) išskiria keturis pagrindinius strateginio valdymo elementus: strateginė analizė, išteklių paieška, organizacinio potencialo vystymas ir strateginė kontrolė. Autoriai taip pat nurodo, kad pagrindinis valdymo elementas yra
strateginė analizė. Per strateginę analizę organizacija susiejama su savo vidine ir išorine aplinka,
16
nustatyti atsiradusias galimybes ir jomis pasinaudoti, o nustačius grėsmes operatyviai jas spręsti [27]. Plačiau strateginio valdymo elementai aptariami sekančiame skyriuje.
Kalbant apie strateginį valdymą reikėtų žinoti ne tik jo elementus, bet ir kokią naudą gauna organizacija. Svarbu, kad organizacijoje strateginio valdymo naudą žinotų ne tik aukščiausias lygmuo, bet ir žemesniuose lygmenyse esantys darbuotojai.
S. Stoškus ir kt. (2005) išskiria tokius strateginio valdymo bruožus [22]:
Didina organizacijos veiklos rezultatyvumą;
Išmoko organizacijos narius palankiai žiūrėti į pokyčius;
Sprendžiant strateginio valdymo problemas, suartėja įvairių valdymo lygių ir veiklos sferų vadovai;
Leidžia aptikti problemas prieš joms pasireiškiant;
Padeda suformuoti objektyvų požiūrį į įmonės problemas;
Padeda efektyviai keisti veiklos kryptį;
Mažina neigiamą išorinių bei vidinių procesų įtaką;
Sukuria kokybišką vidinės komunikacijos sistemą;
Formuoja kūrybinį ir į ateitį nukreiptą mąstymą;
Sujungia visus minėtus veiksnius į sistemą, leidžiančią įgyti konkurencinį pranašumą.
Knygoje „Strateginis valdymas sveikatos priežiūros organizacijose“ (angl. „Strategic
management of health care organizations“) yra rašoma, kad strateginio valdymo koncepcija
sveikatos priežiūros įstaigose pradėta vartoti, tik prieš 25–30 metų, kai tuo tarpu strateginio valdymo mokslo pradininkas A. D. Chandler jau 1962 metais aiškino strategiją per jos sudedamąsias dalis [4][7].
Galime teigti jog sveikatos priežiūros įstaigoms turėtų būti svarbi ne tik pati strategija jos sukūrimas, bet ir tos strategijos įgyvendinimas: prižiūrėjimas, koregavimas ir t.t. Strateginis valdymas šiandiena yra svarbus ne tik pelno siekiančioms organizacijoms, bet ir tokioms kurios suteikia paslaugą, be kurios būtų sudėtinga išlaikyti sveiką ir darbščią visuomenę, tai yra sveikatos priežiūros organizacijoms (įstaigoms). Tokių organizacijų pagrindinis tikslas neturėtų būti pelno siekimas, o kokybiškos ir visiems prieinamos paslaugos teikimas.
17 1.4. Strateginio valdymo elementai
Nagrinėjant mokslinę literatūrą galima surasti nemažai strateginio valdymo elementų apibrėžimų, tačiau sunku nustatyti kuris iš jų yra teisingiausias ir tinkamiausias. Šiame skyriuje pateikiama daugiau strateginio valdymo elementų apibrėžimų ir schemų, kurios geriau paaiškina šių elementų reikšmę įstaigos valdymui ir geresnių veiklos rezultatų siekimui.
R. Barnat (2014) knygoje „Strateginis valdymas: formulavimas ir įgyvendinimas (angl.
„Strategic management: formulation and implementation“) strateginius valdymo elementus (angl. elements of strategic management) išskiria kaip strateginį planavimą (angl. strategic planning) ir
strateginę kontrolę (angl. strategic control), o šiuos dar skirsto į tris tipus [28]:
Strateginis planavimas ir kontrolė (angl. strategic planing and control);
Valdymo planavimas ir kontrolė (angl. management planining and control);
Techninis planavimas ir kontrolė (angl. technical planing and control);
Kiekvienoje dalyje kartojasi sąvoka kontrolė, kuri parodo, kad procesai turi būti nuolatos prižiūrimi, tai jau minėta ankstesniame skyriuje „organizacijos strateginis valdymas“. Toks nuolatinis kontroliavimas yra geras sprendimas siekiant išvengti klaidingų pasirinkimų, kurie gali neigiamai paveikti įstaigos veiklą ir veiklos rodiklius.
Terminas strateginis planavimas taip pat yra skirstomas kiek detaliau ir apima: misiją (angl.
mission), uždavinius (angl. goal), tikslus (angl. objectives), strategijas (angl. strategies), finansines
prognozes (angl. financial projections). Strateginė kontrolė yra priskiriama prie rezultatų valdymo (angl. results management) ir yra įvardinama kaip kontrolės sistema (angl. control system), prie rezultatų valdymo taip pat priskiriama: rezultatai (angl. results), veiksmų korekcija (angl. corrective
action) ir atlygio sistema (angl. reward action) [29].
P. Finlay (2000) teigia, kad strateginis valdymas turi keturis pagrindinius elementus: ateities įsivaizdavimas (angl. picturing the future), organizacijos pozicijos nustatymas (angl. organizsation
position determination), įgyvendinimas ir kontrolė (angl. implementation and control). Kiekvienas
iš jų trumpai aptariamas [30]:
Ateities įsivaizdavimas – tai organizacijos aplinkos suskirstymas į dalis ir tolimesnė šių dalių analizė žvelgiant į ateitį, įtraukiant organizacijos rinkas, politinį klimatą ir teisinę sistemą. Trumpai tariant, bandymas nuspėti ateitį remiantis dabartine ir galima būsima įmonės padėtimi.
18
Organizacijos pozicijos nustatymas – tai organizacijos pozicijos nusistatymas kuria krypti ji eis, kad galėtų įveikti problemas, kurios gali kilti ateityje. Tinkamai nusistačius poziciją, organizacija gali pereiti prie tinkamos strategijos.
Įgyvendinimas ir kontrolė – tai pirmiausia vykdoma veikla, kurios metu būtina užsibrėžti tikslus, o tada siekti išlaikyti strategiją, kaip numatyta ir / ar reaguojant į kylančius sunkumus. Taigi svarbu yra ne tik pradėti įgyvendinti tikslus, strategiją, bet ir nuolatos ją kontroliuoti, o prireikus ir koreguoti.
Taip pat yra išskiriami keturi ir kiek kitokie strateginio valdymo elementai: aplinkos tyrinėjimas (angl. environmental scanning), strategijos formulavimas (angl. strategy formulation), strategijos įgyvendinimas, vertinimas ir kontrolė (angl. strategy implementation, evaluation and
control) [31].
Aplinkos tyrinėjimas – tai aplinkos stebėjimas ir tyrinėjimas, vertinant išorės ir vidaus aplinką, pagal tai nustatant strateginius veiksnius ir planuojant organizacijos ateitį. Paprasčiausias būdas atlikti aplinkos tyrinėjimą (skenavimą) yra per silpnybių, stiprybių ir galimybių, grėsmių - SSGG (angl. SWOT) analizę.
Strategijos formulavimas yra veiksmingų planų kūrimas kaip valdyti aplinkos galimybes, grėsmes ir į tai atsižvelgiant keisti strategiją.
Strategijos įgyvendinimas, vertinimas ir kontrolė – kaip jau minėta ankstesniuose skyriuose,
tai siekimas įgyvendinti užsibrėžtus organizacijos tikslus, nuolatos vertinant įgyvendinimo procesą ir jį prižiūrint (kontroliuojant), kad esant reikalui būtų galima keisti strategiją ir jos uždavinius.
Literatūroje taip pat yra pateikiama strateginio valdymo elementų schema (žiūr. 1.2 pav.) kurioje įvardinti trys pagrindiniai elementai ir plačiau detalizuotas kiekvienas jų. Taigi matome, kad strateginė padėtis (angl. strategic position) skirstoma į tris dalis ir apima aplinką (galimybės, grėsmės), lūkesčius ir tikslus (stiprybės, silpnybės), išteklius ir kompetencijas. Antrasis išskirtas elementas strateginis įgyvendinimas (angl. strategy implementation), kuris taip pat skirstomas į organizavimą, leidimą bei pokyčių valdymą. Ir paskutinis šioje schemoje išskirtas elementas su savo dalimis yra strateginis pasirinkimas (angl. strategic choices): įstaigos lygio strategijos, verslo lygmens strategijos, plėtros kryptys ir metodai [32].
19
1.2 pav. Strateginio valdymo elementai [32]
Kaip matyti šioje schemoje aiškiai parodomas strateginių dalių ryšys ir priklausomybės viena nuo kitos. Tačiau norint pateikti tokią schemą darbuotojams, manau reikėtų detalizuoti pagal kiekvieną įstaigą individuliai, tai yra tris pagrindines dalis esančias schemos centre, pateikti pagal įstaigos tipą ir jos prioritetus. Taip darbuotojai geriau supras kodėl svarbu apie tai kalbėti ir galbūt pritaikys įgytas žinias savo darbe.
Kad būtų aiškiau suprasti kokie dar galimi elementai iš kurių susideda strateginis valdymas ir kas sudaro minėtus elementus pateikiama schema (žiūr. 1.3 pav.). Tačiau reikėtų paminėti ir tai, jog nors ši schema buvo labiau orientuota į verslo organizacijas, bet plačiau aptariant kiekvieną elementą atskirai, matyti, kad pateikta strateginio valdymo schema puikiai tinka ir sveikatos priežiūros įstaigoms, kurios jau turi ar dar tik kuria savo strategiją.
Šią strateginio valdymo schemą, puikiai pavaizdavo R. Jucevičius (1998), tačiau darbe pateikiama pakoreguota ir papildyta, kurią kitoje knygoje nurodė tas pats autorius Robertas Jucevičius ir kt. (2003) [4][33]. Ši strateginio valdymo schema pasirodė tikslesnė, nes prie „strateginės analizės“ įtraukta ne tik išorinė aplinka, bet ir labai svarbi vidinė aplinka, ko ankstesnėje schemoje nebuvo. Toks strateginio valdymo vaizdavimas pasirinktas, nes bene tiksliausiai atitinka šiandienos pagrindinius strateginio valdymo principus, tai yra į ką šiandien sveikatos priežiūros įstaigų strategijos kūrime turėtų atkreipti didžiausią dėmesį, žmonės kuriantys ir valdantys organizacijos strategiją.
Strateginė padėtis Strateginis pasirinkimas Strateginis įgyvendinimas Aplinka Lūkesčiai ir tikslai Ištekliai ir kompetencijos Įstaigos lygio strategijos Verslo lygmens strategijos Plėtros kryptys ir metodai Organizavimas Leidimas Pokyčių valdymas
20
1.3 pav. Strateginiai valdymo elementai [4]
Taigi knygoje „Mokyklos strategija“ (2003) pateikta schema yra gana aiškiai pavaizduota ir tinkanti tiek verslo įstaigoms, tiek sveikatos priežiūros įstaigoms [27]. Aptariant kiekvieną elementą atskirai, daugiau dėmesio bus skiriama sveikatos priežiūros įstaigų analizei panaudojant šiuos elementus.
Strateginė analizė/ssgg analizė. Viena iš strateginio valdymo dalių, išskiriant prieš tai
pateiktoje schemoje (žiūr. 1.3 pav.) yra strateginė analizė. Apie šią dalį reikėtų pakalbėti plačiau, nes tai yra svarbu ne tik verslo, bet ir sveikatos priežiūros organizacijoms. Svarbu žinoti kokia yra „mūsų“ vidinė ir išorinė aplinka, tam kad visada būtume pasiruošę atitinkamai reaguoti, reikia daug dėmesio skirti – strateginei analizei.
Kalbant apie strateginę analizę svarbu paminėti vadinamąją SSGG (angl. SWOT) analizę, kuri jau senai plačiai naudojama pramonės įmonėse ir ne taip senai pradėta naudoti sveikatos priežiūros įstaigose. Paprastai kalbant raidžių santrumpa SSGG yra šifruojama kaip S – stiprybės (angl.
strengths), S – silpnybės (angl. weaknesses), G – galimybės (angl. oppurtunities) ir G – grėsmės
(angl. threats). Remiantis A. Vasiliausko (2005) pateiktais SSGG analizės veiksniai pateikiama keletas pavyzdžių, kurie galėtų tikti sveikatos priežiūros įstaigoms (žiūr. 1.2 lentelė) [5].
Galimi ištekliai finansai medžiaginiai ištekliai profesionalai partneriai Išteklių paieška Organizacijos kultūra žmonės
tikslų ir vertybių sistema
valdymo klimatas organizacijos elgsena Strateginė analizė Kontroliuojama veiklos rezultatai
veiklos sąlygų pakeitimas
rinkos kitimas Organizacinė struktūra Strateginė kontrolė STRATEGINIS VALDYMAS Vidinė aplinka stipriosios pusės silpnosios pusės Išorinė aplinka galimybės pavojai konkurencija
21
1.2 lentelė. SSGG analizės veiksniai galintys turėti įtaką sveikatos priežiūros įstaigoms [5].
VIDINIAI VEIKSNIAI IŠORINIAI VEIKSNIAI
Stiprybės (S):
Gera reputacija;
Išplėtotas produkto aptarnavimas;
Galimybės (G):
Silpna konkurencija;
Palanki politinė situacija; Silpnybės (S):
Prasta reputacija;
Neišplėtotas produkto aptarnavimas;
Grėsmės (G):
Nauji konkurentai;
Neaiški politinė situacija;
Reikėtų paminėti, kad stiprybės ir silpnybės yra priskiriamos prie vidinių veiksnių, o galimybės ir grėsmės prie išorinių veiksnių. Taigi galima teigti, kad stipriosios pusės, tai tokios kurios sveikatos priežiūros įstaigą daro stipresnę už kitus konkurentus (greitesnis ir kokybiškesnis paslaugos suteikimas, pigesnės paslaugos, geresnis prieinamumas ir pan.), o silpnosios, tai tokios kurios įmonę daro silpnesnę (lėtas ir nekokybiškas paslaugos suteikimas, brangios paslaugos, sudėtingas prieinamumas ir pan.). Galimybės, tai išoriniai veiksniai kurie naudingi įmonės veiklai (mažėjantis konkurentų skaičius, didėjantis gyventojų skaičius), grėsmės, tai veiksniai, kurie neigiamai veikia įmonės veiklą (didėjantis konkurentų skaičius, mažėjantis gyventojų skaičius).
Literatūroje taip pat aprašomas tyrimas, kuris buvo atliktas sveikatos priežiūros įstaigose ir kurio metu buvo siekiama įvertinti kiek procentų tarp sveikatos vadybininkų naudoja SSGG analizę. Tyrimas buvo atliktas 2001 metais Olandijoje, jame dalyvavo 38 globos namų organizacijos, 51 ligoninė ir 112 slaugos namų. Tyrimo rezultatai parodė, kad net 80 proc. sveikatos vadybininkų SSGG analizę naudoja kaip dalį savo strateginio proceso [34]. Taigi galime teigti, kad kai kuriose šalyse sveikatos priežiūros įstaigose yra aktyviai naudojami, verslo įstaigose, pripažinti analizės metodai. Deja Lietuvoje tyrimų, kuriais būtų vertinama SSGG analizė sveikatos priežiūros įstaigose rasti nepavyko.
Nors knygoje „Strateginis valdymas“ A. Vasiliauskas (2005) teigia, kad pernelyg smulkus SSGG analizės detalizavimas, tik parodo strateginio mąstymo stoką žmonių, kurie atliko tos organizacijoje analizę [5]. Vis dėl to reikėtų nepamiršti, kad tik nustačius galimas organizacijos silpnybes ir grėsmės, įmanoma pasinaudoti stiprybėmis ir galimybėmis, todėl reikėtų analizei skirti pakankamai dėmesio ir būti pasiruošus keisti netgi pačią strategiją.
Apibendrinant galima teigti, kad visgi kuriant sveikatos priežiūros įstaigų strateginio valdymo planus reikėtų didelį dėmesį skirti ne tik išorinių veiksnių (išorinės aplinkos) įvertinimui, bet ir
22
vidinių veiksnių (vidinės aplinkos). Ypač dabar, tai svarbu pirminio lygio sveikatos priežiūros įstaigoms, kurios dėl didėjančios konkurencijos turi gebėti išnaudoti savo stiprybes, kad pasinaudotų galimybėmis ir kuo labiau sumažintų grėsmių poveikį. Gebėtų pasinaudoti galimybėmis siekiant pašalinti silpnybes ir labiau sušvelninti grėsmes.
Išteklių paieška. Kitas svarbus strateginio valdymo elementas yra ištekliai. Jie apima finansų,
žmonių, veiklos partnerių, įrengimų, informacijos ir kitus išteklius [4]. Nesvarbu kokio pobūdžio organizacija yra, kad galėtų suteikti paslaugą, ar gaminti produktą jai reikia turėti kokių nors išteklių, reikalingų veiklai vykdyti. Jeigu tai yra produkciją gaminanti organizacija, reikės patalpų, staklių, žmogiškųjų išteklių ir kitų panašių priemonių priklausomai nuo įstaigos veiklos. Tačiau kalbėdami apie sveikatos priežiūros įstaigas turėtume pabrėžti tai, jog tokios įstaigos yra licencijuojamos ir norėdamos teikti paslaugas (pvz.: pirminio lygio), turi turėti tam tikras priemones, žmogiškuosius išteklius ir kt. Sveikatos priežiūros įstaigoms norinčioms teikti paslaugas, būtinieji ištekliai nurodyti Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministro įsakyme „Dėl asmens sveikatos priežiūros įstaigų licencijavimo“ kiekviena asmens sveikatos priežiūros paslaugas teikianti įstaiga turi turėti nurodytus išteklius, kad galėtų gauti licenciją [15].
Remiantis higienos instituto duomenimis bus aptariama Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigoms skiriamos lėšos. Taigi kaip matome pateiktame paveikslėlyje (žiūr. 1.4 pav.) nuo 2004 metų išlaidos sveikatos priežiūrai tolygiai didėjo iki 2007 metų ir pasiekė daugiau kaip 2,14 mlrd. eurų. tiesa 2009– 2010 metais išlaidos sveikatos priežiūrai buvo sumažėja. Remiantis naujausiais higienos instituto pateikiamais duomenis (2013 metų) sveikatos išlaidos Lietuvoje sudarė 2,27 mlrd. eurų. Taigi matome, kad sveikatos priežiūros įstaigose išlaidos nuolatos didėja ir toks strateginis elementas kaip ištekliai tampa vis svarbesnis. Taip pat kaip jau minėta pirminio lygio sveikatos priežiūros įstaigų apmokėjimo didžioji dalis priklauso nuo prisirašiusių pacientų skaičiaus (plačiau tai aptariama skyriuje „Veiklos rodikliai“) [35].
1.4 pav. Sveikatos priežiūros išlaidos 2004 – 2013 metais (mln. eurų) [35]
1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2004 2006 2008 2010 2012 m ln . e u rų metai Išlaidos sveikatos priežiūrai
23
Kaip teigia A. Vasiliauskas (2004) formuojant organizacijos strategiją, be trijų tradicinių (žmonių, finansinių, operacinių) išteklių, svarią vietą užima vadinamieji baziniai ištekliai: architektūra, reputacija ir novatoriškumas. Plačiau aptariamas vieną iš jų, kuris yra labai svarbus sveikatos priežiūros įstaigoms, tai reputacija. Sveikatos priežiūros įstaigoms labai svarbu gera reputacija, nes kai organizacijoje dirba geri specialistai (gydytojai, slaugytojai ir t.t.) žmonės vieni kitiems perduoda informaciją ir taip yra pritraukiami pacientai, kurie su savimi „atsineša“ įstatymais nustatytą pinigų sumą. Ypatingai gera reputacija svarbi savivaldybių sveikatos priežiūros įstaigoms (pirminio lygio), kurios neskiria ar skiria mažai lėšų reklamai (reklaminiams stendams, skrajutėms ir pan.) tad joms reikia turėti gerą reputaciją. Pateikiame A. Vasiliausko (2004) reputacijos aprašymą [3]:
„Reputacija leidžia organizacijai skleisti klientams palankią apie save ir savo produkciją (paslaugas) informaciją. Reputacija įgyjama per ilgalaikius ryšius, sutarčių sąlygų laikymąsi,
kokybę, patikimumą, punktualumą ir pan.“ [3].
Nesvarbu kokio pobūdžio yra organizacija efektyviam ir tinkamam paslaugų teikimui reikia turėti tam tikrus išteklius, o sveikatos priežiūros įstaigos neturėdamos įsakymuose / įstatymuose nurodytų išteklių, net negali vykdyti savo veiklos – tokioms įstaigoms licencija neišduodama. Išteklių paieška dar vienas svarbus strateginio valdymo elementas, be kurio nepavyktų įgyvendinti numatytos strategijos. Taip pat reikėtų paminėti, kad be tradicinių išteklių yra išskiriami ir baziniai ištekliai, kurių nauda strategijos kūrimui yra fundamentali.
Organizacinė struktūra. Kalbant apie organizacinę struktūrą pirmiausia reikėtų išsiaiškinti
kas tai yra organizacija. V. Damašienė (2002) organizaciją apibūdina kaip žmonių grupę, kurie savo veikla siekia bendro tikslo. Remiantis šiuo apibrėžimu, galima išskirti tris pagrindinius akcentus būdingus organizacijai [2]:
dirba nemažiau dviejų žmonių;
turi bendrą tikslą ar tikslus;
organizacijos žmonių grupė dirba visi kartu dėl bendro tikslo ar tikslų;
Taigi galima manyti, kad tikslingiausia kalbant apie sveikatos priežiūros įstaigas jas vadinti organizacijomis, nes nerasime tokios sveikatos priežiūros įstaigos kurioje dirbtų tik vienas žmogus, paprasčiausiai tokia įstaiga neatitiktų reikalavimų (žmogiškųjų išteklių).
Organizacinė struktūra, nėra vien tik elementinė organizacijos sudėtis su jos hierarchiniais ryšiais, įgaliojimais, atsakomybių struktūra, sistemomis, personalu ir procedūromis bei procesais, ji
24
apima kiek daugiau, visa tai galime pavadinti organizacijos valdymo potencialu. Taigi trečiasis elementas – organizacinio potencialo vystymas. Šis valdymo elementas apima organizacijos formalios struktūros vystymą, žmonių, darbinių procedūrų, tikslų ir vertybių sistemas, valdymo klimato ir organizacijos elgsenos vystymą [4][33].
Organizacijos struktūra dar apibūdinama kaip sprendimų priėmimo sistema, kurios dėka darbuotojams yra paskirstomos užduotys pagal grupes nuolatos jas koordinuojant. Taip pat organizacijos struktūra parodo kaip aiškiai ir detaliai aprašytos procedūros, užduotys ir kokia yra organizacijos vidaus politika. Organizacijos struktūros detales kaip ir strategiją kuria ir įgyvendina aukščiausiame lygmenyje dirbantys darbuotojai [36].
Sukūrus organizacijos struktūrą, labai svarbūs tampa organizacijoje dirbantys žmonės, nes tik esant tinkamam darbuotojų susitelkimui, efektyviam darbui, bus pasiekti išsikelti tikslai [37]. Čia turėtų didelį dėmesį skirti aukščiausio lygio darbuotojai, tiksliau vadovai, kurie ir turėtų sutelkti darbuotojus efektyviam darbui ir tikslo siekimui.
Strateginė kontrolė. Kalbant apie informacijos pateikimą dėl strategijos diegimo, svarbu
paminėti ketvirtąjį strateginio valdymo elementą – strateginę kontrolę, kurios funkcija ir yra teikti informaciją apie organizacijos strategijos diegimą. Šio elemento funkcija yra koreguoti strateginių programų realizavimą, kad efektyviau būtų panaudojami vidiniai ištekliai. Organizacijos išorėje šis elementas skirtas koreguoti strategijai pagal pakitusias sąlygas (konkurentai, finansinė situacija ir pan.) [4].
Strateginė kontrolė apima faktinių rezultatų lyginimą su išsikeltais strategijos tikslais, nustato galimus ir įvertina esamus nukrypimus nuo užsibrėžtos strateginės krypties. Kontrolės duomenys naudojami tam, kad būtų laiku priimti atitinkami sprendimai, šalinantys pastebėtų nukrypimų padarinius. Strateginė kontrolė taip pat reikalinga tam, kad pastebėjus tokius nukrypimus, būtų galima koreguoti strategiją ir jos tikslus, ar netgi pakeisti iš esmėms organizacijos strategiją [4][5].
Taigi strateginės kontrolės gaunamą naudą galime panaudoti:
išteklių, reikalingų strategijos įgyvendinimui, paskirstymui;
stebėti strategijos įgyvendinimo eigai;
išskirti nukrypimus nuo užsibrėžtos strateginės krypties;
įvertinti individualių darbuotojų, kuriems numatytos strategijos įgyvendinimo užduotys, veiklos rezultatus;
25
stebėti išorinės aplinkos pokyčius, išryškinant tuos, kurie labiausiai paveiktų užsibrėžtą strategijos kryptį;
Matyti, kad sveikatos priežiūros įstaigose strateginė kontrolė yra labai svarbi ir laiku nesureagavus gali būti pakenkta ne tik įstaigos veiklos rezultatams, bet svarbiausia paslaugų kokybės teikimui ir netgi pacientui. Taigi svarbu, kad užsibrėžta organizacijos strategijos kryptis būtų nuolatos peržiūrima ir esant reikalui koreguojama ar netgi keičiama iš esmės.
Taigi yra išskiriama daug strateginio valdymo elementų ir skirtingi autoriai skirtingai juos įvardina, tačiau detalesni apibūdinimai yra panašūs ir galima manyti, kad autoriai nors ir kitais žodžiais, bet išskiria pagrindinius ir panašius strateginio valdymo elementus, kurie yra svarbūs organizacijai. Remiantis šiais literatūroje surastais strateginio valdymo elementais, kurie geriausiai atitinka išsikeltą tikslą ir uždavinius, pateikiama susistemintą schemą (žiūr. 1.5 pav.).
1.5 pav. Strateginiai valdymo elementai
1.5. Organizacijos žmogiškieji ištekliai
Kiekvieną dieną yra įkuriamos naujos organizacijos, įstaigos, kurios teikia paslaugą ar gamina produktą. Tačiau tokių vienetų sukūrimui ir sėkmingai veiklai reikia išteklių, bene svarbiausias yra žmogiškieji. Sunku įsivaizduoti organizaciją ar įstaigą, kuri galėtų būti įkurta ir veikti be minimalių
Strateginio valdymo elementai Strateginė padėtis Strateginis įgyvendinimas Strateginis pasirinkimas Strateginė analizė Ateities įsivaizdavimas Aplinkos tyrinėjimas Išteklių paieška Organizacinė struktūra Organizacijos pozicijos nustatymas Strateginė kontrolė Strategijos įgyvendinimas Strategijos vertinimas
26
žmogiškųjų resursų. Todėl šiame skyriuje plačiau aptariama žmogiškųjų išteklių samprata, svarba ir žmogiškųjų išteklių reikšmė sveikatos priežiūros įstaigų veikloje.
Jau nuo XX a. pabaigos vakarų šalyse pradėta daugiau dėmesio skirti strateginio personalo valdymo sampratai, darbuotojas buvo vertinamas kaip svarbi įstaigos dalis, be kurios įstaiga negalėtų sėkmingai veikti ir konkuruoti [38]. Tai buvo bene pirmieji žingsniai formuluojant naują terminą - žmogiškieji ištekliai.
A. Raipa (2001) teigia, jog patys svarbiausi ištekliai organizacijoje yra žmogiškieji, nuo jų priklauso organizacijos veiklos efektyvumas [39]. Nesvarbu kokia veikla organizacija užsiima ar tai verslo įstaiga ar sveikatos priežiūros, bet veiklos vykdymui reikia darbuotojų. Literatūroje taip pat teigiama, jog viešojo sektoriaus organizacijose, darbuotojas yra pats svarbiausias išteklius [40].
Šiandien daug dėmesio skiriama, ne tik darbuotojų įdarbinimui, apmokymui, bet ir nuolatiniam tobulėjimui, geros darbo atmosferos kūrimui. Siekiant pasiekti gerų darbo rezultatų yra kuriamos netgi žmogiškųjų išteklių strategijos, kuriomis norima, kad darbuotojai dirbtų kuo efektyviau, kokybiškiau ir pelningiau.
Norint geriau suprasti kaip organizacijos strategija susijusi su žmogiškaisiais ištekliais pateikiamas W.P Anthony et al. (1996) strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo modelis (žiūr. 1.6 pav.) [41]. Pateiktoje schemoje galime matyti, kad išorinės aplinkos veiksniai (ekonominė aplinka ir darbo rinka, ūkio sektorius ir konkurencija, socialinė ir demografinė aplinka, politinė ir teisinė aplinka, technologijos, tarptautinė aplinka) neišvengiamai turi įtakos žmogiškųjų išteklių strategijos pasirinkimui. I. Pikturnaitė (2009) teigia, jog žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos apibrėžimuose, kurie yra pateikiami mokslinėje literatūroje, labiau pabrėžiamas strateginis žmogiškųjų išteklių valdymo suderinamumas su organizacijos strategija, o ne organizacijos strategija su darbuotojais (žmogiškaisiais ištekliais) [42]. Galima teigti, jog pirmiausia kuriama organizacijos strategija (žiūr. 7 priedas), o tik vėliau funkcinė, žmogiškųjų išteklių ir kitos strategijos.
Visame pasaulyje sveikatos priežiūros sistemose yra skiriamas vis didesnis dėmesys žmogiškųjų išteklių valdymui. Pasaulinė sveikatos organizacija (PSO) žmogiškuosius išteklius (angl. human resources) įvardina kaip vieną iš trijų svarbiausių sveikatos sistemos sąnaudų (angl.
health system input), tarp kurių taip pat yra ir fizinis kapitalas (angl. physical capital) bei vartojimo
reikmenys (angl. consumables). Pateiktoje PSO schemoje (žiūr. 1.6 pav.), matomi ryšiai tarp išlaidų kategorijų, biudžeto elementų ir jau minėtų sveikatos sistemos sąnaudų. Taip pat sveikatos
27
priežiūroje žmogiškieji ištekliai gali būti apibrėžiami ir kaip skirtingų rūšių: klinikinis ir neklinikinis, atsakingas už visuomenės ir asmens sveikatą [43][44].
1.6 pav. Ryšiai tarp sveikatos sistemos sąnaudų, biudžeto elementų ir išlaidų kategorijų [44]
Taigi nustatyta, kad kalbant apie strategijas labai svarbu paminėti ir žmogiškųjų išteklių strategiją, kuriai šiandien turėtų būti skiriama daug dėmesio siekiant greičiau, geriau ir kokybiškiau įgyvendinti įstaigos pagrindinius tikslus ir uždavinius – organizacijos strategiją. Taip pat svarbu paminėti, kad sveikatos priežiūros įstaigos neturėdamos žmogiškųjų išteklių vargu ar galėtų veikti, nes kiekvieną dieną pacientai dažniausiai tiesiogiai bendrauja su sveikatos sistemos darbuotojais skirtingai nei verslo įstaigose kur kontaktas su klientu vis dažniau būna netiesioginis.
1.6. Veiklos rodikliai
Vertinant organizacijų ar įstaigų veiklą, pirmiausia reikėtų žinoti kokie įstaigos rezultatai – teigiami ar neigiami. Tačiau tam įvertinti turime žinoti kokie kriterijai yra svarbūs ir ko įstaiga siekia. Tam geriausia įvertinti tinka veiklos rodikliai, kurie parodo įstaigų veiklos rezultatus. Šiame skyriuje aptariami kokie yra pagrindiniai veiklos rodikliai sveikatos priežiūros įstaigose, ką jie parodo ir kodėl svarbu juos vertinti.
Kiekviena organizacija turi nusistačiusi tam tikrus planuojamus rezultatus, tai gali būti finansiniai, žmogiškieji ir t.t., bendrai, vadinami veiklos rodikliais. Kokie organizacijoje veiklos rodikliai yra svarbiausi priklauso nuo organizacijos tipo. Tarkime įmonėje kuri užsiima krovinių pervežimu svarbus rodiklis bus kiek tonų krovinių tos įmonės sunkvežimiai pervežė per mėnesį, metus. Jeigu kalbėtume apie kokią nors miesto ligoninę svarbus rodiklis būtų mirčių skaičius,
Visi finansiniai ištekliai Kapitalo Periodiniai Žmonių mokymas Investicijos į pastatus ir įrangą Fiziniai ištekliai Kiti periodiniai Žmogiškieji ištekliai Priežiūra Darbo sąnaudos Vartojimo reikmenys Sveikatos intervencijų produktas
Biudžeto elementai Sveikatos sistemos sąnaudos Išlaidų kategorijos
28
operacijų skaičius ir kt. Tad kaip matome veiklos rodikliai būna skirtingi priklausomai nuo organizacijos pobūdžio. Remiantis veiklos rodikliais galima spręsti, kaip sėkmingai ar nesėkmingai organizacija veikia. Plačiau aptariami veiklos rodikliai, svarbūs pirminės sveikatos priežiūros centruose.
Higienos instituto paruoštame leidinyje „Lietuvos gyventojų sveikata ir sveikatos priežiūros įstaigų veikla 2013 m.“ yra išskiriami ambulatorines paslaugas teikiančių sveikatos priežiūros įstaigų veiklos rodikliai. Vienas iš tokių rodiklių yra apsilankymų pas gydytojus skaičius, kuris parodo kiek kartų vidutiniškai vienas gyventojas per metus apsilankė pas gydytojus. Šis rodiklius yra svarbus ir įstaigos administracijai, kuri remiantis apsilankymų skaičiumi gali planuoti, kiek darbuotojų turėtų dirbti įstaigoje, kiek vidutiniškai pacientas kainuoja įstaigai [45].
Tame pačiame leidinyje yra išskiriamas dar vienas svarbus ambulatorines paslaugas teikiančių įstaigų veiklos rodiklis, tai laboratoriniai tyrimai. Jie yra skirstomi į hematologinius, citologinius, biocheminius, imunologinius, taip pat išskiriamos atskiros grupės rentgenologiniai tyrimai ir funkcinės diagnostikos tyrimai. Nuo laboratorinių, rentgenologinių ir funkcinės diagnostikos tyrimų skaičiaus priklauso kiek sveikatos priežiūros įstaiga išleis lėšų šių tyrimų atlikimui, o tai svarbu įstaigos finansiniams rodikliams. Jeigu tyrimas yra įtrauktas į programinius tyrimus, sveikatos priežiūros įstaiga už tokius tyrimus iš valstybinių ligonių kasų gauna papildomas pajamas [46].
Pirmines ambulatorines asmens sveikatos priežiūros paslaugas teikiančioms įstaigoms svarbus veiklos rodiklis yra įstaigoje prisirašiusių pacientų skaičius. Remiantis buvusio Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministro Žilvino Padaigos įsakymu „Dėl pirminės ambulatorinės asmens sveikatos priežiūros paslaugų organizavimo ir apmokėjimo tvarkos aprašo bei pirminės ambulatorinės asmens sveikatos priežiūros paslaugų ir bazinių kainų sąrašo tvirtinimo“ už kiekvieną įstaigoje prisirašiusį pacientą, ambulatorines sveikatos priežiūras paslaugas teikianti įstaiga, gauna užmokestį. Šis užmokestis kinta kiekvieną mėnesį priklausomai nuo pacientų skaičiaus t.y. ar pacientų padaugėjo ar sumažėjo, taip pat užmokestis iš teritorinių ligonių kasų (TLK) priklauso ir nuo pacientų amžiaus (žiūr. 1.3 lentelė) [47]. Taigi galima teigti, kad pacientų skaičius poliklinikoje yra vienas svarbiausių veiklos rodiklių, nes nuo šio rodiklio priklauso pirmines ambulatorines paslaugas teikiančių įstaigų didžioji biudžeto dalis.
29
1.3 lentelė. Vieno gyventojo pirminės ambulatorinės asmens sveikatos priežiūros paslaugų metinė bazinė kaina (balais) [47]
Eil. Nr.
Pirminės ambulatorinės asmens sveikatos
priežiūros paslaugos Gyventojų amžius <1 m. 1–4 m. 5–6 m. 7–17 m. 18– 49 m. 50– 65 m. >65 m. 1. Pirminė ambulatorinė asmens sveikatos
priežiūra (be psichikos ir odontologinės sveikatos priežiūros paslaugų)
215,1 121,1 92,6 70,8 51,4 59,2 70,9
2. Pirminė ambulatorinė psichikos sveikatos priežiūra
7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 3. Pirminė ambulatorinė odontologinė asmens
sveikatos priežiūra
25,0 25,0 25,0 25,0 21,9 21,9 21,9 4. Pirminė ambulatorinė asmens sveikatos
priežiūra
248,0 154,0 125,5 103,7 81,2 89,0 100,7
Valstybinė ligonių kasa pateikia tokią schemą (žiūr. 1.7 pav.) kuri tiksliau nurodo iš ko susideda pirminių ambulatorinių asmens sveikatos priežiūros (PAASP) paslaugų finansavimas [48]. Matyti, kad paslaugų apmokėjimas susideda iš keturių konkrečių dalių. Pirmoji ir didžiausią dalį sudaranti yra bazinis mokėjimas už prisirašiusį asmenį. Antroji, kaimo gyventojų priemoka ir skatinimas už prisirašymą prie šeimos gydytojo, tai tarytum paskatinimas atkreipti dėmesį ir į kaimo gyventojus. Trečioji dalis yra priedas už gerus darbo rezultatus kuris išsiskaido į gerus darbo rezultatus susijusius su psichikos priežiūra, antrasis be psichikos priežiūros. Paskutinioji dalis yra vadinamosios skatinamosios paslaugos už kurias yra papildomai apmokama, taip siekiant aktyvesnės veiklos atskirose pirminės sveikatos priežiūros srityse [11].
30
Kaip jau išsiaiškinta pirminės sveikatos priežiūros įstaigos didžiąją dalį lėšų gauna už prisirašiusių pacientų skaičių. Tačiau svarbu paminėti, jog įstaigoms aktualu ir kaip dažnai pacientai lankosi pas šeimos gydytoją, gydytojus specialistus. Kiekvienas toks apsilankymas yra įkainotas tam tikra pinigų suma ir pirminiai sveikatos priežiūros įstaigai geriau yra sveiki pacientai, kurie lankosi poliklinikoje retai. Taigi kaip jau minėta sveikatos priežiūros įstaigoms svarbus rodiklis yra apsilankymų pas gydytoją skaičius. Remiantis „sveikatos priežiūros įstaigų veiklos ir išteklių rodiklių kokybės aprašais“ galima išskirti, kas tai yra apsilankymas pas gydytoją: „ambulatorinis apsilankymas - paciento bendravimas su gydytoju diagnostikos, gydymo ir / ar profilaktikos tikslu tam tikru laiku ir tam tikroje vietoje“. Taip pat svarbu paminėti, jeigu tas pats pacientas apsilanko vieną dieną pas tą patį tos pačios specialybės gydytoją, tai yra laikoma kaip vienas apsilankymas. Norint geriau paaiškinti kada apsilankymas yra įskaičiuojamas kada ne, pateikiama lentelė (žiūr. 1.4 lentelė), kuri sudaryta remiantis „sveikatos priežiūros įstaigų veiklos ir išteklių rodiklių kokybės aprašais“ [49].
1.4 lentelė. Apsilankymų skaičiaus sudėtis [49]
Remiantis įstatymais, įsakymais, teisės aktais ir leidiniais galima išskirti šiuos pagrindinius pirminių sveikatos priežiūros įstaigų rodiklius, pagal kuriuos geriausiai galima nustatyti kaip sėkmingai, pelningai įstaiga dirba. Remiantis šiais išskirtais rodikliais pateikiama susisteminta pirminėių sveikatos priežiūros įstaigų (PSPĮ) veiklos rodiklių schema (žiūr. 1.8 pav.).
Į APSILANKYMŲ SKAIČIŲ ĮEINA:
•ambulatorinėje įstaigoje ar paciento namuose;
•stacionarinės įstaigos priėmimo skyriuje;
•greitosios medicinos pagalbos iškvietimo metu;
•ambulatoriniame dienos stacionare.
Į APSILANKYMŲ SKAIČIŲ NEĮEINA:
•konsultacija telefonu;
•atvykimas paskirtiems laboratoriniams ir kitiems tyrimams;
•atvykimas paskirtoms tyrimo ir gydymo procedūroms.
31
1.8 pav. PSPĮ veiklos rodikliai
1.7. Strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajos
Šiame skyriuje remiantis moksliniais straipsniai, Lietuvos Respublikos įstatymais, sveikatos apsaugos ministro įsakymais bei Valstybinės teritorinės ligonių kasos duomenimis, aprašomos galimos pirminio lygio sveikatos priežiūros įstaigų strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių sąsajos. Strateginio valdymo elementai ir veiklos rodikliai naudojami iš schemų kurios pateiktos ankstesniuose skyriuose (žiūr. 1.5 pav. ir 1.8 pav.). Taip pat šiame skyriuje išgryninti ryšiai tarp strateginio valdymo elementų ir veiklos rodiklių bus naudojami sudarinėjant anketą, bei nustatinėjant galimas sąsajas tyrimo metu.
Tinkamiausių veiklos rodiklių išryškinimas. Kaip minėta skyriuje „1.6. veiklos rodikliai“ vienas iš svarbiausių pirminės sveikatos priežiūros įstaigų veiklos rodiklių yra prisirašiusių pacientų skaičius, būtent už prisirašiusius pacientus gaunamos lėšos ir sudaro didžiausia PSPĮ įstaigų biudžeto dalį.
Remiantis Kauno teritorinės ligonių kasos duomenimis valstybinėse pirminio lygio sveikatos priežiūros įstaigose kasmet fiksuojamas prisirašiusių pacientų mažėjimas, vadinasi ir finansavimo už prisirašiusius pacientus mažėjimas. Tam įtakos galėjo turėti mažėjantis gyventojų skaičius Lietuvoje, kuris nuo 2001 metų iki 2013 metų sudarė 15,6 proc. (žiūr. 1.9 pav.) [50].
Veiklos rodikliai Teigiami Neigiami Prisirašiusių pacientų skaičius Papildomos paslaugos Išsirašiusių pacientų skaičius Apsilankymų skaičius Amžius grupė Gyvenamoji vieta Geri darbo rezultatai Prevencinės programos Mokamos paslaugos Amžiaus grupė Gyvenamoji vieta Laboratoriniai ir rentgenologiniai tyrimai Kitos neapmokamos paslaugos
32
1.9 pav. Gyventojų skaičiaus kitimas Lietuvoje 2001–2013 metais
Kita priežastis dėl ko galėjo būti fiksuojamas prisirašiusių pacientų skaičiaus mažėjimas valstybinėse PSPĮ, tai didėjanti konkurencija. Kalbant apie konkurenciją svarbu paminėti, kad nuo 2002 metų iki 2013 metų privačių asmens sveikatos priežiūros įstaigų padidėjo net 44,9 proc., vadinasi padidėjo konkurencija valstybinėms įstaigoms. Prisirašiusių pacientų skaičiaus augimą privačiose įstaigose parodo ir tai jog per laikotarpį nuo 2002–2013 metų privačių sveikatos priežiūros įstaigų personalas padidėjo beveik trigubai (2,9 karto), kas parodo jog atsirado poreikis įdarbinti daugiau darbuotojų privačiame sektoriuje [50].
Tačiau paanalizavus valstybinių pirminės sveikatos priežiūros įstaigų ir privačių pirminės sveikatos priežiūros įstaigų veiklos rodiklius, konkrečiai prisirašiusių pacientų skaičių pagal pateikiamus Kauno teritorinės ligonių kasos duomenis, privačiame sektoriuje buvo fiksuojamas prisirašiusių pacientų skaičiaus didėjimas arba nežymus skaičiaus kitimas. Siekiant geriau suprasti skaičių svyravimus, pateikiama diagrama kurioje lyginama Kauno rajono (dvi šio regiono įstaigas ir įtraukiau į savo tyrimą) sveikatos priežiūros įstaigų prisirašiusių pacientų skaičiaus kitimas 2012– 2015 metais (žiūr. 1.10 pav.).
33
1.10 pav. Prisirašiusių pacientų skaičiaus kitimas valstybinėse (Garliavos PSPC, Vilkijos PSPC, Pakaunės SPC) ir didžiausiose Kauno rajono privačiose (Pilėnų SPC, Jonučių ŠSC,
InMedica) sveikatos priežiūros įstaigose [51]
Remiantis pateiktais duomenis matyti, kad visose trijose valstybinėse Kauno rajono pirminio lygio sveikatos priežiūros įstaigose 2012–2015 metais buvo fiksuojamas prisirašiusių pacientų skaičiaus mažėjimas, kai tuo tarpu didžiausiuose privačiose Kauno rajono sveikatos priežiūros įstaigose buvo matomas prisirašiusių pacientų skaičiaus augimas. Galima būtų manyti, kad tam įtakos galėjo turėti mažėjantis gyventojų skaičius, bet privačiame sektoriuje prisirašiusiu pacientų daugėjo. Galima teigti, kad pacientai iš valstybinių įstaigų prisirašė į privačias.
Kalbant apie prisirašiusių pacientų skaičiaus didėjimą vienose PSPĮ ir mažėjimą kitose, reikėtų paminėti ir tai, kad veiklos rodikliai „prisirašiusių pacientų skaičius“ ir „išsirašiusių pacientų skaičius“ yra būtent tie rodikliai kurie nėra priklausomi nuo paciento sveikatos būklės, tai yra šie rodikliai nesikeis nuo to ar pacientai labiau sirgs ar ne. Vadinasi šiems rodikliams įtakos gali turėti įstaigos tikslai, misija, vizija ir t.t., tai yra patys darbuotojai gali veikti pacientų skaičiaus kitimą.
Kiti du išskirti veiklos rodikliai „žiūr. 1.8 pav.“ yra „apsilankymų skaičius“ ir „papildomos paslaugos“ šie rodikliai yra tiesiogiai priklausomi nuo pacientų sveikatos būklės. Jeigu pacientai suserga, didėja apsilankymų skaičius, nes jie lankosi įstaigoje pas savo gydytoją ir siekia būti pagydomi. Būtent sergantys pacientai reikalauja laboratorinių tyrimų ir kitų paslaugų, kurios papildomai nėra apmokamos. Priešingas rodiklis yra „papildomos paslaugos“ nors jis ir yra teigiamas rodiklis, nes už jį įstaiga gauna papildomus pinigus, bet jis taip pat priklauso nuo paciento sveikatos būklės ir darbuotojai mažai gali paveikti šio rodiklio kitimą.
