KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS
VISUOMENöS SVEIKATOS FAKULTETAS
Sveikatos vadybos katedra
neakivaizdin÷s studijos
RASA LEČICKAJA
Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio taikymo
galimyb÷s
pirmin÷s sveikatos priežiūros centre
MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomen÷s sveikatos vadyba)
Mokslinio darbo vadov÷: m. dr. Jurgita Vladičkien÷ KAUNAS 2010
SANTRAUKA Visuomen÷s sveikatos vadyba
Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio taikymo galimyb÷s
pirmin÷s sveikatos priežiūros centre
Rasa Lečickaja
Mokslin÷ vadov÷: m. dr. Jurgita Vladičkien÷
Kauno medicinos universitetas, Visuomen÷s sveikatos vadybos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra, Kaunas; 2010. 96 psl.
Darbo tikslas. Ištirti medicinos darbuotojų nuomonę apie Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio kriterijų taikymo galimybes pirminiame sveikatos priežiūros centre.
Uždaviniai. Įvertinti medicinos darbuotojų žinias apie sveikatos priežiūros kokyb÷s vadybą, išaiškinti medicinos darbuotojų nuomonę apie įstaigos veiklą pagal Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio kriterijus bei ištirti medicinos darbuotojų požiūrį į Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo modelio taikymo galimybes pirminiame sveikatos priežiūros centre.
Tyrimo metodika. Dviejų Kauno miesto ir vieno Kauno rajono pirmin÷s sveikatos priežiūros centruose dirbančių medicinos darbuotojų vienmomentin÷ anonimin÷ anketin÷ apklausa (n = 72, atsako dažnis 98,6 proc.). Apklausos rezultatai analizuoti naudojant SPSS 15,0 versijos statistinį duomenų analiz÷s paketą bei Excel duomenų analiz÷s paketą. Statistinis duomenų reikšmingumas tikrintas pagal χ2 kriterijų, laisv÷s laipsnių skaičių ir statistinį reikšmingumą (p). Rezultatai. 43,3 proc. respondentų iš dalies susipažinę su sveikatos priežiūros kokyb÷s vadyba. 63,4 proc. respondentų iš penkių įvardytų kokyb÷s vadybos modelių geriausiai žino Tarptautinį ISO standartą. 23,9 proc. nuomone, įstaigai dirbant pagal kokyb÷s vadybos modelius gal÷tų pager÷ti teikiamų paslaugų kokyb÷. 52,1 proc. respondentų tik iš dalies domisi įstaigos politika. 87,3 proc. apklaustųjų rūpi įstaigos įvaizdis, 90,1 proc. respondentų yra svarbūs įstaigos veiklos rezultatai. 32,4 proc. apklaustųjų nor÷tų dalyvauti įstaigos kokyb÷s valdyme. 64,8 proc. respondentų kokyb÷s valdyme dalyvautų, jei būtų finansinis paskatinimas. Pagal Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio kriterijus įstaigos veikla tyrimo dalyvių įvertinta nuo 38,8 iki 46,7 vidutinio procentinio dydžio visų sričių kriterijuose, tai reiškia, jog įvairiose įstaigos veiklose padaryta didel÷ pažanga užtikrinant sveikatos priežiūros paslaugų kokybę ir tam tikrais aspektais veiklos koordinuojamos, įdiegta vertinimo sistema, tačiau ne visiškai panaudojamas padalinių ar darbuotojų potencialas (veiklos tobulumas vertinamas 100 proc.). Vadovavimo sritis tyrimo dalyvių įvertinta 39,4, žmonių vadybos sritis – 45,0, politikos ir strategijos sritis – 42,4, išteklių sritis – 41,9, procesų sritis – 38,8, darbuotojų reikmių tenkinimo sritis – 38,8, pacientų reikmių tenkinimo sritis – 38,8, atsakomyb÷s visuomenei sritis – 46,7, pagrindin÷s veiklos sritis – 42,7 vidutinio procentinio dydžio. Apie Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelį yra gird÷ję, bet su jo principais nesusipažinę 43,7 proc. respondentų. 69 proc. susipažinusių su modelio kriterijais apklaustųjų neabejoja, kad Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo modelio įdiegimas sveikatos priežiūros įstaigose yra reikalingas, tačiau 54,9 proc. tyrimo dalyvių mano, kad pirminiuose sveikatos priežiūros centruose, kuriuose dirba jie patys, užtektų tik kai kurių modelio kriterijų taikymo.
Išvados. Mažiau nei pus÷ medicinos darbuotojų apie sveikatos priežiūros kokyb÷s vadybą yra tik gird÷ję. Įvertinus įstaigos veiklą pagal Europos Kokyb÷s vadybos Fondo tobulumo modelio kriterijus tyrimo dalyvių nuomone, galimybių ir rezultatų grup÷s kriterijai nesiekia 50 proc. ribos. Didžioji dauguma medicinos darbuotojų susipažinusių su modelio kriterijais, neabejoja, kad kokyb÷s vadybos modelio įdiegimas sveikatos priežiūros įstaigoje yra reikalingas ir mano, jog taikant modelio kriterijus įstaigos veiklos vertinimui, pager÷tų teikiamų sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷.
SUMMARY Management of Public Health
Possibilities of the Implementation the European Foundation for Quality
Management model at Primary Health Care institution.
Rasa Lečickaja
Supervisor Jurgita Vladičkien÷, PhD, Department of Public Health, Faculty of Public Health management, Kaunas University of Medicine. Kaunas 2010. – p. 96
Aim of the study. To explore the opinion of health care professionals about possibilities to implement self-assessment model according to the criteria of European Foundation for Quality Model.
Objectives. To evaluate the medical knowledge of health care quality management, the clarity of medical opinion about the operations of the institution of the European Foundation for Quality Management excellence model criteria and explore medical treatment of the European Foundation for Quality Management excellence model, the opportunities for primary health care center.
Methods. Anonymous survey of medical staff at two primary health care institutions in Kaunas city and one primary care institution in Kaunas region was conducted. A total number of 72 questionnaires completed by physicians and nurses were analyzed (the response rate 98.6 percent). Statistical analysis of the data was performed by applying SPSS 15.0 program. Results. Nearly half of the respondents pointed out that they are only partially familiar with quality of health care management. The vast majority of health care professionals reported high interests into results of performance of their health care institution and they are concerned about image of health care institution. More than a half partially is interested in policy of the institution they work at. Every third respondent is willing to participate in quality management decision making. According to EFQM excellence model the performance at nine areas are evaluated from 38.8 to 46.7 average percentages by medical staff. It means that the various activities of the performance improvement have been made to ensure the quality of health care services. Leadership criterion of the model was rated by 39.4, people management – 45.0, policy and strategy - 42.4, resources - 41.9, processes - 38.8, people results - 38.8, customer results – 38.8,society results - 46.7,results - 42.7 average percentage. More than two third of respondents are convinced that implementation of EFQM excellence model is essential for quality improvement in health care.
Conclusion. The self-assessment of the performance of primary health care institution according the criteria of EFQM excellence model is nearly 50 percent. Awareness improvement of knowledge of medical staff about EFQM criteria and continuous self-assessment of the performance can help to produce more customer-oriented culture in primary health care institutions and improve self-efficacy of health care professional.
Keywords. Total Quality Management, European Foundation for Quality Management model, primary health care, primary health care institution.
TURINYS
ĮVADAS ...6
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ...9
1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 10
1.1. VISUOTINöS KOKYBöS VADYBA SVEIKATOS PRIEŽIŪROJE ... 10
1.1.1. Visuotin÷s kokyb÷s vadybos vaidmuo sveikatos priežiūros sistemoje ... 10
1.1.2. Teis÷s aktai, reglamentuojantys sveikatos priežiūros paslaugų kokybę ir jos vertinimą ... 16
1.2 EUROPOS KOKYBöS VADYBOS FONDO TOBULUMO MODELIS ... 19
1.2.1. Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio principai ... 19
1.2.2. Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio paskirtis ... 25
1.3. EUROPOS KOKYBöS VADYBOS FONDO TOBULUMO MODELIO ĮGYVENDINIMO PATIRTIS ... 31
1.3.1. Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo modelio įgyvendinimo Europos valstybių sveikatos priežiūroje patirtis ... 31
1.3.2. Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigų patirtis įgyvendinant kokyb÷s vadybos principus ... 33
2. TYRIMO METODAI IR MEDŽIAGA ... 39
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 44
3.1. Respondentų socialin÷ ir demografin÷ charakteristika ... 44
3.2. Medicinos darbuotojų žinios apie sveikatos priežiūros kokyb÷s vadybą ir vadybos modelius ... 46
3.3. Medicinos darbuotojų požiūris į jų įstaigos kokyb÷s politiką ... 49
3.4. Įstaigos vertinimas pagal Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelį ... 53
3.5. Įstaigos vertinimas pagal Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo modelio balų vertinimo sistemą ... 68
3.6. Respondentų požiūris į Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio taikymo reikalingumą sveikatos priežiūroje bei jo taikymo galimybes pirminiame sveikatos priežiūros centre ... 79
IŠVADOS ... 82
PRAKTINöS REKOMENDACIJOS ... 84
LITERATŪRA ... 85
SANTRUMPOS
ES – Europos Sąjunga LR – Lietuvos Respublika KV – kokyb÷s vadyba
VKV – visuotin÷s kokyb÷s vadyba
EKVF – Europos Kokyb÷s Vadybos Fondas
EFQM (angl.) - European Foundation for Quality Management PSP – pirmin÷s sveikatos priežiūra
PSPC – pirmin÷ sveikatos priežiūros centras SASO – sveikatos priežiūros sistemos organizacija LKVA - Lietuvos kokyb÷s vadybos asociacija NKP – nacionalin÷ kokyb÷s programa
VŠĮ KRKKL – viešoji įstaiga Kauno Raudonojo kryžiaus klinikin÷ ligonin÷ RTIUL – Respublikin÷ tuberkulioz÷s ir infekcinių ligų universitetin÷ ligonin÷
ĮVADAS
Visuotin÷s kokyb÷s vadyba (VKV) – tai mokslas tyrin÷jantis universalius metodus, užtikrinančius organizacijos išlikimą rinkoje, tenkinant bei viršijant esamus bei numanomus vartotojų poreikius. Šis mokslas grindžiamas pastovaus tobul÷jimo filosofija, kuri gali būti taikoma ne tik firmų ar įmonių darbo kultūros bei gaminių kokyb÷s užtikrinimui, bet ir kitose gyvenimo srityse.
Kokyb÷s vadybos metodai ir principai, s÷kmingai pritaikyti verslo organizacijose vis labiau skverbiasi į valstyb÷s valdymo ir viešąjį sektorių. Tik atvira, savarankiška, pati savo veiklą projektuojanti, tobulinanti ir už ją atsakomybę prisiimanti organizacija šiandien gali reaguoti į sparčius gyvenimo pokyčius ir kintančius visuomen÷s poreikius.
Problemos esm÷ (pagrindimas):
Visuotin÷s kokyb÷s vadybos mokslo koncepcijos šiuo metu plačiai taikomos visame pasaulyje, tad Lietuvos įmon÷ms, žengiančioms pasaulin÷s integracijos keliu bei vadybos specialistams, besiruošiantiems dirbti tose organizacijose, nepaprastai svarbu pasiekti, kad visuotin÷s kokyb÷s vadybos principai taptų kasdieninio darbo norma. Kokyb÷s vadybos modelio taikymas gali užtikrinti Lietuvos įmonių konkurencingumą.
Per aštuntąjį dešimtmetį keliolika paslaugų kompanijų, įvairios veiklos organizacijos, taikydamos visuotin÷s kokyb÷s vadybos principus paslaugų sferai, prad÷jo pirmauti.
V÷liau tokia veikla dar pl÷t÷si, net spart÷jo, įsiskverb÷ ir į sveikatos priežiūros sritį bei įstaigas. Gerinti kokybę siek÷ daug ligoninių ir kitų sveikatos priežiūros įstaigų.
Lietuva n÷ra šalis, kuri turi kokius nors išskirtinius bruožus, trukdančius diegti naujausius vadybos metodus. Tačiau tenka pasteb÷ti, kad kai kurių įmonių, o dar blogiau net verslininkų asociacijų vadovai, nesvarbu kokiame kontekste išgirdę terminą “kokyb÷”, mano, jog jos tobulinimo klausimai jiems visiškai aiškūs ir n÷ra ko gaišti laiko ir leisti pinigus, kad šioje srityje sužinotum ką nors nauja. Nemaža vadovų net nesuvokia, kokius verslo tobulinimo metodus pasitelkia jų konkurentai ir, siekdami verslo tobulumo, iki minimumo sumažina blogos kokyb÷s išlaidas. Kita vertus Lietuvoje dar gajus sovietinio mąstymo fenomenas, kai laukiama geresnių laikų. D÷l verslo nes÷kmių b÷da dažniausiai suverčiama arba blogiems laikams, arba blogiems darbuotojams. Taip ir nutiks, jei laukiant geresnių laikų nebus įgyvendinami pokyčiai jau šiandien ne tik versle, bet svarbiausia – savo mąstysenoje.
bankų paskolų sistema ir kt. Tačiau daugiausiai lemia mąstymo sąstingis, kuris gimdo taip vadinamą “Visuotinį kokyb÷s paralyžių”.
Temos naujumas: Išanalizuoti įvairių autorių darbai apie organizacijų kultūrą apskritai bei visuotin÷s kokyb÷s vadybą įdiegusių organizacijų kultūrą, vadinamą kokyb÷s kultūra. Pasaulyje organizacijų kultūros tyrimas n÷ra naujas dalykas. Pagal gautus duomenis yra rengiamos organizacijų keitimo strategijos, apibendrinamos dažniausiai pasitaikančios tokios pertvarkos kliūtys ir pl÷tojamos teorijos apie organizacijų kultūras ir jų kaitą. Visuotin÷s kokyb÷s vadyba yra dar labai nauja vadybos filosofija ir metodologija, tod÷l VKV įgyvendinimą organizacijose įgyvendinant trukdančios priežastys ištirtos nepakankamai, o Lietuvoje nebuvo tiriamos (1). Po nepriklausomyb÷s paskelbimo Lietuvoje ÷m÷ sparčiai pl÷totis privačios verslo organizacijos. Jos ÷m÷ konkuruoti su viešojo sektoriaus įstaigomis. Sveikatos priežiūroje atsirado privačios klinikos, teikiančios sveikatos priežiūros paslaugas. Atsirado galimyb÷ sveikatos paslaugų vartotojams rinktis asmens sveikatos priežiūros įstaigą. Žiniasklaidoje dažnai pasigirsta nuomon÷s apie neveiksmingus sveikatos sistemos pokyčius, apie nepatenkintus medikus bei pacientus. Ar nepasitenkinimas sveikatos priežiūros veikla kyla vien iš l÷šų trūkumo, ar egzistuoja ir kitos priežastys visiškai n÷ra aišku. Lietuvos mokslininkų atlikto tyrimo, kuriame vertinta Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigų veiklos atitiktis Europos kokyb÷s vadybos fondo (EKVF) principams duomenimis Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigos nepilnai vadovaujasi Europos vadybos tobulumo modelio principais ir pirmuoju svarbiausiu principu iškelia orientaciją į rezultatus nežiūrint teikiamų paslaugų kokyb÷s. Tyrimas parod÷, kad ne vien d÷l nepakankamo finansavimo kyla problemos sveikatos priežiūros įstaigose, tačiau taip pat d÷l nepakankamo personalo įsitraukimo į paslaugų tobulinimo veiklą, nepakankamo d÷mesio profesinių klaidų prevencijai bei nepilnai suvoktos kvalifikacijos k÷limo reikšm÷s organizacijoje (2).
Teorin÷ ir praktin÷ reikšm÷: Kokyb÷s vadybos principų laikymasis teikiant sveikatos priežiūros paslaugas – visų lygių sveikatos priežiūros darbuotojų pareiga. Kokyb÷s vadybos principus skleisti privalo aukščiausioji įstaigos vadovyb÷, tačiau kokyb÷s vadybos įgyvendinimas apima visus sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojus. Kokyb÷s vadyba įvertina ekonominius įstaigos veiklos aspektus. Ji taikoma pacientui teikiamų paslaugų organizavimui ir teikimui bei visos įstaigos darbui. Sisteminis požiūris į paslaugų kokyb÷s valdymą leidžia identifikuoti blogos asmens sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷s priežastis, jas ištirti bei efektyviai panaikinti. Dažniausiai medicininių klaidų ir blogos sveikatos
priežiūros paslaugų kokyb÷s priežastimis tampa ne konkrečių vieną ar kitą operaciją atliekančių darbuotojų klaidos, o blogai suplanuoti ir nustatyti sveikatos priežiūros procesai, netinkamai naudojama ar nenaudojama reikalinga įranga ir priemon÷s, darbuotojų motyvacijos ir įtraukimo į proceso valdymą stoka. Kokyb÷s sistema apima visus kokyb÷s užtikrinimo procesus, pradedant pacientų poreikių nustatymu ir baigiant šių poreikių patenkinimu. Kokyb÷s sistemos apimtis turi būti tokia, kokios reikia paslaugų kokyb÷s tikslams pasiekti. Įstaigos kokyb÷s sistema pirmiausia skirta įstaigos vidaus vadovavimo poreikiams tenkinti ir yra platesn÷, nei numato konkretaus paciento poreikiai, kuris vertina tik jam svarbią kokyb÷s sistemos dalį.
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas: ištirti medicinos darbuotojų nuomonę apie Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo modelio kriterijų taikymo galimybes pirminiame sveikatos priežiūros centre.
Uždaviniai:
1. Įvertinti medicinos darbuotojų žinias apie sveikatos priežiūros kokyb÷s vadybą. 2. Išaiškinti medicinos darbuotojų nuomonę apie įstaigos veiklą pagal Europos
Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio kriterijus.
3. Ištirti medicinos darbuotojų požiūrį į Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo modelio taikymo galimybes pirminiame sveikatos priežiūros centre.
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. VISUOTINöS KOKYBöS VADYBA SVEIKATOS PRIEŽIŪROJE 1.1.1. Visuotin÷s kokyb÷s vadybos vaidmuo sveikatos priežiūros sistemoje
Pastaruoju metu, ypač ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse, juntamas didesnis nei anksčiau d÷mesys kokybei vyriausybin÷se organizacijose, švietimo, sveikatos priežiūros ir kituose sektoriuose. Galimyb÷ visiems naudotis aukštos kokyb÷s sveikatos priežiūros paslaugomis yra pagrindin÷ Europos Sąjungos pripažįstama ir vertinama teis÷ (41). Sveikatos priežiūros sistemos veiklos tikslas – sveikas žmogus, kuris yra vienas iš svarbiausių gydymo įstaigų darbo rezultatų vertintojas (4). Sveikatos priežiūros kokyb÷, įtakodama sveikatą, įtakoja gyvenimo kokybę ir gyvenimo trukmę (6). Lietuvoje vis labiau įsigalint draudos medicinai did÷ja sveikatos priežiūros įstaigų konkurencija. Kiekviena jų nori pritraukti kuo daugiau pacientų, nes paskui ligonį į įstaigą „ateina“ ir pinigai. Sveikatos priežiūros įstaigoms iškyla naujų organizacinių klausimų norint dirbti pacientų gerovei ir išlikti konkurencingais. Sveikatos apsaugos sistemos organizacijų (SASO) valdymas šiuolaikiniu valdymo mokslo požiūriu n÷ra labai išvystyta teorin÷ ir praktin÷ mokslo sritis šalyje. Net ir ekonomiškai stipriose Europos Sąjungos ir JAV šalyse SASO valdymui neskiriamas ypatingas d÷mesys ir jis nagrin÷jamas daugiau bendros paslaugų sferos organizacijų valdymo kontekste. Tačiau plečiantis šalyje, kaip ir visame pasaulyje, paslaugų apimtims ir jų lyginamajam svoriui prekių atžvilgiu bei did÷jant sveikatos priežiūros paslaugų apimtims SASO valdymas tampa vis svarbesnis. Beveik visoms SASO, l÷šas uždirbančioms pagal sutartis su ligonių kasomis, sveikatos priežiūros paslaugų teikimas vykdomas rinkos sąlygomis ir čia galioja beveik visi rinkos d÷sniai. Pacientai gali rinktis ir renkasi tas SASO, kuriose jie gauna kokybiškas ir efektyvias sveikatos priežiūros paslaugas. O jeigu darbo ir konkurencijos sąlygos yra vienodos – tai tos pačios sistemos organizacijos ir skiriasi, kaip teigia P. Drucker, tik valdymu ir jo kokybe. Vykstant šalies sveikatos apsaugos sistemos ir jos organizacijų reformai bei pokyčiams, susikūr÷ daug naujų ir naujo tipo (pirminiai sveikatos priežiūros centrai, bendrosios praktikos gydytojų kabinetai) sveikatos priežiūros įstaigų. Visos šios įstaigos turi vadovus. Didžioji dauguma naujų SASO vadovų bei nemaža dalis dirbančiųjų ilgiau neturi pakankamai SASO valdymo praktin÷s patirties bei teorinio parengimo (7). Sveikatos priežiūros kokyb÷s valdymas yra pokyčių valdymo procesas, susiformavęs visuotin÷s kokyb÷s valdymo pagrindu. Kokyb÷s valdymas – būtina sąlyga asmens sveikatos priežiūros įstaigai
sveikatos priežiūros organizacijų vadybos priemonių siekiant paslaugų kokyb÷s gali būti pažangesnių medicinos darbuotojų ir pacientų bendravimo modelių kūrimas bei visuotin÷s kokyb÷s vadybos principų įdiegimas (9). Šiuolaikiniai vadovai tur÷tų suprasti, kad nor÷dami s÷kmingai įgyvendinti bet kokias pastangas pagerinti kokybę ir produktyvumą, privalo į šį procesą įtraukti ir darbuotojus (44).Visuotin÷s kokyb÷s vadyba (VKV) – tai struktūrizuota kliento reikalavimų bei lūkesčių patenkinimo ir viršijimo sistema, užtikrinanti visos organizacijos dalyvavimą planuojant ir įgyvendinant nuolatinį veiklos gerinimą. VKV yra veiksmų sistema, nukreipta patenkinti reikalavimus, įgalioti darbuotojus siekti aukštesnių veiklos standartų, pajamų ir mažinti sąnaudas. VKV – tai į klientą orientuotas strateginis – sisteminis požiūris į nuolatinį veiklos gerinimą (3). Visuotin÷s kokyb÷s vadyba yra vadyba įtraukianti socialinius ir techninius aspektus, kurių taikinys yra tobulų rezultatų siekimas, praktikoje įgyvendinant per specifinę struktūrą (42).
Sveikatos priežiūros kokyb÷s apibr÷žimus pateikia daugelis autorių. Pasaulyje žinomi kokyb÷s vadybos specialistai pateikia keletą kokyb÷s sampratų. Deming W. E. kokybę siejo su vartotojo dabartiniais ir ateities lūkesčiais, Crosby Ph. kokybę apibr÷ž÷, kaip nustatytų reikalavimų atitikimą, Juran J. M. įvardijo tris pagrindinius procesus: kokyb÷s kontrolę, kokyb÷s gerinimą bei kokyb÷s planavimą. Gardin D. A. išskyr÷ penkis pagrindinius požiūrius į kokybę: filosofinį, produkto kokyb÷s, kokyb÷s vartotojui, kokyb÷s gamybai, vert÷s. Ishikawa K. teig÷, kad kokyb÷ niekada nepasiekiama atsitiktinai. Sveikatos priežiūros (medicinos pagalbos) kokyb÷ – tai siekis pagal galimybes pacientui suteikti optimalią pagalbą. Sveikatos priežiūros kokyb÷ – tai pilnas sveikatos priežiūros poreikių patenkinimas tų pacientų, kuriems labiausiai reikia, mažiausiais organizacijos kaštais, atsižvelgiant į aukštesnių organizacijų apribojimus ir direktyvas. Sveikatos priežiūros kokyb÷ – tai tinkamų žmonių (profesionalų) tinkamu laiku teisingai teikiamos sveikatos priežiūros paslaugos ir tai daroma teisingai. Taigi maksimaliai pacientų poreikius ir interesus tenkinanti sveikatos priežiūra teikiama minimaliomis sąnaudomis, atsižvelgiant į turimus ribotus išteklius, yra kokybiška. Sveikatos priežiūros kokyb÷ – tai laipsnis, kuriuo asmens ir visuomen÷s sveikatos priežiūra didina tikimybę pasiekti norimų rezultatų, remdamasi šiuolaikin÷mis profesin÷mis žiniomis (6, 29, 30).
Kokyb÷s siekiančios vadybos veiksmai yra universalūs, juos tinka taikyti bet kuriai pramon÷s ar negamybin÷s sferos šakai. JAV vyriausyb÷s organizacijose kokyb÷s vadybos metodai n÷ra naujiena. Įdiegta kokyb÷s vadybos veikla valstijų vyriausyb÷se pad÷jo pasiekti šių teigiamų rezultatų: sumaž÷jo valstijos tarnybų valdymo ir paslaugų kaštai, valdyme ir sprendimų pri÷mime buvo geriau panaudotas darbuotojų intelektas, priimant sprendimus,
pager÷jo valstijų, įgyvendinusių VKV, įvaizdis, pakilo darbuotojų moral÷, profesionalumas ir produktyvumas, pavyko pakeisti tradicinį valdymo stilių (hierarchinį, centralizuotą, orientuotą į kontrolę) į visuotin÷s kokyb÷s vadybos metodologija pagrįstus vadybos metodus, pakilo piliečių pasitenkinimo valdžios institucijomis lygis (10). Būtina pažym÷ti ir tai, kad kainuoja ne tik gera kokyb÷, bet ir bloga. Patirti nuostoliai d÷l blogos kokyb÷s yra negrįžtamai prarastos l÷šos (6).
Didelį d÷mesį kokyb÷s vadybai JAV sveikatos priežiūros bei švietimo sistemose patvirtina tai, kad visai neseniai šių dviejų sektorių organizacijos buvo įtrauktos į Malcom Baldrige apdovanojimų programą. Be to, viena iš pagrindinių kokyb÷s organizacijų Amerikoje – Amerikos kokyb÷s asociacija (ASQ), turinti 3000 narių sveikatos priežiūros padalinį, pastaruoju metu aktyviai įsitrauk÷ į platesnį kokyb÷s vadybos įgyvendinimo priežiūros organizacijoje r÷mimą.
JAV taip pat veikia Nacionalin÷ sveikatos priežiūros kokyb÷s asociacija (NAHQ). Šios organizacijos misija – gerinti sveikatos priežiūros kokybę ir remti šios srities kokyb÷s specialistų rengimą. Asociacija remia nuolatinį sveikatos priežiūros gerinimą, kuriant švietimo ir tobul÷jimo galimybes visuose sveikatos priežiūros organizacijų vadovavimo lygiuose.
Visuotin÷s kokyb÷s vadyba užima svarbią vietą Japonijos sveikatos priežiūros sektoriuje. Tai viena svarbiausių Juran instituto veiklos sričių. Juran institutas bendradarbiauja su daugiau kaip 60 sveikatos priežiūros organizacijų. Juran instituto darbuotojai teikia konsultacijas, kaip efektyviau vadovauti sveikatos priežiūros įstaigoms. Kiekvienoje sveikatos priežiūros organizacijoje svarbu sudaryti idealias darbo organizavimo, planavimo ir vadovavimo sąlygas (11).
Daugumoje pasaulio šalių, ne tik JAV ar Japonijos, pateiktais pavyzdžiais kokyb÷s vadybos įgyvendinimą aktyvina įvairios nacionalin÷s ir tarptautin÷s organizacijos. Tobula Airija (Excellent Ireland) – organizacija atsakinga už kokyb÷s pažangą šalyje, propaguoja kokyb÷s vadybą, šviečia visuomenę, organizuoja konkursus. Argentinos kokyb÷s ir tobulumo profesionalų institutas (Argentine Profesional Institute for Quality and Excellence) – skatina kokyb÷s vadybos metodų taikymą šalies ekonominiam ir socialiniam lygiui pagerinti. Australijos kokyb÷s organizacija (Australian Organization for Quality) – bendradarbiauja su kitomis pasaulio kokyb÷s organizacijomis šiose veiklos kryptyse: kokyb÷s id÷jų skleidimas, šios srities specialistų rengimas, mokymo programų organizavimas. Australijos standartų
Australia) misija – gerinti visų sektorių organizacijų veiklą, profesionaliai ruošiant kokyb÷s specialistus. Britanijos Kokyb÷s Fondas (British Quality Foundation) – tai įtakingiausia kokyb÷s organizacija Britanijoje, besirūpinanti visuomen÷s švietimu, kokyb÷s apdovanojimų organizavimu. Organizacija taip pat tiria geriausius pasaulinius kokyb÷s vadybos pasiekimus ir jų įgyvendinimo šalyje galimybes. Britanijos Standartų institutas (British Standart Institution) – teikia paslaugas verslininkams ir vyriausybin÷ms institucijoms, padeda kurti Britanijos, Europos ir tarptautinius kokyb÷s vadybos standartus. Suomijos tobulumo centras (Center for Excellence Finland) – aktyviai remia Suomijos organizacijas, joms siekiant veiklos tobulumo, kokyb÷s ir konkurencingumo. Centras savo klientams siūlo naujausią informaciją kokyb÷s srityje, savo narių paslaugas kokyb÷s gerinimui, organizuoja kokyb÷s konkursus. Nacionalinis Švedijos kokyb÷s komitetas (National Swedish Ouality Comitee) – propaguoja žinių vadybą visuotin÷s kokyb÷s sistemoje bei procesų gerinimo metodus. Kokyb÷s organizacijas turi ir tokios šalys kaip Singapūras, Malaizija, Pietų Kor÷ja, Turkija, Pietų Afrika, Lenkija, Čekija, Austrija.
Lietuvoje 2001 m. rugs÷jo m÷n. 19 d. įsteigta Lietuvos kokyb÷s vadybos asociacija (LKVA). LKVA misija - gerinti ūkio subjektų konkurencingumą Lietuvoje, Europoje ir visame pasaulyje, remiantis pažangiausia kokyb÷s vadybos teorija ir praktika, skleisti ir aiškinti Lietuvos Nacionalinę kokyb÷s politiką ir programą, kad kokyb÷ palaipsniui taptų kiekvieno Lietuvos piliečio svarbiausiu mastymo ir veiklos bruožu, kad visose veiklos sferose kokyb÷s lygis pakiltų iki Vakarų Europos kokyb÷s lygio (12).
Kokyb÷s vadybos metodų tobulinimas ir taikymas įvairiose veiklos srityse n÷ra lengvas procesas, tod÷l labai naudinga kitų šalių patirtis, pasaulyje besiplečiantis tarptautinis bendradarbiavimas, skatinantis glaudesnį kokyb÷s profesionalų ir verslo lyderių bendradarbiavimą (11).
Kokyb÷s vieta medicinoje apie XX a. vidurį susidom÷jo ne viena pasaulio valstyb÷. Buvo sukurti medicinos paslaugų kokyb÷s vertinimo metodai bei kokyb÷s rodikliai. Kaip rodo pasaulin÷ praktika, sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷s vertinimu yra suinteresuoti:
• Sveikatos priežiūros paslaugų pirk÷jai; • Paslaugų akreditavimo agentūros; • Valstyb÷s vadovaujančios institucijos; • Visuomen÷;
Kokybiškos sveikatos priežiūros bruožai:
1. Saugumas – teikiant sveikatos priežiūros paslaugas, turi būti išvengta ar sumažinta galimų pavojų ir apie jų galimybes paaiškinta pacientui.
2. Kompetencija – sveikatos priežiūros paslaugų teik÷jų įgūdžiai ir žinios turi atitikti tinkami pagal paciento poreikius. Jie turi būti sistemingai vertinami ir tobulinami. 3. Tęstinumas - visos sveikatos priežiūros sistemos teikiamos paslaugos turi būti
koordinuojamos ir įstaigoje ir už jos ribų visų šias paslaugas teikiančių sveikatos priežiūros dalyvių.
4. Prieinamumas ir lygios galimyb÷s – sveikatos priežiūros paslaugos kiekvienam pacientui turi būti teikiamos tinkamoje vietoje, tinkamu laiku, tam tinkamai parengtų asmenų, vienodai prieinamos, kaip ir informacija apie teikiamų sveikatos priežiūros paslaugų kokybę. Asmens sveikatos priežiūra turi būti teikiama visiems pacientams vienodomis sąlygomis.
5. Racionalus išteklių panaudojimas – siekti optimalių rezultatų minimaliomis personalo laiko ir medžiagų sąnaudomis.
6. Efektyvumas – sveikatos priežiūros paslaugų rezultatai turi būti sistemingai vertinami, norint patikrinti, ar jie pagerino: a) paciento sveikatą, b) gyvenimo kokybę, c) prailgino gyvenimo trukmę.
7. Tinkamumas - sveikatos priežiūros paslaugos turi būti reikalingos ir tinkamos asmeniui, kam jos yra teikiamos.
8. Paciento lūkesčių patenkinimas – sveikatos priežiūros paslaugos atsakas į jo lūkesčius (sveikatos pager÷jimo ir pasitenkinimo paslauga). Tai pagrindinis kriterijus, vertinant suteiktos sveikatos priežiūros paslaugos kokybę paciento požiūriu. Pacientas turi dalyvauti, parenkant jam sveikatos priežiūros paslaugos būdus, metodus.
9. Sugeb÷jimas prisitaikyti ir tobul÷ti – sveikatos priežiūros paslaugų teik÷jų struktūros turi sugeb÷ti prisitaikyti ir tobulinti savo veiklos organizavimą bei procedūras pagal techninę, mokslinę ir ekonominę pl÷trą bei paciento lūkesčius (13). Geros kokyb÷s sveikatos priežiūra – tai tinkamai patenkinti paciento, jo šeimos ir visuomen÷s poreikiai ir lūkesčiai.
Kalbant apie sveikatos priežiūros paslaugų kokybę reikia išskirti pačios paslaugos kokybę ir jos teikimo kokybę. Tačiau tai daugiau teorinis išskyrimas, kadangi pacientai paslaugos ir jos teikimo kokybę vertina kaip vieną visumą.
Sveikatos priežiūros paslaugos ir jos teikimo kokybę sudaro: • paslaugos ir jos teikimo atitikimas nustatytiems standartams;
• paslaugos atitikimas paciento poreikiams (paslaugos rezultatyvumas).
Reikia atsiminti, kad sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷ priklauso ne nuo sukurtų kokyb÷s sistemų ir jų standartų, o nuo to, kaip šias paslaugas vertina pacientai (6).
Susidarę ilgamečiai kultūriniai skirtumai tarp valstybių l÷m÷ tai, kad teorijos kai kuriose šalyse suformuotos ir taikomos ilgą laiką, mūsų šalyje ilgai lauk÷ įgyvendinimo. Panašiai atsitiko su visuotin÷s kokyb÷s vadybos teorijos taikymu medicinoje. Lietuvos pramon÷s įmonių vadovai pirmieji suvok÷ kokyb÷s vadybos neabejotinus privalumus ir ÷m÷ s÷kmingai diegti gamyboje, o medicinoje nuolat buvo dvejojama ir keliamas klausimas, kad pati teorija yra galbūt jau atgyvenusi ir jos nevert÷tų taikyti sveikatos priežiūroje.
Lietuvos sveikatos priežiūros sistema šiuo metu išgyvena reformų laikotarpį, toli gražu n÷ra tobula, turi daug spręstinų problemų. Sveikatos priežiūros reformos vykdomos įvairiose Europos šalyse, sveikatos priežiūros kokyb÷s užtikrinimas tampa vienu iš sveikatos reformos prioritetų. Tik užtikrinus prieinamų, saugių ir veiksmingų sveikatos priežiūros paslaugų teikimą, gali būti sudaromos vienodos galimyb÷s šalies gyventojams gauti reikalingą ir tinkamą sveikatos priežiūrą, nepažeidžiant teisumo sveikatos santykiuose principų ir įgyvendinant žmogaus teises medicinos srityje. Teikiamų sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷ svarbi ne tik paslaugų gav÷jams, bet tokia pat svarbi ir paslaugų teik÷jams. Pvz.: ekonomine prasme sumažinus nekokybiškų paslaugų kiekį, maž÷ja išlaidos, susijusios su pakartotinomis diagnostikos bei gydymo procedūromis, komplikacijų gydymu, t.y. maž÷ja nes÷kmių kaštai (14, 15). Kokyb÷ iš esm÷s nieko nekainuoja, nekokybiškos veiklos prevencijos sąnaudos yra mažesn÷s už tokios veikos korekcijos sąnaudas. Turima omenyje taip vadinamus nefinansinius kokyb÷s pokyčius. Tokie pokyčiai organizacijoje galimi be papildomų finansinių įd÷jimų. Iš tikro tokie organizacijų ir personalo veiksmai, kaip paslaugos teikimo – ne gamybos – kokyb÷ (personalo veiksmai) ir racionalus išteklių naudojimas (organizacijos veiksmai) nereikalauja papildomų finansinių įd÷jimų. Tačiau iš esm÷s kokyb÷ yra pakankamai brangi, nors v÷liau ir atsiperkanti (6). Kokyb÷s valdymas susijęs su visuotin÷s kokyb÷s vadybos filosofijos koncepcijomis. VKV yra svarbiausias konkurencingumo veiksnys, orientuotas į vartotojų poreikių tenkinimą, nuolatinį tobulinimą, visuotinį dalyvavimą, o jos įgyvendinimas – neatsiejama įmon÷s strategijos dalis (4).
Siekdamos kokyb÷s SASO turi žinoti kurią ar kurias kryptis pasirinkti, kada jas taikyti ir ko iš jų laukti. Nereik÷tų tik÷tis, kad pasirinkta viena kokyb÷s gerinimo kryptis ir vienas ar
kitas būdas (metodas) būtinai bus rezultatyvus. Geriausius rezultatus duoda kompleksin÷s strategijos, kompleksin÷s kokyb÷s gerinimo kryptys ir kompleksiniai metodai (6).
Galima daryti keletą prielaidų, kod÷l pažangi vadybin÷ patirtis taip l÷tai skinasi kelią Lietuvos sveikatos priežiūros sistemoje. Iš tiesų, kokyb÷s vadybos teorijos praktinis taikymas, paprastai įgyvendinamas per kokyb÷s vadybos sistemų diegimą organizacijose, n÷ra lengvas ir reikalauja fizinių bei laiko sąnaudų. Pirmiausia tai naujo filosofinio požiūrio suvokimas ir pasiryžimas jį skleisti. Tai yra neabejotina įstaigų vadovų prerogatyva ryžtis ar nesiryžti šiam nelengvam žingsniui ir nustatyti sau bei visos organizacijos darbuotojams naujus reikalavimus, diegti naują požiūrį į darbą, jo suvokimą. Ši sritis reikalauja ne tik gero išmanymo, ilgalaikio pasiryžimo, bet ir puikių vadybinių, organizacinių savybių, sugeb÷jimo rizikuoti ir prisiimti asmeninę atsakomybę (4).
Nemažai reikšm÷s turi paties organizacijos vadovo siekis dirbti, kad kokyb÷s vadybos sistema būtų efektyvi ir neštų organizacijai naudą. Įmonių gyvybingumas yra susijęs ne tik su įmon÷s finansiniais rodikliais, bet ir su įmon÷je taikoma tvarka ir taisykl÷mis, darbuotojų išsilavinimu, profesine patirtimi, įgūdžiais ir įpročiais (4). Kokybiškos sveikatos priežiūros paslaugos priklauso nuo daugelio veiksnių, o vienas reikšmingiausių – jas teikiantys darbuotojai. Siekiant užtikrinti tinkamą pacientų priežiūrą yra labai svarbūs jų poreikių, interesų ir organizacijos tikslų suderinamumas. Visuotin÷s kokyb÷s vadybos principais pagrįstas paslaugų kokyb÷s gerinimas kelia darbuotojams naujus uždavinius, didina asmeninę atsakomybę, skatina nuolat kelti kvalifikaciją bei tobulinti komandinio darbo įgūdžius.
Sveikatos priežiūros kokyb÷ ir jos gerinimą užtikrinančios sistemos yra sveikatos apsaugos sistemos ir jos organizacijų pagrindin÷ veiklos kryptis, siekiant sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷s.
1.1.2. Teis÷s aktai, reglamentuojantys sveikatos priežiūros paslaugų kokybę ir jos vertinimą
Padedant Pasaulinei sveikatos organizacijai, daugelyje šalių buvo sukurtos ilgalaik÷s sveikatos priežiūros kokyb÷s gerinimo strategijos, jos prad÷tos įgyvendinti ir Lietuvoje (26).
• LR Vyriausyb÷ 1986 metais rugs÷jo 12 dieną pritar÷ nacionalinei kokyb÷s programai, kuri patvirtinta 1996 m.
departamento suformuluota standartizacijos, metrologijos ir kokyb÷s įvertinimo koncepcija, Europos Sąjungos kokyb÷s politikos elementais.
• NKP ir politika yra ilgalaik÷s ir vykdymo metu yra tikslinamos.
• Konkretūs priemonių planai NKP vykdyti sudaromi 3 metams. Priemonių planai skirti LR ir ES teis÷s aktų harmonizavimui.
• Pasirašius su ES asocijuotos naryst÷s sutartį, Lietuvai pateikta “Baltoji knyga”, kurioje iškeltas reikalavimas vykdyti teis÷s aktų techninį derinimą, įteisinant saugos, nekenksmingumo sveikatai reikalavimus gaminiams ir paslaugoms bei atitikties šiems reikalavimams įvertinimo tvarką. Labai svarbu žengti pirmuosius žingsnius į verslo tobulumą diegiant kokyb÷s sistemas pagal ISO - 9000 serijos kokyb÷s sistemų standartų reikalavimus. Tod÷l artimiausių 3 metų priemonių plane buvo numatytas šių valdymo priemonių diegimas.
• Organizuojami konkursai nacionaliniam kokyb÷s prizui laim÷ti skatina įmones dom÷tis visuotine kokyb÷s vadyba pagrįstu EKVF verslo tobulumo modeliu, kad ateityje geriausios Lietuvos organizacijos gal÷tų dalyvauti analogiškame renginyje Europos lygiu.
• NKP numatytų priemonių įgyvendinimą koordinuoja kokyb÷s taryba.
• Kokyb÷s vizija: kokyb÷ palaipsniui taps kiekvieno Lietuvos piliečio svarbiausiu mąstymo ir veiklos bruožu visose veiklos sferose. Kokyb÷s lygis pakils iki vakarų Europos valstybių lygio. Lietuva integruosis į Europos sąjungą (10).
Sveikatos priežiūros įstaigose tarptautin÷s kokyb÷s vadybos sampratos užuomazgos atsirado įsįgaliojus Lietuvos Respublikos Sveikatos apsaugos Ministerijos 1998 m. spalio 6 d. įsakymui Nr. 571 „D÷l lokalaus medicininio audito nuostatų“, pagal kurį prad÷ti medicininiai auditai, tolygūs kokyb÷s sistemų auditams. 2008 m. balandžio m÷n. šis įstatymas neteko galios (24).
2002 m. spalio 10 d. buvo išleistas Lietuvos Respublikos Sveikatos apsaugos ministro įsakymas Nr. 495 „D÷l sveikatos priežiūros kokyb÷s užtikrinimo koncepcijos patvirtinimo“. Jame konstatuojama, kad kokyb÷s vadybos metodai, s÷kmingai taikomi gamyboje, vis labiau skverbiasi į paslaugų sektorių ir vis didesnis d÷mesys skiriamas sveikatos priežiūros paslaugų kokybei (16).
2004 m. Lietuvos Respublikos Sveikatos apsaugos ministro įsakymu Nr. V-642 buvo patvirtinta Sveikatos priežiūros kokyb÷s užtikrinimo 2005-2010 m. programa, kurioje
nurodomos esmin÷s problemin÷s sritys sveikatos priežiūroje. Tarp probleminių sričių minima ir nepakankama sveikatos priežiūros kokyb÷s vadyba, kur pamin÷tas išor÷s ir vidaus sveikatos priežiūros kokyb÷s užtikrinimą reglamentuojančių teis÷s aktų netobulumas bei tai, kad n÷ra svertų, skatinančių sveikatos priežiūros įstaigas diegti kokyb÷s sistemas. Sveikatos priežiūros kokyb÷s programoje skatinama pl÷toti kokyb÷s vadybą, vadovaujantis suformuluota Europos kokyb÷s politika, kuria siekiama suvienyti pastangas, laikytis vienodos kokyb÷s strategijos (4, 27).
Šiuo metu naujausias sveikatos priežiūros kokybę reglamentuojantis dokumentas yra Lietuvos sveikatos apsaugos ministro įsakymas „D÷l minimalių asmens sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷s reikalavimo aprašo patvirtinimo“ 2008 m. balandžio 28 d. Nr. V-338, kuriame patvirtintas minimalių asmens sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷s reikalavimų aprašas. Reikalavimų aprašo tikslas – nustatyti pagrindines asmens sveikatos priežiūros įstaigų veiklos kryptis teikiamų asmens sveikatos priežiūros paslaugų kokybei gerinti ir vidaus medicininio audito darbo principus. Įsakyme be bendrųjų nuostatų apibr÷žiama paciento teis÷s ir pareigos, paciento saugos užtikrinimas, diagnostikos ir gydymo metodikos bei protokolai, vidaus medicininio audito veikla ir asmens sveikatos priežiūros paslaugų kokyb÷s valdymas ir gerinimas (17).
Kokyb÷s tobulinimas, vystymas sveikatos sistemoje yra laipsniškas, ilgalaikis procesas, reikalaujantis esminių pokyčių sveikatos sistemos reformos procese. Pagrindinis iššūkis yra apjungti paslaugų teik÷jus, valdžios organus ir vartotojus bendros strategijos kūrimui (tiek nacionaliniame, tiek vietiniame lygmenyje), atsižvelgiant į tai, kad kiekviena grup÷ turi savo kokyb÷s suvokimą bei lūkesčius jos atžvilgiu (31).
Sveikatos priežiūros kokybei, saugai užtikrinti ir gerinti naudojami įvairūs kokyb÷s vadybos principai ir metodai, siekiant nustatyti sisteminius trūkumus ir pagerinti sveikatos priežiūros struktūras ir procesus. Sveikatos priežiūros užtikrinimo ir gerinimo būdus galima suskirstyti į vidinius ir išorinius (4). Lietuvoje labiau vyrauja išoriniai sveikatos priežiūros kokyb÷s reguliavimo metodai, sveikatos priežiūros kokybę bandant užtikrinti išorin÷s kontrol÷s principais, kuriuos apibr÷žia teis÷s aktai ir poįstatyminiai aktai, jais akcentuojant būtinybę gerinti teikiamų paslaugų kokybę. Tačiau vien įstatymų pasiekti aukštos paslaugų kokyb÷s neužtenka. Būtina sveikatos priežiūros tiek÷jų žinios ir geb÷jimai sveikatos priežiūros kokyb÷s vadyboje.
1.2 EUROPOS KOKYBöS VADYBOS FONDO TOBULUMO MODELIS 1.2.1. Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo (EKVF) tobulumo modelio principai
Visuotin÷s kokyb÷s vadybos mokslo taikymo praktikoje naudą įrod÷ pra÷jusio šimtmečio antroje pus÷je garsus visuotin÷s kokyb÷s vadybos pionierius profesorius Edward Deming. Pagrindin÷ Demingo tez÷ – gerinant kokybę galima padidinti produktyvumą, o tai lemia geresnį verslo organizacijos konkurencingumą (3).
Geb÷jimas nenutrūkstamai gerinti veiklą yra organizacijos ateities numatymas. Keletą pastarųjų metų, savo veiklos įsivertinimas tapo svarbia vadybos technika nenutrūkstamam gerinimui bendram viso verslo apibūdinimui (40).
Kasmet vis daugiau Europos šalių įmonių savo veikloje vadovaujasi visuotin÷s kokyb÷s vadyba pagrįstu Europos verslo tobulumo modeliu (European Business Excellence Model) (1 pav.). Šio modelio gimimo istorija tokia. Keturiolikos didelių Europos kompanijų vadovai 1988 m. rugs÷jį, dalyvaujant Europos komisijos prezidentui Jackues Dolores pasiraš÷ Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo (EKVF) įkūrimo protokolą. Buvo suformuluotas pagrindinis fondo tikslas – stiprinti Europos kompanijų poziciją, joms konkuruojant pasaulin÷je rinkoje.
EKVF taip formulavo savo pagrindinius uždavinius: EKVF tikisi, kad taikydama visuotinę kokyb÷s vadybą, Europa taps pagrindine j÷ga pasaulin÷je rinkoje. Stiprinant vadybos kokyb÷s vaidmenį bus rengiamos strategijos, sukuriamos sąlygos Europos pramon÷s pozicijoms sustiprinti.
EKVF Vizija yra: tapti pagrindine organizacija, propaguojančia ir padedančia įgyvendinti visuotin÷s kokyb÷s vadybą Europoje. Ši vizija bus pasiekta, kai visuotin÷s kokyb÷s vadyba taps Europos visuomen÷s integruota verte ir Europos kompanijos bus pranašesn÷s, lyginant jas pasauliniu mastu.
EKVF pasiūl÷ Misiją, susidedančią iš dviejų punktų:
- palaikyti Europos kompanijų vadovus, jiems siekiant kokybę paversti lemiamu pranašumu konkuruojant pasaulin÷je rinkoje;
- skatinti ir kai reikia, visiems Europos bendrijos segmentams pad÷ti dalyvauti kokyb÷s gerinimo veikloje pakeisti kokyb÷s kultūrą.
Siekdama paskatinti visų Europos šalių organizacijas savo veiklos strategiją grįsti visuotin÷s kokyb÷s vadyba, EKVF sukūr÷ verslo tobulumo modelį. EKVF verslo tobulumo modelis – kokyb÷s apdovanojimo modelis kaip Malcolm Baldrige Nacionalinis Kokyb÷s apdovanojimas Amerikoje ar Deming`o prizas Japonijoje - yra pagrįstas organizacijos savo veiklos įsivertinimu (37).
EKVF verslo tobulumo modelis susideda iš 9 sričių (1 pav.), kurios atitinka kriterijus, vartojamus įvertinti organizacijos pažangai link verslo tobulumo. Pagal EKVF modelį įvertinamos dviejų grupių devynios įstaigos veiklos sritys. Penkios pirmosios sritys (vadovavimas, žmonių vadyba, politika ir strategija, partneryst÷ ir ištekliai, procesai) skirti Visuotin÷s Kokyb÷s Vadybos įgyvendinimo lygiui tirti ir sudaro galimybių grupę, o likusios keturios (vartotojų rezultatai, žmonių rezultatai, visuomen÷s rezultatai, pagrindiniai veiklos rezultatai) padeda įvertinti organizacijos pasiektus rezultatus, veiklos rezultatų ger÷jimą įgyvendinant visuotinę kokyb÷s vadybą bei sudaro rezultatų grupę (32, 37, 39).
ŽMONIŲ VADYBA ŽMONIŲ PASITENKINIMAS
90 balų
9 (proc.) PROCESAI 90 balų 9 (proc.) VERSLO
VADO- REZUL-
VAVIMAS POLITIKA IR STRATEGIJA VARTOTOJŲ PASITENKINIMAS TATAI
80 balų
8 (proc.) 140 200 balų 20 (proc.) 150 balų
100 balų balų 15(proc.)
10(proc.) IŠTEKLIAI 14 (proc.) POVEIKIS VISUOMENEI 9 (proc.) 90 balų 6 (proc.) 60 balų
GALIMYBöS 500 balų ( 50 (proc.) ) REZULTATAI 500
balų (proc.) )( 50
1 pav. EKVF tobulumo modelis (Business Excellence Model) (22).
Rezultatų grup÷s kriterijai parodo, ką organizacija pasiek÷ ir ko siekia, o galimybių grup÷s kriterijai susiję su būdais, kaip rezultatai yra pasiekiami. Skaičiai srityse (1 pav.) rodo didžiausią balų skaičių, kurį galima gauti pagal kiekvieną kriterijų ir procentus nuo visos galimos balų sumos. Galimyb÷s ir rezultatai vertinami po 500 balų.
Galimybių grup÷s kriterijų apžvalga:
Vadovavimo srities kriterijai. Vertinama visų organizacijos vadovų elgsena, vedant organizaciją į visuotinę kokybę. Vadovavimo kokybę rodo ši vadovų veikla:
- aiškus vadovų įsitraukimas į visuotinę kokybę; - nuosekli visuotin÷s kokyb÷s kultūra;
- savalaikis atskirų darbuotojų ir komandų pastangų bei pasiekimų pripažinimas ir įvertinimas;
- visuotin÷s kokyb÷s palaikymas, aprūpinant ištekliais ir suteikiant reikalingą pagalbą; - bendravimas su tiek÷jais ir pirk÷jais;
- aktyvus visuotin÷s kokyb÷s propagavimas už organizacijos ribų.
Šie kriterijai leidžia įvertinti, kaip vadovams ir vadybininkams sekasi apibr÷žti viešojo sektoriaus institucijos misiją ir viziją ir skatinti jų įgyvendinimą, formuoti vertybes, lemiančias ilgalaikę s÷kmę, su jomis derinti veiksmus ir elgesį, koks vadovų ind÷lis kuriant ir tobulinant organizacijos valdymo sistemą (18).
Vadovų veikla vertinama pagal tai, ar jie aiškiai suvokia, kas yra jų institucijos paslaugų vartotojai, kokie jų reikalavimai ir kaip juos derinti, atsižvelgiant į klientų bei kitų dalyvių interesus.
Pagrindin÷ mintis – lyderiai turi nustatyti organizacijos veiklos kryptį ir užtikrinti pastangų bei siekių vienovę.
Žmonių vadybos srities kriterijai. Šios srities kriterijai leidžia įvertinti, kaip organizacija valdo, pl÷toja ir panaudoja darbuotojų žinias ir galimybes individualiam, komandiniam bei visos organizacijos darbui ir planuoja šiuos veiksmus, siekdama įgyvendinti savo politiką bei strategiją ir užtikrinti veiksmingą darbuotojų veiklą (18). Organizacijos darbuotojai – tai joje dirbantys asmenys ir visi kiti, kurie tiesiogiai ar netiesiogiai aptarnauja klientus. Tai visos darbuotojų grup÷s, kuriems gali prireikti pagalbos panaudojant visus savo sugeb÷jimus. Labai svarbu, kaip organizacija išnaudoja darbuotojų potencialą ir kokiais būdais siekia prapl÷sti žmonių išteklių panaudojimo galimybes organizacijos ir pačių darbuotojų naudai.
Vadovams yra svarbu analizuoti, valdyti ir tobulinti žmonių išteklius, atsižvelgiant į strategiją ir planavimą. Taip pat svarbu nustatyti, pl÷toti ir panaudoti darbuotojų geb÷jimus, sieti individualius, komandinius ir organizacijos siekinius ir tikslus, įgalinti darbuotojus veikti.
Šios srities kriterijais nustatoma, kaip organizacija panaudoja visą savo darbuotojų potencialą nuolatiniam verslo tobulinimui.
Pagrindin÷ mintis – organizacija, siekianti tobulumo, turi remtis viso personalo potencialu individualiu, komandiniu ir organizaciniu lygmeniu.
Politikos ir strategijos srities kriterijai. Vertinant šiais kriterijais įstaigos veiklą atsakoma į šiuos klausimus:
- kiek organizacijos politika ir strategija remiasi visuotin÷s kokyb÷s vadybos koncepcija? - Kaip politika ir strategija pagrįsta tinkama ir išsamia informacija?
- Kiek remiamasi politika ir strategija sudarant verslo planus? - Kokie yra vidiniai ir išoriniai politikos ir strategijos ryšiai? - Ar reguliariai politika ir strategija atnaujinama ir tobulinama?
Šiais kriterijais įvertinama, kaip organizacija valdo, pl÷toja bei panaudoja darbuotojų žinias ir galimybes individualiam, komadiniam bei visos organizacijos darbui ir planuoja šiuos veiksmus, siekdama įgyvendinti savo politiką bei strategiją ir užtikrinti veiksmingą darbuotojų veiklą. Organizacijos, vertindamos savo veiklą, gali atsižvelgti į bet kokius veiksmų laisv÷s apribojimus ir suvaržymus, kylančius d÷l bendros viešojo sektoriaus personalo politikos, apmok÷jimo politikos ir pan. Svarbu atskleisti, kaip organizacija išnaudoja darbuotojų potencialą esant šioms kliūtims ir kokiais būdais siekia prapl÷sti žmogiškųjų išteklių panaudojimo galimybes organizacijos ir pačių darbuotojų naudai (18). Pagrindin÷ mintis – politika ir strategija yra pagrindinis įrankis vykdant organizacijos misiją ir siekiant užsibr÷žtos vizijos.
Išteklių srities kriterijai apima išteklių vadybos, išsaugojimo ir panaudojimo klausimus. Šios srities kriterijais vertinama, kaip verslo nuolatinis tobulinimas yra pasiekiamas valdant finansų, informacijos, tiek÷jų medžiagų, statinių, įrenginių ir technologijos išteklius. Remiantis šiais kriterijais vertinama, kaip organizacija planuoja ir valdo partnerystę bei vidinius išteklius, kad įgyvendintų savo politiką ir strategiją bei efektyviai valdytų procesus (18).
Vertindamos savo veiklą organizacijos tur÷tų atsižvelgti į tai, kokį poveikį joms daro finansinių ir visų kitų išteklių apribojimai.
Procesų srities kriterijai. Ši sritis apima visos, pridedamąją vertę sukuriančios veiklos organizacijos viduje, vadybos lygio vertinimą ištiriant, kaip procesai yra aprašomi, nagrin÷jami ir kai reikia pataisomi, siekiant užtikrinti nuolatinį veiklos tobul÷jimą. Čia reikia išaiškinti, kaip atliekami tokie vadybos veiksmai:
- lemiančių verslo s÷kmę procesų nustatymas;
- šių procesų valdymas, analiz÷ ir tobulinimo uždavinių formulavimas; - naujovių, kūrybiškumo, tobulinant procesus, skatinimas;
- procesų pokyčių įgyvendinimas ir naudingumo įvertinimas.
Remiantis šiais kriterijais, sprendžiama, kaip organizacija valdo, tobulina ir pl÷toja savo procesus, siekdama atnaujinti savo politiką ir strategiją, ją vykdyti, didinti prid÷tinę vertę ir patenkinti klientus bei kitas suinteresuotas šalis.
Pagrindin÷ mintis – procesai, kurie yra reikalingi organizacijos veiklai, turi būti identifikuojami, projektuojami, kuriami, valdomi ir nuolat gerinami.
Rezultatų grup÷s kriterijų apžvalga:
Žmonių pasitenkinimo srities kriterijai, į darbuotojus orientuoti rezultatai. Ši sritis apibūdina, kokių rezultatų pasiekia organizacija, tenkindama savo darbuotojų poreikius. Jie yra susiję su žmonių išteklių vadybos kriterijais ir apima visų organizacijos darbuotojų reikmių patenkinimą. Organizacijoms svarbu nustatyti darbuotojų patenkinimo rezultatus, susijusius su turimu įvaizdžiu apie organizaciją ir jos misiją, darbo aplinką, organizacijos valdymą ir vadybos sistemas, karjerą, asmeninių įgūdžių tobulinimą ir organizacijos teikiamas paslaugas. Organizacija, norinti žinoti darbuotojų pasitenkinimą, rengia jų apklausas. Vertinamas darbuotojų pasitenkinimas darbu ir motyvacija, pasitenkinimas vadovavimu ir vadybos sistemomis, darbo sąlygomis, motyvacija ir pasitenkinimas karjera ir įgūdžių tobulinimo galimyb÷mis, taip pat įsitraukimas į sprendimų pri÷mimo procesus, tobulinimo veiklą.
Pagrindin÷ mintis – organizacija turi matuoti ir siekti teigiamų rezultatų susijusių su personalu.
Vartotojų patenkinimo srities kriterijais įvertinama, ką organizacija pasiek÷, nor÷dama patenkinti savo išorinių vartotojų poreikius. Nagrin÷jami du su tuo susiję klausimai:
- kaip vartotojai suvokia produktus, priima ir vertina organizaciją;
- papildomos priemon÷s, susijusios su darbuotojų pasitenkinimo gerinimu.
siekdama patenkinti savo vidinių ir išorinių klientų poreikius.
Organizacijos santykiai su visuomene tam tikrais atvejais gali būti apibūdinami kaip bendravimas su klientais. Vertinama ką organizacija pasiek÷ patenkindama klientų poreikius ir lūkesčius.
Pagrindin÷ mintis – su klientais susiję rezultatai turi būti matuojami ir gerinami.
Poveikio ar atsakomyb÷s visuomenei srities kriterijų įvertinimas nustatant organizacijos pasiekimus, tenkinant visuomen÷s reikmes ir lūkesčius. Šiuo atveju nagrin÷jami tokie klausimai:
- kaip bendruomen÷ suvokia organizacijos įtaką visuomenei; - papildomos priemon÷s organizacijos įtakai visuomenei gerinti.
Ši sritis apibūdina, ką organizacija pasiekia tenkindama vietin÷s, nacionalin÷s ir tarptautin÷s bendruomen÷s (jei tai būdinga) poreikius ir lūkesčius. Ji apima tiek organizacijos požiūrį į gyvenimo kokybę, poveikį aplinkai ir gamtos išteklių išsaugojimą, tiek galimybes pačiai įvertinti organizacijos veiksmingumą. Į šios srities kriterijus įeina santykiai su valdžios institucijomis, kurios daro įtaką ir reguliuoja organizacijos veiklą. Daugelis viešojo sektoriaus organizacijų, ir ne tik, savo tiesiogine veikla ar teis÷s aktų nustatytais įgaliojimais daro tam tikrą poveikį visuomenei (18).
Pagrindin÷ mintis – organizacija turi matuoti ir siekti rezultatų, susijusių su visuomen÷s poreikiais.
Verslo rezultatai ar pagrindin÷s veiklos rezultatų sritis. Ši sritis padeda nustatyti, ką organizacija pasiekia vykdydama jai suteiktus įgaliojimus ir įgyvendindama esminius tikslus ir kiek ji tenkina poreikius bei lūkesčius visų tų, kurie turi organizacijos atžvilgiu finansinių ar kitokio pobūdžio interesų. Organizacijos nusistatyti pasiekimai yra svarbūs ir ilgalaikei, ir trumpalaikei, artimai s÷kmei ir yra laikomi pagrindiniais veiklos rezultatais. Pagal juos sprendžiama apie produktų ar paslaugų teikimo veiksmingumą ir efektyvumą. Vertinant rezultatus pagal šią sritį atsižvelgiama ne tik į tikslų realizavimą ir pagrindin÷s veiklos daromą poveikį, bet ir į vidinį organizacijos funkcionavimą. Jie taip pat atskleidžia kaip organizacija naudoja savo išteklius (racionaliai, efektyviai, taupiai) (18).
Pagrindin÷ mintis – turi būti įvertinta, ką organizacija įgyvendino planuotų pasiekimų atžvilgiu.
1.2.2. Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo tobulumo modelio paskirtis
Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo verslo tobulumo modelio paskirtis – paskatinti visų Europos šalių organizacijas savo veiklos strategiją grįsti visuotin÷s kokyb÷s vadyba (22). EKVF tobulumo modelio nauda:
modelis nurodo kelią į verslo tobulumą. Tai tarsi diagrama, rodanti, kaip veikia tobulai organizuota kompanija;
pagal šį modelį įvertinus organizaciją, patikrinama savo įmon÷s „sveikata“, sužinoma, kokia įmon÷s veiklos kokyb÷ bus ateinančius penkerius ir daugiau metų, laiku „pagydomos sergančios įmon÷s dalys“, sustiprinamos silpnosios vietos;
šis modelis padeda sužinoti savo kompanijos vidinį potencialą tolimesnei jos pl÷trai vietoje, paprastai skiriamo ypatingo d÷mesio aplinkai, kurios pakeisti negalima;
prisimenama, kad einamuoju laikotarpiu gaunamas didelis pelnas visiškai nieko nesako apie įmon÷s ateities s÷kmę.
Europos kokyb÷s vadybos fondo tobulumo modelis naudojamas dviem tikslais:
1) organizuoti Europos kokyb÷s apdovanojimo konkursams, remiantis šio modelio kriterijais;
2) organizacijos nuolatinio tobul÷jimo mechanizmui sukurti (22).
Pasaulyje yra daug įvairių apdovanojimų, skiriamų už pasiekimus žmon÷ms, įmon÷ms (už paslaugas, produktus ir t.t.). Egzistuoja begal÷ apdovanojimų už produktus ar paslaugas (pvz.: Lietuvoje „Metų gaminys“). Tačiau yra apdovanojimų, kurie skiriami ne už produktus, o už organizacijų vadybą. Šie apdovanojimai buvo įsteigti siekiant skatinti įmones diegti pažangius vadybos metodus kaip efektyvų konkurencingumo didinimo būdą (3). Tokia apdovanojimų metodika, kai pateikiamas praktinis Visuotin÷s Kokyb÷s Vadybos principų taikymo modelis, skatina įmones vertinti savo veiklą pagal nustatytus kriterijus, lygintis su kitomis įmon÷mis ir nuolat gerinti savo veiklą. Organizacijoms naudinga dalyvauti tokiuose konkursuose (net jei n÷ra gaunamas apdovanojimas). Lietuvoje kasmet nuo 1998 m. yra įteikiamas Lietuvos kokyb÷s apdovanojimas, kurio metodika parengta remiantis Europos kokyb÷s apdovanojimu. Organizacijos, dalyvaujančios konkurse pildo nustatytos formos paraišką, kurioje pateikia informaciją pagal kiekvieną valdymo modelio kategoriją. Ekspertai pagal specialią metodiką vertina įstaigos dokumentaciją ir veiklas balais. Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigos tur÷tų aktyviau dalyvauti konkurse d÷l nacionalinio kokyb÷s apdovanojimo. Dalyvavimas pad÷tų padaryti išvadas apie organizacijos valdymą, leistų įsivertinti savo veiklą tam, kad būtų tobulinamas organizacijos valdymas ir vadyba.
Geriausiai šiuo metu pasaulyje žinomi kokyb÷s apdovanojimai yra: Malcolmo Baldrige`o apdovanojimas (MBNQA), (JAV) ;
Europos Kokyb÷s vadybos Fondo tobulumo apdovanojimas (EKVF Exellence Award);
Deming`o prizas (Japonija);
Australijos kokyb÷s apdovanojimas; Švedijos kokyb÷s apdovanojimas (40).
Patys populiariausi valdymo modeliai yra Baldrige`o (JAV) ir EKVF tobulumo modelis (Europoje). Malcolm Baldrige Kokyb÷s apdovanojimas ir EKVF Tobulumo modelis yra labiausiai ir geriausiai žinomi apdovanojimų modeliai, naudojami organizacijų savęs įsivertinimui. EKVF modelis yra pagrindas savęs įsivertinimui, išorinei apžvalgai, siekiant Europos kokyb÷s apdovanojimo ar kitų nacionalinių apdovanojimų. Savęs įsivertinimas – išsami, sistemin÷ ir reguliari organizacijos veiklos ir rezultatų apžvalga. Savęs įsivertinimo procesas leidžia organizacijai aiškiai pamatyti skirtumą jos stiprybes ir tobulintinas sritis (40). Pagrindin÷s EKVF modelio pastangos yra skatinti visas Europos organizacijas gerinti ir pl÷toti veiklą, skatinti pirmauti klientų aptarnavime ir siekti klientų pasitenkinimo teikiamomis paslaugomis, siekti rezultatyvių pokyčių visuomen÷je ir versle (35). Naudodamos EKVF modelį organizacijos gali įsivertinti save ir nustatyti, kokiame lygyje jos yra – veiklos tobulinimo pačioje pradžioje, kelyje ar jau pažengusios ir pasiekusios aukštą lygį. Svarbiausia, kad į savęs įsivertinimą reikia žiūr÷ti kaip į būtiną proceso dalį, bet ne kaip į atskirą veiksmą. Savęs įsivertinimas nurodo organizacijos holistinę perspektyvą, kuri gali duoti maksimaliai naudingus rezultatus (40). EKVF modelis yra praktinis įrankis padedantis organizacijai įvertinti tobul÷jimo pasiekimus, nustatyti trūkumus, skatinti sprendimų pri÷mimą ir nuolatinį veiklos vertinimą (34). Šis modelis yra dar vienas praktinis visuotin÷s kokyb÷s vadybos principų pritaikymo būdas, kuriame pateikiami konkretūs reikalavimai, kaip įvairiose srityse turi būti valdoma organizacija, kad pasiektų norimą tobulumo lygį. Pagal EKVF tobulumo modelio logiką yra teigiama, kad: Organizacija pasiekia tobulų rezultatų susijusių su veikla, klientais, žmon÷mis (darbuotojais) ir visuomene, remdamasi lyderiavimu, kuris skatina įgyvendinti politiką ir strategiją per žmones (darbuotojus), bendradarbiavimą ir išteklius bei procesus (3).
Organizacijos galimyb÷s vertinamos pagal:
Požiūrio pripažinimą – ar vertyb÷s visuotinai pripažįstamos, kokie to įrodymai; Sistemiškumą, prevenciją – kiek sistemiškai ir kur, kai reikia, prevenciškai yra
pritaikomas kokyb÷s vadybos požiūris;
Analizę – kaip analizuojamas požiūrio įgyvendinimo efektyvumas, kaip vykdomas gerinimas;
Integraciją – kiek integruotas požiūris į organizacijos veiklos procesus; Paplitimą – kokiose veiklos srityse požiūris taikomas.
Organizacijos rezultatai vertinami pagal:
Tendencijas – ar veiklos rezultatai ger÷jo;
Tikslų įgyvendinimą – ar jie buvo planuojami, ar planuoti rezultatai buvo pasiekti; Palyginimą su išor÷s įmon÷mis – ar įmon÷s pasiekti rezultatai buvo lyginami su
kitais, kiek jie pažangūs, lyginant su kitomis įmon÷mis;
Įmon÷s galimybių naudojimą – kiek įmon÷ išnaudojo savo galimybes siekdama veiklos rezultatų (28).
Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo (EKVF) apdovanojimas buvo sukurtas tuo pačiu metu kaip ir pats modelis. Šis apdovanojimas yra kaip barometras kokyb÷s sistemoms, procesams ir rezultatams vertinti (36). EKVF tobulumo apdovanojimas nuo 1992 m. yra įteikiamas organizacijoms, kurių veikla ir rezultatai geriausiai atitinka Europos verslo tobulumo modelio kriterijus. EKVF (angl. European Foundation for Quality Management) – tai ne pelno siekianti organizacija, kurios tikslas skatinti Europos įmones siekti valdymo tobulumo. Konkursą organizuoja Europos Kokyb÷s Vadybos Fondas. Šį fondą remia Europos komisija ir Europos kokyb÷s organizacija. Yra dviejų lygių kokyb÷s įvertinimai:
- Europos kokyb÷s prizai
- Europos kokyb÷s apdovanojimai.
Europos kokyb÷s prizais apdovanojamos organizacijos, kurios demonstruoja tobulą kokyb÷s vadybą kaip pagrindinę nuolatinio tobul÷jimo priemonę. Europos kokyb÷s apdovanojimas kasmet skiriamas atskirai kompanijų ir visuomen÷s institucijų grup÷se toms organizacijoms, kurios anksčiau buvo apdovanotos Europos kokyb÷s prizais kompanijų ar visuomen÷s institucijų grup÷je ir Europoje yra geriausios VKV požiūriu. Apdovanotos kompanijos paprastai dalinasi savo patirtimi konferencijose ir seminaruose, kuriuos organizuoja EKVF, taip pat specialiuose leidiniuose. Tai puikiausia galimyb÷ prizų ir apdovanojimų laim÷tojams parodyti save kaip geriausią organizaciją Europoje kokyb÷s
vadybos srityje ir įgyti vartotojų pasitik÷jimą. Europos apdovanojimai ir prizai įteikiami metiniuose EKVF forumuose.
Europos Kokyb÷s Vadybos Fondo verslo tobulumo modelis nurodo kelią į verslo tobulumą. Tai tarsi srauto diagrama, nurodanti, kaip veikia tobulai organizuota kompanija (10). Modelis palankiai priimtas Europoje, kur dabar virš 800 organizacijų naudoja jį visose srityse, taip pat ir sveikatos priežiūros sektoriuje (36). Daugelis mokslinių publikacijų rekomenduoja taikyti šį modelį sveikatos priežiūroje (39).
Kokyb÷s vadybos sistemos savęs įvertinimas ir brandumo lygių nustatymas yra būtinas metodas vadovui, siekiančiam įvertinti silpnąsias ir stipriąsias valdymo ypatybes. Ypač tai svarbu teikiant asmens sveikatos priežiūros paslaugas, kur paslaugų kokyb÷s tobulinimas ir gerinimas turi būti nuolatinis, kasdieninis ir nenutrūkstamas procesas (19).
Vienas iš VKV principų – lyderiavimas – gali būti analizuojamas dviem aspektais: kaip vadovyb÷s rodomas asmeninis pavyzdys ir kaip strateginis valdymas, padedantis užtikrinti siekių ir pastangų vienovę (3).
Siekiant s÷km÷s būtina sąlyga žinoti, kur einame ir tur÷ti aiškią kryptį. Šio reikalavimo tenkinimas dar n÷ra s÷km÷s garantas. Pasak Mikulio J., galima išskirti formalius ir neformalius organizacijos pastangų ir siekių suvienijimo būdus. Neformalūs: asmeninis vadovų pavyzdys, vertybių deklaravimas ir jų laikymasis, s÷km÷s pavyzdžių išskyrimas ir komunikavimas. Didele dalimi tai priklauso nuo pačių vadovų ir jų sugeb÷jimų. Formalūs lyderiavimo būdai: organizacijos misijos ir vizijos formulavimas, tikslų ir jų vykdymo planų rengimas, tikslų išskaidymas iki atitinkamų skyrių ir padalinių. Šie lyderiavimo būdai lengviau apibr÷žiami, tačiau taip pat sunkiai įgyvendinami. Reikia siekti, kad kiekvienas organizacijos narys žinotų savo veiklos tikslus ir tai, kad jis gali prisid÷ti įgyvendinant bendrus organizacijos tikslus (3).
Organizacijos tikslų nustatymas yra plačiai tyrin÷jamas ir analizuojamas procesas. Išorin÷s aplinkos analiz÷, organizacijos galimybių įvertinimas, išskirtinių geb÷jimų ir konkurencinių pranašumų nustatymas yra strateginio valdymo mokslo objektas. Lyderiavimas šiuo požiūriu yra aiškios krypties organizacijos veiklai nustatymas, strategijos suformavimas ir jos įgyvendinimas (3).
Visiems organizacijos nariams svarbu žinoti veiklos tikslus ir uždavinius. Tam reikia, kad visų darbuotojų pastangos būtų koncentruotos organizacijai reikiama kryptimi. Įmon÷s misija atsako į klausimą, kod÷l ir kam mes esame. Įmon÷s vizija nurodo, kur mes norime
tikslai ir gerai parengta strategija yra s÷km÷s garantas. Nemažos pastangos turi būti dedamos užtikrinti, kad visi organizacijos nariai savo kasdienine veikla pad÷tų įgyvendinti organizacijos tikslus.
Visų svarbių organizacijos pokyčių įgyvendinimo s÷km÷s faktorius yra aukščiausios vadovyb÷s parama. Ji turi būti deklaruojama ne tik žodžiais, bet ir realiais praktiniais pavyzdžiais. Jeigu vadovyb÷s deklaruojamos vertyb÷s nesiremia realiais veiksmais ir pavyzdžiais, labai sunku tik÷tis, kad organizacijos darbuotojai elgsis kitaip (3).
Kokyb÷ yra viskas, kas yra SASO ir kas joje vyksta. Tod÷l daugelio autorių nuomon÷s sutampa, kad už kokybę SASO turi būti atsakingas jos aukščiausio lygio vadovas (7).
Valdymas, remiantis asmeniniu pavyzdžiu didele dalimi priklauso nuo organizacijos vadovo, kaip lyderio, geb÷jimų. Pasak Mikulio J.(3), pagrindinis lyderio tikslas yra nustatyti ir komunikuoti organizacijos vertybes, derinant visų suinteresuotų šalių poreikius, apibr÷žti organizacijos vystymosi gaires ir ilgalaikius tikslus. Be abejo, nereikia pervertinti vieno žmogaus nuopelnų. Be geros komandos jis nesugeb÷tų pasiekti gerų rezultatų. Tačiau komandą dažniausiai taip pat renkasipats vadovas.
Viena iš didesnių sveikatos priežiūros kokyb÷s gerinimo problemų SASO yra tai, kad dauguma medikų profesionalų yra įsitikinę, kad puikiai žino kas tai yra kokyb÷. Tačiau kai ją reikia apibr÷žti ir nurodyti veiksmų seką kaip jos siekti – tai padaryti daugumai profesionalų nepavyksta. Tod÷l kokyb÷s gerinimo procesas turi būti nukreiptas į personalo mokymą ir sisteminius pokyčius (6). Nor÷dami pagerinti kokybę ir produktyvumą, vadovai privalo įgyvendinti įvairias programas, pavyzdžiui, kokyb÷s valdymo ir procesų pertvarkymo, kuriose turi aktyviai dalyvauti ir darbuotojai (44).
Ką reiškia dirbti komandoje? Pagal PSO specialiąją ataskaitą nr. 769 mokymasis dirbti komandoje tai:
Koordinuota veikla, kurią bendrai, vienu metu ir nuosekliai atlieka du ar daugiau individų. Veiklos metu nustatomi bendri tikslai, gerai suprantamas ir gerbiamas kiekvieno asmens vaidmuo ir funkcijos. Kiekvienas komandos narys atsakingas už paskirtus žmonių ir fizinius išteklius, teikia paramą, bendradarbiauja ir abipusiai pasitiki, užtikrina efektingą vadovavimą, atvirą, sąžiningą ir nuovokų bendravimą ir sudaro sąlygas savo darbo įvertinimui (20).
Geras komandinis darbas būtinas ir sveikatos priežiūros įstaigose, tokiose kaip asmens pirmin÷s sveikatos priežiūros centrai. Vienas svarbiausių komandinio darbo principų – kolektyvin÷ visos komandos atsakomyb÷ už pirmin÷s sveikatos priežiūros uždavinių įgyvendinimą. Kiekvienas PSP komandos narys atsakingas už tai, kad būtų pasiektas tikslas,
