KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS
VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS
SOCIALINĖS MEDICINOS KATEDRA
EGLĖ DAMALAKAITĖ
Vadovavimo n konsultacinei poliklinikai vertinimas
darbuotojų požiūriu
MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS
(Visuomenės sveikatos vadyba)
Darbo vadovė:
doc. L. Bagdonienė
2
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
Vadovavimo n konsultacinei poliklinikai vertinimas darbuotojų požiūriu Eglė Damalakaitė
Mokslinė vadovė doc. Liudmila Bagdonienė
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Socialinės medicinos katedra. Kaunas; 2006. 50 p.
Darbo tikslas – atskleisti vadovavimo N konsultacinei poliklinikai vertinimą darbuotojų požiūriu. Darbo uždaviniai – 1. Palyginti, kaip vadovavimą poliklinikai vertina skirtingų profesinių
kategorijų darbuotojai.
2. Parengti vadovavimo efektyvumą gerinančių priemonių programą.
Tyrimo metodika. 2006 m. kovo mėnesį N poliklinikoje atlikta vienmomentinė anoniminė gydytojų,
slaugytojų, administracijos darbuotojų ir kitų specialybių darbuotojų anketinė apklausa, kurioje dalyvavo 18 gydytojų, 34 slaugytojos, 3 administracijos darbuotojai ir 22 kitų specialybių darbuotojai. Darbuotojų apklausai skirtoje anketoje pateiktas 21 klausimas. Apklausos duomenys analizuoti SPSS duomenų analizės programa.
Rezultatai. Vadovo įtaką poliklinikos veiklos rezultatams respondentai įvertino balais. Bendras
vertinimo vidurkis - 3,6. Daugiausia darbuotojų vadovo įtaką įvertino 4 balais – 55%, mažesnė dalis 27% – 3 balais, kaip vidutinę, 1% respondentų įvertino kaip nereikšmingą, 8% respondentų 5 balais, kaip labai didelę, 18% gydytojų, 54% slaugytojų, 50% kitų specialybių darbuotojai manė, kad vadovas vienas sprendžia esminius poliklinikos veiklai klausimus, o visi administracijos darbuotojai teigė, jog vadovas tariasi su kolektyvu. Kad vadovas yra autoritetas kolektyvui nurodė visi gydytojai ir administracijos darbuotojai, 85% slaugytojų ir 96% kitų darbuotojų. 71% respondentų nurodė, kad yra patenkinti savo darbu, 26% – esantys patenkinti iš dalies, 3% savo darbu nepatenkinti. 16% respondentų atsakė norintys pakeisti darbo vietą į analogišką kitoje darbovietėje, pagal specialybes šį skaičių sudaro: 25% gydytojų, 42% slaugytojų, 33% kitų specialybių darbuotojai, didžiausią nepasitenkinimą sukelia mažas atlyginimas, karjeros perspektyvų nebuvimas, blogas mikroklimatas. 59% gydytojų mano, kad poliklinika vis dar pirmauja tarp kitų sveikatos priežiūros įstaigų, 29% – kad poliklinikos padėtis prastėja ir 12% – kad poliklinika atsilieka nuo kitų sveikatos priežiūros įstaigų. 55% slaugytojų mano, kad poliklinikos padėtis vidutiniška, bet ji praranda pozicijas, 33% – mano, kad poliklinika vis dar pirmauja, 6% – kad atsilieka nuo kitų pirminės sveikatos priežiūros įstaigų.
Išvados. N konsultacinei poliklinikai kaip individuali organizacija siūloma antrepenerystės, laisvo
paslaugų vystymosi, atsižvelgiant į pacientų poreikius, veiklos inovacijų bei kooperacijos su kitomis miesto pirminės sveikatos priežiūros įstaigomis vystymosi kryptis. Anterprenerystė galėtų padėti N konsultacinei poliklinikai labiau atsižvelgti į pacientų poreikius, skatintų naujų paslaugų teikimą, padėtų ateiti naujoms žinioms ir technologinėms inovacijoms. N konsultacinės poliklinikos kolektyvas yra pakankamai motyvuotas, aukštos kvalifikacijos ir patenkintas atliekamu savo darbu. Labiausiai patenkintos yra slaugytojos, mažiausiai – gydytojai. Didžiausią nepasitenkinimą sukelia mažas atlyginimas, karjeros perspektyvų nebuvimas, blogas mikroklimatas poliklinikoje. Nepasitenkinimą sukelia ir menkas poliklinikos materialinis aprūpinimas, orgtechnikos ir medicininės aparatūros stygius. Nustatyta, kad vadovas tuo pat metu yra ir neformalus kolektyvo lyderis, turintis aukštą autoritetą kolektyve, ypač gydytojų ir administracijos darbuotojų tarpe. Vadovavimo stilius – demokratinis, padalinių vadovai, kolektyvo nuomone, turi pakankamai įgaliojimų spręsti padalinių problemas savarankiškai. Geriausiai vadovavimą ir vadovo įtaką vertina gydytojai ir administracijos darbuotojai, menkiausiai – slaugytojos.
Raktiniai žodžiai: sveikatos apsauga, įstaigos, vadovavimas, darbuotojai, vertinimas, profesinės
3
SUMMARY
Public health management
Management of a consultative health care centre in regard to the assessment of the staff Eglė Damalakaitė
Research advisor – dr. Liudmila Bagdonienė
Kaunas University of Medicine, Faculty of Public Health, Department of Social Medicine. Kaunas; 2006. 50 p.
The object of the research is to reveal the management of a consultative health care centre in regard to the assessment of the staff working there.
The main objectives are as follows:
1) to compare the differencKlaida! Nerastas sąrašas.es in the assessment in regard to the incumbency of those assessing the executive;
2) to frame the program of means to improve the management efficiency.
Research methods. In one of the health care centres, a onetime anonymous opinion poll was performed in March, 2006 and staff of various incumbencies questioned, including doctors, nurses, administrative staff and many others. 18 doctors, 34 nurses, 3 people working in an administrative office and 22 employees of other incumbency were asked to fill in a questionnaire of 21 questions. The research data was processed through the program of SPSS data analysis.
Results. The respondents were to score the influence that the head of the health care centre had on the results of their work. The average score was 3,6. Moderate impact of the executive person upon their work was the most common assessment: 4 points - 55% and 3 points – 27%; 1% scored their executive with lower points thus regarding them as low-powered institution whereas 8% of the respondents assessed the head of the centre as highly influential and scored them with 5 points. 18% of the doctors, 54% of the nurses and 50% of the others asserted that essential decisions regarding the functioning of the health care centre are made by the executive alone, whereas all administrative staff claimed quite the opposite. The executive person was regarded as a leader by all the doctors and administrative staff as well as 85% of the nurses and 96% of the others. 71% of the respondents were satisfied with their jobs, 26% were satisfied partially and 3% were unsatisfied completely. 16% stated that they would rather perform analogous duties in other institutions; 25% of the latter were doctors, 42% - nurses and 33% - others. The most frequent reason to do so was low salaries, then the absence of career opportunities and unhelpful colleagues. 59% of the doctors were convinced that the health care centre was still leading among alike, 29% would rather talk about worsening positions and 12% assessed their centre as lacking far behind from the rest. 55% of the nurses found their health centre in a moderate position although suffering the loss of good reputation, 33% were convinced of their preponderate condition and 6% assessed their centre as lacking far behind from the rest.
Conclusions. The health care centre should apply the principals of entrepreneurial character in their work whereas progress in expending of service range in regard to the patients’ needs as well as innovations and collaboration with other health institutions of analogous character in town should be traversed and head the list of prerogatives. Entrepreneurity could help the health care centre to meet patents’ needs, encourage applying new services as well as new technologies and innovative knowledge. The staff of the centre is highly motivated, qualified and satisfied with their jobs. Nurses are the most satisfied employees whereas the doctors are quite the opposite. The most frequent reason for the dissatisfaction was low salaries, then the absence of career opportunities and unhelpful colleagues. Poor funds and lack of various medical implements were also reasons for the dissatisfaction at work. It has been established that the head of the health care centre is also an informal leader among the staff and carries a great authority in dealing with doctors and administrative staff in particular. The style of management could be defined as democratic as people managing the subdivisions of the institutions have enough freedom to act independently, according to the staff’s claim. The management itself as well as its authority has been best evaluated by the doctors and administrative staff, the poorest evaluation has been received from the nurses.
4
TURINYS
ĮVADAS...6
1. DARBUOTOJŲ SANTYKIŲ YPATUMAI ŠIUOLAIKINĖJE ORGANIZACIJOJE...8
2. VADOVAVIMO PRIGIMTIS IR JOS POKYČIAI ŠIUOLAIKINĖJE ORGANIZACIJOJE ...11
2.1. VALDŽIOS ŠALTINIAI...11
2.2. VADOVO SAVYBĖS, DARANČIOS ĮTAKĄ VADOVAVIMUI...13
2.3. ELGSENOS IR SITUACINIS POŽIŪRIS Į VADOVAVIMĄ...16
2.4. NAUJAS POŽIŪRIS Į VADOVĄ...20
3. SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGŲ DARBO SPECIFIKA, SĄLYGOJANTI DARBUOTOJŲ SANTYKIUS...21
4. VADOVAVIMO N POLIKLINIKAI ĮVERTINIMO DARBUOTOJŲ POŽIŪRIU TYRIMO METODIKA IR REZULTATAI ...25
4.1. N KONSULTACINĖS POLIKLINIKOS CHARAKTERISTIKA...25
4.2. TYRIMO METODIKA...26
4.3. TYRIMO REZULTATŲ APTARIMAS...27
5. VADOVAVIMO POLIKLINIKAI TOBULINIMO GAIRĖS ...41
IŠVADOS ...44
LITERATŪRA ...45
5
PAVEIKSLAI
1 pav. Veiksniai, lemiantys darbo pasaulio pokyčius... . 8
2 pav. Lyderio elgesio stiliai ir sprendimų priėmimų būdas ... 19
3 pav. Sveikatos priežiūros komanda, sudaryta atsižvelgiant į paciento poreikius... 24
4 pav. Nepasitenkinimo darboviete priežastys... 28
5 pav. Darbo organizavimas poliklinikoje darbuotojų vertinimu... 30
6 pav. Nepasitenkinimo darbo organizavimu priežastys... 31
7 pav. Poliklinikos padėtis tarp analogiškų organizacijų darbuotojų nuomone... 35
8 pav. Poliklinikos vadovui būdingų savybių vertinimas... 38
9 pav. Vadovo individualios profesinės savybės... 39
10 pav. Vadovo darbas su pavaldiniais... 40
11 pav. Į užduoties atlikimą orientuotas elgesys... 40
12 pav. Skirtingos raidos kryptys, siūlomos skirtingos struktūros medicinos organizacijoms... 42
LENTELĖS 1 lentelė. Kontrakto pokyčiai... 9
2 lentelė. Tradicinė ir nauja personalui reikalingų savybių samprata... 10
3 lentelė. Asmeninės valdžios šaltiniai... 11
4 lentelė. Vadovavimo stilių analizė... 13
5 lentelė. Konstruktų pasiskirstymas pagal statusą... 15
6 lentelė. Efektyvaus vadovo teigiami ir neigiami konstruktai... 16
7 lentelė. Sprendimų priėmimų būdas ...……… 19
8 lentelė. Vadybininkų ir medikų mąstymo būdo skirtumai... . 22
9 lentelė. Darbuotojų pasitenkinimas savo darbu priklausomai nuo profesijos... 27
10 lentelė. Darbo organizavimo vertinimas (pagal profesijas)... 30
11 lentelė. Darbo organizavimo vertinimas (pagal respondentų amžių, darbo stažą, lytį)... 31
12 lentelė. Vadovo įtakos vertinimas poliklinikos veiklos rezultatams... 33
13 lentelė. Vadovo įtaka darbuotojų tarpusavio santykiams... 34
14 lentelė. Naujovių vertinimas poliklinikoje... 36
6
ĮVADAS
Lietuvos sveikatos priežiūros sistema pradėta reformuoti atkūrus Lietuvos nepriklausomybę. Iki 1991 metų Lietuvoje sveikatos priežiūros paslaugos buvo teikiamos pagal tarybinių laikų modelį. Sveikatos priežiūros įstaigose vadovų (nuo aukščiausio iki žemiausio lygmens) pareigas užimdavo asmenys su medicininiu išsilavinimu. Šiuo požiūriu Lietuva nebuvo išskirtinė šalis.
Sveikatos apsaugos reforma - ypatinga visos šalies ūkio reformų kontekste, kadangi siekiant Lietuvos gyventojų sveikatos ir sveikatos apsaugos sistemos lygį padaryti adekvatų ES sveikatos ir sveikatos apsaugos sistemos lygiui, nėra skiriamos pakankamos materialinės lėšos, taip pat nėra ir specialių Lietuvos sąlygomis orientuotų valdymo modelių.
Sveikatos apsaugos sistemos organizacijų valdymas – labai sudėtinga veikla. Ji griežtai apribota įvairių įstatymų bei poįstatyminių aktų. Stebimas ir svarstomas kiekvienas organizacijos vadovo sprendimas ir jo pasekmės. Be to, tokiomis sąlygomis vadovas turi ne tik spręsti ypatingai sudėtingas sveikatos priežiūros sistemos problemas, bet ir patenkinti įvairių politinių ir socialinių grupių tikslus bei interesus, kurie dažnai būna sunkiai suderinami. Todėl sveikatos apsaugos sistemos įstaigos vadovai turi išmanyti įmonės ekonomiką, finansus, marketingą, strateginį planavimą ir personalo valdymą.
7
Darbo tikslas: atskleisti vadovavimo N konsultacinei poliklinikai vertinimą
darbuotojų požiūriu.
Darbo uždaviniai:
palyginti, kaip vadovavimą poliklinikai vertina skirtingų profesinių kategorijų darbuotojai;
parengti vadovavimo poliklinikai tobulinimo rekomendacijas.
8
1. DARBUOTOJŲ SANTYKIŲ YPATUMAI ŠIUOLAIKINĖJE
ORGANIZACIJOJE
Pastaruoju dešimtmečiu pastebimas žmogaus svarbos organizacijoje akcentavimas. Kaip teigia ekonominė išteklių teorija “organizacijoje vyrauja vienas vidinis išteklius – žmonės, kurie, jeigu yra gerai vadovaujami, yra vertingi, reti bei sunkiai ir brangiai pakeičiami“ (Čiutienė R. , 2005). Taigi personalas – svarbi įmonės išteklių grupė.
Besikeičiant visuomenei, organizacijų išoriniai ir vidiniai veiksniai daro stiprią įtaką personalo pokyčiams organizacijoje.
Išorinių veiksnių visuma (žr. 1 pav.) negali būti neįvertinta, žvelgiant į organizacijos perspektyvas, tuo labiau, kai įtaką daro didelė nurodytų veiksnių dalis – demografinė situacija (Lietuvoje mažėja darbingo amžiaus žmonių, didėja emigracija), globalizacija (tarptautinis darbo persidalijimas, migracija), narystė tarptautinėse organizacijose (Lietuvai įsijungus į Europos Sąjungą, Lietuvoje gautus diplomus ėmė pripažinti kitos valstybės, taigi, didėja emigracija tarp išsilavinusių žmonių, tame tarpe – gydytojų, slaugytojų). Pastebima didėjanti diferenciacija tarp dirbančiųjų fizinį ir intelektualinį darbą, tuo pačiu didėja pastarųjų darbuotojų įtaka organizacijos veiklos efektyvumui, nes kinta ir technologinė organizacijų aplinka.
Veiksniai, lemiantys darbo pasaulio pokyčius
Globalizacija
Rinkos pasikeitimo
greitis
Kaštų kontrolė Intelektualus kapitalas Pokyčiai: demografiniai, rinkos, darbo struktūros Technologijų kaita
9 Organizacijos, siekdamos išlaikyti pirmaujančias pozicijas rinkoje, turi palaikyti nuolatinį ryšį su vartotojais, partneriais, paslaugų užsakovais, todėl turi pereiti prie vis sudėtingesnių technologijų, kurios iškelia vis naujus reikalavimus personalui, kurie patenkinami tęstiniu, nuolatiniu mokymusi. Vykstant išorėms pokyčiams, mokslininkai numato naujas organizacijos charakteristikas, kurios bus būdingos ateities įmonėms: nauji apsirūpinimo darbuotojais principai, karjeros svarbos akcentavimas, nauja organizacijos struktūra – horizontalus organizavimo principas ir kokybiškai naudojamas komandinis darbas; vadovavime – kompetencijos ir realios lyderystės vadyba. Dalis šių charakteristikų jau susiformavusios. Organizacija ieško darbuotojų ne tam, kad atliktų kurį nors darbą, bet grupės darbuotojų, kurie, įvertindami savo asmeninius poreikius, interesus ir tikslus, galėtų siekti norimų įmonės tikslų. Toks požiūris pakeis ateities darbo kontrakto pobūdį (1 lentelė).
1 lentelė. Kontrakto pokyčiai (Čiutienė R., Sakalas A., 2002 )
Senas psichologinis kontraktas Naujas psichologinis kontraktas Iš anksto suplanuotas stabilumas Pasikeitimai, neapibrėžtumas
Pastovus, nekintamas Laikinas, nepastovus darbas
Lojalumo vertinimas Lankstus darbas
Specializavimasis Savęs ugdymas
Darbo saugumas Darbo garantijos
Linijinis karjeros augimas Daugialypė karjera
Vienkartinis mokymasis Mokymasis visą gyvenimą
Šie visi pokyčiai ypatingai liečia intelektualinio darbo darbuotojus, kurių darbo rezultatas, našumas tiesiogiai priklausomas nuo paties darbuotojo. Darbo našumas nebūtinai vertinamas kiekybiškai, tačiau visada kokybiniu požiūriu, jiems būdinga nepriklausomybė nuo konkrečios darbo vietos, taip pat nepertraukiamas mokymasis.
10
2 lentelė. Tradicinė ir nauja personalui reikalingų savybių samprata (Čiutienė R,. Kumpikaitė
V., 2002)
Tradiciniai reikalavimai Aktualus profilis
Kruopštumas
Užduočių numatymas vadovybėje Pagarba hierarchijai Pareigingumas Paklusnumas Profesinė kompetencija Aktyvumas Savimonė
Mokėjimas dirbti grupėje Komunikabilumas
Noras bendradarbiauti Atsakomybės jausmas Identifikavimasis su įmone Pakantumas kritikai
Profesinė ir socialinė kompetencija
Matoma, kad nauja organizacijos struktūra reikalauja ir naujo darbuotojo požiūrio, ne tik sąžiningo darbo, bet ir suinteresuotumo, entuziazmo, atsakomybės už organizacijos veiklos rezultatus, universalumo ir galimybės dirbti tiesiogiai nekontroliuojamiems savo vadovų. Nauja idėja organizacijos struktūroje – samdoma grupė darbuotojų arba savarankiška organizacija (subrangovai) atlikti nustatytiems darbams arba atlikti kažkuriai įstaigos funkcijai (tarkime, privati laboratorija poliklinikoje).
Manoma, kad šiuolaikinė organizacija turėtų akcentuoti naujus karjeros principus – lankstus, nenuolatinis darbas, mokymasis visą gyvenimą lygiagrečiai vykstantiems pokyčiams, darbuotojo ir organizacijos poreikių derinimas turėtų tapti organizacijos veiklos efektyvumo didinimo įrankiu.
11
2. VADOVAVIMO PRIGIMTIS IR JOS POKYČIAI ŠIUOLAIKINĖJE
ORGANIZACIJOJE
2.1. Valdžios šaltiniai
Organizacijos, veikiančios tam tikroje aplinkoje ir siekiančios konkretaus tikslo (gauti pelną, įsitvirtinti rinkoje, pateikti tam tikras paslaugas) veikla turi būti valdoma, o tai reiškia, kad joje vykstantys procesai turi būti iš anksto planuojami, derinami tarpusavyje. Valdymas – kryptingas valdančiojo lygio poveikis valdomajam, siekiant bendro tikslo. Valdymą apibūdina jo sudedamosios dalys – funkcijos. Jos - visuma vienas kitą keičiančių valdymo veiksmų, kuriems būdingas cikliškumas ir nenutrūkstamumas. Paprastai nuo XIX a. pabaigos valdymas apibrėžiamas pagal keturias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę (D. Torrington, 2001).
Vadovavimas – ypatinga valdymo funkcija, kuri, pasak A. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert (2001) neorganizuotą minią paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe, kurio pagrindinis uždavinys – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų. Vadovavimas suprantamas kaip funkcija, susijusi su tarpasmeniniais valdymo aspektais, siekiant poveikio pavaldiniams, kad šie suprastų įmonės tikslus ir efektyviai jų siektų (Baršauskienė, 1999).
Taigi, vadovavimas – tarpasmeniniai santykiai, paremti vienų asmenų įtaka kitiems. S. R. Filonovič (2000), remdamasis D. Frenku ir B Reivenu (1959) išskiria keletą valdžios kilmės formų (žr. 3 lentelę).
3 lentelė. Asmeninės valdžios šaltiniai (S. R. Filonovič, 2000)
Valdžios šaltinis Aprašymas
A
Appddoovvaannoojjiimmaass Lyderis valdo tam tikrus resursus, skirtus pavaldinių apdovanojimui
P
Prriieevvaarrttaa Valdžios šaltinis- baimė (pvz. prarasti darbą) T
Teeiissiinnėėvvaallddžžiiaa Lyderio elgesys sutampa su „pasekėjų“ vertybėmis, todėl jie „perduoda“ valdžią lyderiui
E
12
3 lentelės tęsinys. Asmeninės valdžios šaltiniai ( S. R. Filonovič, 2000)
Valdžios šaltinis Aprašymas
C
Chhaarriizzmmaa Vadovo asmenybės bruožai, darantys jį patrauklų „pasekėjų“ akyse
Pirmąsias tris valdžios rūšis galėtume priskirti formaliajam autoritetui, dvi paskutiniosios – realus autoritetas. Zakarevičius (2004) kiek kitaip skirsto poveikio galią. Mokslininko nuomone, sociopsichologinio pobūdžio poveikis pavaldiniams – tai:
poveikis idėjomis. Vadovo dėstomos organizacijos veiklos perspektyvos yra tokios patrauklios, kad jos nariai, net ir nesigilindami į jų esmę, mielai sutinka atlikti veiksmus, būtinus šioms perspektyvoms įgyvendinti;
poveikis autoritetu. Asmeninės vadovo savybės, jo veiklos rezultatai imponuoja pavaldiniams, jie įsitikinę, kad vadovaujant šiam žmogui organizacija klestės. Dažnai toks vadovas vadinamas charizmatiniu;
poveikis įtikinimu. Vadovas, remdamasis savo žiniomis, pateikdamas konkrečius pavyzdžius sugeba įrodyti pavaldiniams, kad jo požiūris yra teisingas, šie patiki ir perima vadovo nuostatas.
Poveikis, grindžiamas formaliomis vadovo teisėmis:
valdžia, pagrįsta prievarta. Vadovas, naudodamasis savo teisėmis, reikalauja vykdyti jo nurodymus ir grasina nuobaudomis. Tokia valdžia dažnai vadinama kumščio ar baimės valdžia, nes pavaldiniai atlieka darbus bijodami bausmių – atlyginimo sumažinimo, perkėlimo į žemesnes pareigas, net atleidimo;
valdžia, pagrįsta biurokratiniu reglamentavimu. Vadovas pavaldinių veiksmams daro įtaką, griežtai nustatydamas (reglamentuodamas) jų pareigas, teises ir atsakomybę. Pavaldiniai privalo griežtai laikytis šių reglamentų. Nereglamentuotų veiksmų (pareigų) vykdymas ar numatytų veiksmų nevykdymas – vienodai nepageidaujami. Neneigiant biurokratinio vadovavimo reikalingumo, jo nereikėtų sureikšminti, būtina derinti su kitais poveikio būdais;
13 Taigi, čia apibendrinti du skirtingi vadovų elgesio būdai. Pirmuoju atveju būtų labiau panašu į vadovą lyderį, kuris savo elgesiu bando užsitarnauti darbuotojų palankumą, kad tolesnis bendradarbiavimas būtų sklandus ir našus. Antruoju atveju, tai daugiau formalus vadovas, kurio elgesys yra kur kas valdingesnis, ir savo tikslų jis siekia griežtai valdydamas savo pavaldinius. Būtent realus autoritetas, daugumos autorių nuomone, yra pagrindas lyderiavimui. Gebėjimas būti lyderiu siejamas su vadovo elgesiu, gebėjimu skirstyti užduotis, bendrauti su darbuotojais, motyvuoti jų veiklą, organizuoti pavaldinių darbą.
Vadovo pareigybė paprastai grindžiama visais penkiais galios šaltiniais. Tam tikro laipsnio formalios galios – valdžia, atlyginimo, bausmės visada egzistuoja kiekvieno vadovo darbe, tačiau realios lyderio savybės, psichosocialinio poveikio priemonės būtinos norint daryti realų poveikį pavaldiniams.
Formali valdžia – tai galios, kuri siejama su organizacine struktūra ir valdymu, tipas (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001). Valdžia suprantama kaip galios forma, kuri remiasi vadovo teisėtumu daryti įtaką. Šias teises nustato jo formali vieta organizacijoje.
2.2. Vadovo savybės, darančios įtaką vadovavimui
Tam tikras vadovo darbo stilius lemia organizacijos sėkmę ar nesėkmę. Daugelis šaltinių (J. Stoner Freeman, Gilbert, 2001, S. R. Filonovič, 2000) sutinka, kad nėra vieno optimalaus valdymo stiliaus.
Mokslinėje literatūroje išskiriami trys pagrindiniai klasikiniai vadovavimo stiliai (Razauskas, 1996). Juos lygindami matome, kad kiekvienas vadovavimo stilius turi ir privalumų ir trūkumų (žr. 4 lentelę).
4 lentelė. Vadovavimo stilių analizė (Albrechtas, 2005) Stiliaus
pavadinimas Autokratinis Demokratinis Liberalusis
V
Vaallddyymmoo c
ceennttrraalliizzaacciijjaa Stipri centralizacija, vienvaldiškumas
Kolegiališkumas, daugelis klausimų aptariami, sprendimą priima vadovas
14
4 lentelės tęsinys. Vadovavimo stilių analizė (Albrechtas, 2005) Stiliaus
pavadinimas Autokratinis Demokratinis Liberalusis
V
Vaallddyymmooffoorrmmooss Eksploatacinis arba geranoriškas dalyvavimo Konsultavimo arba
Grynai liberalusis arba liberalusis biurokratinis R Ryyššiiaaiissuu p paavvaallddiinniiaaiiss Riboti ryšiai. Kontaktai oficialūs Suteikia galimybę dirbti savarankiškai, grupiniai santykiai, bendradarbiavimas Minimalus kišimasis į pavaldinių veiklą V Vaallddyymmoo p prriieemmoonnėėss Materialinis skatinimas Nuobaudos Nurodymai pasiūlymų, ir patarimų forma. Ekspertinė, charizminė valdžia Teisinė valdžia T Teeiiggiiaammiibbrruuoožžaaii Užtikrinami centralizuoti veiksniai, operatyvus ir vientisas valdymas Teigiamai motyvuojami bendradarbiai Darbuotojai savarankiškai planuoja ir organizuoja savo veiklą N Neeiiggiiaammiibbrruuoožžaaii Maža pavaldinių motyvacija, neoriginalūs sprendimai
Gali sutrikti operatyvus keitimasis operacija, neigiamai atsiliepia dažni pasitarimai
Vadovas gali vengti atsakomybės, vengiama rizikos T Taaiikkyymmaass Taikoma kai orientuojamasi į kiekybinius rezultatus Taikomas, kai vykdytojai geriau už vadovą išmano savo darbo niuansus Taikomas vykdant mokslinę techninę veiklą, pedagoginėse įstaigose, kai personalas aukštos kvalifikacijos, patirtį turintys specialistai
Tačiau vadovavimo efektyvumas priklauso ne vien nuo vadovo stiliaus, kompetencijos, asmeninių savybių. Didelę įtaką vadovavimo stiliaus pasirinkimui turi kolektyvo profesinis pasirengimas, branda, pasirengimas imtis atsakomybės už savarankiškus sprendimus.
15
5 lentelė. Konstruktų pasiskirstymas pagal statusą (Dereškevičiūtė, 2000)
Matmuo Vadovų proc. (efektyvaus vadovo konstruktas) Darbuotojų proc. (mėgstamo vadovo konstruktas) I Innddiivviidduuaalliioosspprrooffeessiinnėėssyyppaattyybbėėss Domisi naujovėmis
Apsukrus – naudojasi įvairiomis priemonėmis Pripažįsta savo klaidas
Energingas
Kūrybiškai atlieka darbą
Iniciatyvus, pateikia siūlymus, problemos sprendimo variantus 100 100 100 100 75,0 72,7 0,0 0,0 0,0 0,0 25,0 27,3 D Daarrbbaassssuuppaavvaallddiinniiaaiiss
Gina savo darbuotojų interesus
Konkrečiai padeda savo pavaldiniams ir kolegoms Etiškai elgiasi
Mielai bendrauja su pavaldiniais
100 33,3 33,3 31,3 0,0 66,7 66,7 68,7 Į Įuužždduuoottiieessaattlliikkiimmąąoorriieennttuuoottaasseellggeessyyss
Sprendimus priima gerai išanalizavęs situaciją Domisi visos organizacijos veikla
Bendradarbiauja su kitais padaliniais Savarankiškai priima sprendimus Sugeba apginti savo poziciją
Pateikia tikslius, aiškius nurodymus
100 100 100 80,0 80,0 13,0 0,0 0,0 0,0 20,0 20,0 87,0
16
6 lentelė. Efektyvaus vadovo teigiami ir neigiami konstruktai (Dereškevičiūtė, 2000) „Efektyvų vadovą“ teigiamai
apibūdinantys konstruktai
„Efektyvų vadovą“ neigiamai apibūdinantys konstruktai
pateikia savo pasiūlymus, nelaukdamas
nurodymų konfliktinėse situacijose įsikarščiuoja
neišsisukinėdamas vykdo nurodymus neišklauso kitų nuomonės griežtai laikosi darbo drausmės, to paties
reikalauja iš pavaldinių
per daug skiria darbo, neatsižvelgdamas į realias galimybes
sunkiose situacijose ieško įvairių sprendimo būdų, imasi konkrečių veiksmų
mažai bendrauja su pavaldiniais, bendravimas formalus
neleidžia atidėti nurodymo vykdymo pabrėžia savo statusą
M. Folet ir D. Makgregoras (biheviorizmo mokyklos atstovai) vadovo bruožus suskirstė į dvi kategorijas – polinkį struktūrizuoti ir atidumą. Vadovo polinkis struktūrizuoti reiškia siekį apibrėžti pavaldinių vaidmenį siekiant tikslo, susisteminti darbą, darbinius santykius ir tikslus, akcentuoti užduočių vykdymą. Atidumas – tai polinkis darbo santykius grįsti tarpusavio pasitikėjimu, rūpintis pavaldinių komfortu ir pasitenkinimu darbu. Stoškus (2005), remdamasis M. Folet ir D. Makgregoru nustatė, kad geresnių rezultatų pasiekdavo turintys didelį polinkį struktūrizuoti ir itin atidūs vadovai, tačiau jeigu vadovas turi tik vieną šių savybių, teigiamiau vertinamas labai atidaus vadovo darbas.
Taigi, vadovo asmeninės savybės ir vadovavimo stilius yra labai svarbios vadovavimo sėkmei. Be jų didelę įtaką darbo sėkmei turi kolektyvo pasirengimas atlikti darbą, imtis atsakomybės už atliekamą darbą, nusiteikimas dirbti.
2.3. Elgsenos ir situacinis požiūris į vadovavimą
17 organizavimas). Galime išskirti šiuos svarbiausius bihevioristinės vadybos teorijos principus:
svarbiausią įtaką įmonės efektyvumui daro psichologiniai ir socialiniai darbuotojų veiksniai;
vadyboje esminis dalykas - personalo motyvavimas, kad darbas taptų ne prievole, o asmenybės savirealizacija, darbo sąlygos turi atitikti darbuotojo nuostatoms ir įgūdžiams; darbo patrauklumas, galimybė aktyviai dalyvauti sprendžiant organizacijos problemas aktyvizuoja darbuotojus. Motyvavimo metodai yra individualūs skirtingiems darbuotojams;
žmogus – socialinė būtybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimas sukelia priešiškumą, svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darbo įvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą. Šiuos bruožus galima išnaudoti darbuotojo teigiamai motyvacijai;
darbuotojai organizacijose elgiasi ne individualizuotai, bet buriasi į formalias ir neformalias grupes (tai yra socialinė darbuotojų aplinka), pasiduodami grupės spaudimui. Tarpgrupiniai santykiai daro įtaką bendrai įmonės atmosferai, todėl jų veikla turi būti koordinuojama ir kooperuojama;
vadovas privalo tapti autoritetingu neformaliu lyderiu. Jo užduotis organizacijoje – numatyti vadovaujamo padalinio tikslus, motyvuoti darbuotojus, daryti įtaką formalioms ir neformalioms darbuotojų grupėms (Stoškus, 2005).
Taigi, žmogiškųjų išteklių įtakos organizacijos veiklai, žmogaus savirealizacijos darbinėje veikloje iškėlimas ir panaudojimas vadyboje, grupių kūrimas ir valdymas – išskirtiniai elgsenos (biheviorizmo) vadybos mokyklos bruožai.
Situacinis (empirinis) požiūris į vadybą susiformavo klasikinės ir elgsenos vadybos mokyklų pagrindu, tačiau remiasi daugiau empiriniu patyrimu, teigiančiu, kad vadovas nevaldo įvykių, jis tik gali prisitaikyti prie aplinkybių (Stoškus, 2005). Tačiau jo užduotis – nustatyti, kuris metodas geriausiai padės pasiekti organizacijos tikslus tam tikroje situacijoje, tam tikromis aplinkybėmis ir tam tikru laiku (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000). Taigi vadyba – ne tik mokslas, bet ir menas, ypatingas vaidmuo jame tenka vadovo meistriškumui ir patyrimui.
18 S. R. Filonovič (2000), remdamasis vienas iš situacinių vadybos teoretikų S. F. Fiedleriu (1978), teigia, kad esminis veiksnys vadovavime yra santykiai tarp vadovo ir pavaldinių, darbo struktūralumas, t. y. aiškumas ką ir kaip daryti, ir lyderio valdžios pozicija. Taigi kuo geresni yra vadovų ir grupės narių santykiai, stuktūrizuotesnės užduotys ir kuo stipresnė pareigų suteikiama valdžia, tuo didesnę įtaką turi vadovas.
P. Hersey teorijoje teigiama, kad vadovavimo stiliaus pasirinkimas apsprendžiamas pasekėjų pasirengimu atlikti pavestas užduotis. Šis pasirengimas nusakomas trimis sąlygomis:
1) pavaldinys gali įvykdyti pavedimą, nes turi reikalingų žinių, įgūdžių ir patirties);
2) nori jį įgyvendinti (motyvacija ir būtinybės atlikti darbą suvokimas); 3) pasitiki savo jėgomis.
Vadovas remdamasis kolektyvo pasirengimu, renkasi vieną iš vadovavimo stilių (žr. 2 pav. ir 7 lentelę), kuriuos galima apibrėžti pagal sprendimų priėmimo būdą.
Šios situacinio vadovavimo teorijos populiarumo priežastis – valdymo situacijų analizė, remiantis parengtais modeliais, leidžia pasirinkti vadovavimo stilių, reikalingą duotojoje situacijoje ir tuo pačiu – tikslingai veikti pavaldinius, siekiant reguliuoti jų pasirengimą didinti organizacijos veiklos efektyvumą. Reikia nuolat vertinti pasekėjų motyvaciją, sugebėjimus ir patirtį, norint nustatyti, koks valdymo stilius atitinka nuolat kintančias sąlygas.
19 S S33 Dalijasi idėjomis ir priimdamas sprendimus DALYVAVIMAS S S11 Duoda konkrečius nurodymus ir nuolat prižiūri vykdymą ĮSAKYMAS S S2 Aiškina sprendimus 2 ir duoda galimybę aiškintis ĮTIKINIMAS S S4 Perduoda kitiems 4 atsakomybę už nutarimus ir jų vykdymą DELEGAVIMAS Orientacija į gerus santykius su pavaldiniais aukšta
orientacija į užduoties atlikimą žema aukšta
elgesys su užduotimi
2 pav. Lyderio elgesio stiliai ir sprendimų priėmimų būdas (S. R. Filonovič, 2000)
7 lentelė. Sprendimų priėmimų būdas (S. R. Filonovič, 2000)
S1 S2 S3 S4 P Paavvaallddiinniiųų p paassiirreennggiimmaass Negali įvykdyti pavedimo ir nenori arba nepasitiki savimi Negali įvykdyti pavedimo, bet nori arba pasitiki savo jėgomis
Gali įvykdyti, bet nenori arba nepasitiki savo jėgomis
Gali vykdyti ir nori arba pasitiki savo jėgomis S Spprreennddiimmųų p prriiėėmmiimmoo b būūddaass Sprendimus priima vadovas Vadovas priima sprendimus po aptarimo arba aiškinimo Sprendimus priima vadovas arba pavaldiniai, pritariant vadovui Sprendimus priima pavaldiniai
Įkalbinėjimas Aiškinimas Dalyvavimas Delegavimas
Nurodymas Įtikinėjimas Skatinimas Stebėjimas
20
2.4. Naujas požiūris į vadovą
XX amžiaus pabaigoje sugrįžęs domėjimasis asmenimis, sugebančiais padaryti dideles reformas savo organizacijose, iškėlė naujas lyderystės – transformacinių ir transakcinių lyderių teorijas. Dinamiškame pasaulyje krizės ir stabilumo ciklai vienas kitą keičia labai sparčiai, todėl iškyla reikmė vienu metu derinti abu vadovavimo tipus. Transakcinė lyderystė apibūdinama kaip motyvuojanti pavaldinius pirmiausia per atlyginimu grįstus mainus (Šimanskienė, 2004). Transakcionalus lyderis akcentuoja tikslų nustatymą, ryšio tarp veiklos ir atlyginimo išaiškinimą bei konstruktyvią grįžtamąją informaciją pavaldiniams. Tai būdinga ir anksčiau aptartiems situacinei bei elgsenos požiūriams į vadovavimą.
Transakcinis lyderiavimas būdingas stabiliam laikotarpiui, organizacijos raidai nuo krizės iki krizės, tuo tarpu krizės laikotarpiams bus naudingesnė transformacinė lyderystė.
Transformacinė lyderystė apibrėžiama kaip procesas, kurio metu lyderiai ir pasekėjai transformuoja (keičia) vienas kitą: tai yra skatina vieni kitus labiau stengtis, apeliuodami į aukštesnes vertybes bei moralę, motyvuoja darbuotojus dirbti daugiau, negu iš pradžių tikėjosi (Chmiel, 2005). Ji stiprina svarbumo pojūtį ir didina užduočių vertę, versdamas aukoti jų pačių interesus dėl komandos, organizacijos ar didesnės politinės organizacijos ir pakeldamas darbuotojų poreikius į aukštesnį lygį, pavyzdžiui, į savirealizacijos poreikių lygmenį (Stoner, Freeman, Gilbert, 2005). Transformacinė lyderystė yra itin svarbi organizacijos kaitos laikotarpiu, nes charizmatinis, transformuojantis lyderis gali įtakoti pavaldinius vizijų pagalba, sukurdamas ir aiškiai išreikšdamas tikrovišką, įtikinamą ir patrauklią organizacijos viziją, kylančią iš dabarties ir ją tobulinančią. Transformacinės lyderystės modeliui būdingos šios sudedamosios dalys:
individualus dėmesys darbuotojų asmeniniam ir profesiniam tobulėjimui. Skirdamas sudėtingas užduotis, lyderis skatina juos mokytis ir lavinti įgūdžius, didinti pasitikėjimą savimi, tikėdamasis, kad didės kompetencija ir iniciatyvumas;
intelektualus skatinimas. Lyderis skatina pasekėjus kritiškai mąstyti, pasitelkti vaizduotę, priimti neįprastas, netgi neracionalias idėjas;
21 patrauklumas. Vadovas įkvepia pavaldinių entuziazmą, tikėjimą ir pasitikėjimą;
nepriklausomumas: vadovas turi aiškią nuomonę apie vienus ar kitus reiškinius, įvykius, nepasikliauja kitų žmonių nuomonėmis;
bendravimo nuoširdumas: bendrauja su pavaldiniais kaip lygus su lygiu, paprastai, suprantamai, yra puikus oratorius;
pasitikintis savimi, gerų manierų, puikios išvaizdos: vadovas visada „pasitempęs“, valdo situaciją, yra mandagus, sugeba kantriai išklausyti pavaldinius ir kt.
Kaip matome, naujosios vadybos teorijos sugrįžta prie asmeninių lyderių bruožų ir jų galimybių daryti įtaką. Šimanskienės (2005) teigimu, vadovo charakteristikos, kurių nebuvimo neįmanoma kompensuoti kitomis savybėmis – iniciatyvumas, informuotumas, savo nuomonės gynimas, konfliktinių situacijų sprendimas, sprendimų priėmimas, kritinė analizė. sugebėjimas pažinti žmones. Mažiausiai svarbios savybės – paklusnumas, konservatyvumas.
Transformacinė lyderystė įgalina organizacijos kaitą, galimybę ją perkeisti į aukštesnį lygmenį, pritaikyti prie naujų reikalavimų. Ši savybė ypatingai aktuali šiandieninės sveikatos priežiūros sistemos reformos laikotarpiu, taikantis prie kintančių darbo sąlygų.
Taigi nustatėme keletą veiksnių, ypatingai svarbių vadovavime: vadovo asmenybę, jo vadovavimo stilių, vadovo orientaciją į užduoties atlikimą ir santykius su darbuotojais. Šiuolaikiniam vadovui ypatingai svarbu mokėti kolektyvo motyvus pakelti į aukštesnį – savirealizacijos lygį, kad darbuotojai siektų tobulėti ir stengtųsi įnešti į savo darbą žinias, iniciatyvą. Čia iškyla ir darbuotojų pasirengimo, motyvacijos svarba vadovavimo procese - ypatingas rezultatas gali būti pasiektas tada, kai vadovas atsižvelgia į kolektyvo savybes (pasirengimą, motyvaciją) ir pagal jį priderina vadovavimo stilių.
3. SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGŲ DARBO SPECIFIKA,
SĄLYGOJANTI DARBUOTOJŲ SANTYKIUS
22 dažniausiai neturintys vadybinio pasirengimo. Šis modelis vadybos mokslo požiūriu, pasak Shortell, Kaluzny (2000) yra iš esmės neteisingas, kadangi labai skiriasi medikų ir vadybininkų mąstymo būdas (žr. 8 lentelę).
8 lentelė. Vadybininkų ir medikų mąstymo būdo skirtumai (Shortell, Kaluzny, 2000)
Aspektas Vadybininko mąstymo būdas Mediko mąstymo būdas
O Orriieennttaacciijjaaįį Organizaciją Pacientą A Attssaakkoommyybbėė Pasidalinta Asmeninė L Laaiikkoooorriieennttaacciijjaa Į ateitį Dabartis G
Grrįįžžttaammaassiissrryyššyyss Uždelstas ir neapibrėžtas Skubus ir konkretus V
Vaallddžžiioossssaannttyykkiiss Hierarchinis (vertikalus) Kolegiškas (horizontalus) T Toolleerraanncciijjaa d daauuggiiaapprraassmmiišškkuummuuiiiirr n neežžiinnoommyybbeeii Aukštas Žemas
Kita problema sveikatos priežiūros sistemoje – vadybai pasiduoda organizacijos, kurių veiklą galima numatyti ilgesniam laikui, o vadovo numatytą viziją vykdoma kartu viso kolektyvo. Tuo tarpu medicina – sritis, kuri kinta pakankamai greitai, ir Peirce (2000) teigimu, šis pokytis ne visada priklauso nuo įdedamų lėšų, kurios turėtų padėti pasiekti aukštesnę kokybę, kadangi klinikinę veiklą vykdančių darbuotojų veikla neapsiriboja tiesioginiu darbu, į pareigas įeina bendradarbiavimas su kitų profesijų medikais, prevencinėmis tarnybomis. Gydytojų ir slaugytojų darbas greičiausiai gauna grįžtamąjį ryšį iš pacientų ir kiekvienas veiksmas turi būti iš anksto pasvertas naudingumo ir rizikos matais. Tuo tarpu viršutinės organizacijos grandys, t.y. organizacijos vadovybė, gauna pavėluotą informaciją ir dėk to organizacijai sunkiau reaguoti į greitai kintančią situaciją. Stabilumą griauna ir didelio masto nenumatytos situacijos, vedančios į sumaištį (katastrofos, stichinės nelaimės), kurių neįmanoma suplanuoti.
23 pagrindas – taisyklės, kurias sunku keisti, todėl sistema yra nelanksti. Ronne (1998) teigia, kad pagrindinė hierarchinės struktūros kaitos kliūtis yra ta, kad specialistai nesimoko kartu ir neturi realaus supratimo apie kitų sveikatos priežiūros personalo profesinių grupių išmanymą ir įgūdžius.
Alternatyva hierarchiniam biurokratiniam modeliui – horizontali valdymo struktūra, darbas komandomis, vieninga organizacija, kurios pagrindiniai bruožai – decentralizacija, lankstumas, kūrybiškumas, darbuotojų aktyvumas nurodant problemas, analizuojant, planuojant, pabrėžiamas įvairių sričių specialistų bendradarbiavimu. PSO specialioji ataskaita Nr. 769 darbą komandoje apibrėžia kaip koordinuotą veiklą, kurią bendrai, vienu metu ir nuosekliai atlieka du ar daugiau individų. Veiklos metu nustatomi bendri tikslai, gerai suprantamas ir gerbiamas kiekvieno asmens vaidmuo ir funkcijos. Kiekvienas komandos narys atsakingas už paskirtus žmonių ir fizinius išteklius, teikia paramą, bendradarbiauja ir abipusiai pasitiki, užtikrina efektingą vadovavimą, atvirą, sąžiningą ir nuovokų bendravimą ir sudaro sąlygas savo darbo įvertinimui. Chmiel (2005) nurodo tokius komandinio darbo pranašumus:
komandos leidžia organizacijoms efektyviau išmokti (ir išsaugoti tai kas išmokta);
galima sutaupyti laiko ir materialinių išteklių, jei veiklą, kurią anksčiau paeiliui vykdė atskiri darbuotojai, vienu metu vykdys komandos nariai;
skatinamos naujovės, nes idėjos „susikryžmina“;
komandos gali integruoti ir susieti informaciją tokiais būdais, kurių atskiras specialistas niekaip neįgyvendina.
Komandos darbui medicinos srityje įtakos turi daug įvairių veiksnių: atskirų sveikatos apsaugos sistemoje dirbančių darbuotojų išsilavinimas, jų požiūris į savo profesiją. Ronne (1998) teigia, kad sveikatos priežiūros įstaigoje komandinis darbas sunkiai prigyja, kadangi juntamas darbuotojų pasipriešinimas naujovėms – gydytojams dažnai nepatinka dirbti vienoje komandoje su slaugytojais, o slaugytojus baugina didėjanti atsakomybė, kadangi vienų komandos narių statusas yra žemesnis negu kitų, todėl neišvengiama konfliktinių situacijų.
24 funkcijas vykdantys darbuotojai ir vadovai turi veikti sinergetiškai, siekdami vieno tikslo – sveikatos priežiūros kokybės.
Organizacija, kurioje dirba įvairių profesijų darbuotojų komandos, gali apimti daug veiklos sričių ir peržengti specialistų gebėjimų ribas, nes tokioje organizacijoje skirtingų sričių specialistai papildo vieni kitus, suteikia vieni kitiems žinių, reikalingų problemoms spręsti. Organizacijai reikalingi įvairūs darbo pasidalijimo metodai, kad visi komandos nariai jaustų bendrą atsakomybę.
Ronne (1998) pateikia sveikatos priežiūros komandos, sudarytos pagal paciento poreikius (3 pav.), kurioje aiškiai matyti, kad pacientas – keleto sričių specialistų dėmesio objektas, tuo pačiu metu – ne mažiau svarbus komandos narys. Į komandą gali įeiti slaugytojai, felčeriai, akušeriai, farmacininkai, dantistai, psichoterapeutai, socialiniai darbuotojai ir kt. Kiekvienos profesijos atstovas yra kompetentingas ir vienodai svarbus medicininės komandos narys. Taip pat komandoje gali dalyvauti ir kitų institucijų, žinybų darbuotojai (pavyzdžiui, Skausmo klinikos komandoje – terapeutas, onkologas, slaugytojas, psichoterapeutas, socialinis darbuotojas, kunigas).
Kiti sveikatos priežiūros darbuotojai Socialinis darbuotojas Gydytojas Gydytojas Slaugos darbuotojas Kitų žinybų darbuotojai Pacientas
3 pav. Sveikatos priežiūros komanda, sudaryta atsižvelgiant į paciento poreikius (Ronne, 1998)
25 Tuo atveju užduoties formulavimas priklauso nuo mediko ar jų grupės pasirengimo duotajai užduočiai ir nuo neformaliųjų lyderių įtakos ir požiūrio į užduotį. Taigi, kolektyvas gali būti labai brandus pagal orientaciją į vienas užduotis (tarkime, tiesioginį profesinį darbą) ir visiškai nemotyvuotas kitoje srityje (tarkime, specialistų komitetas visos organizacijos mastu).
Taigi, matome, kad vadovavimas sveikatos priežiūros įstaigų personalui turi ypatumų. Darbuotojų tarpusavio santykiai yra nulemti ilgamečių tradicijų, skirtingo išsilavinimo ir dėl to skirtingų profesinių grupių bendravimo sunkumų. Naujai siūlomas komandinio darbo principas sunkiai prigyja dėl skirtingo profesinio statuso, nežinojimo kitų komandos narių žinių ir sugebėjimų. Naujai siūlomas vadybos modelis – vadovas turėtų būti vadybininkas, arba medikas, turintis vadybininko išsilavinimą. Vadovas ir klinikinę funkcijas vykdantys darbuotojai turi veikti sinergetiškai, tačiau bendravimas tokioje komandoje gali būti apsunkintas skirtingo vadybininkų ir medikų mąstymo būdo.
4. VADOVAVIMO N POLIKLINIKAI ĮVERTINIMO DARBUOTOJŲ
POŽIŪRIU TYRIMO METODIKA IR REZULTATAI
4.1. N konsultacinės poliklinikos charakteristika
N konsultacinėje poliklinikoje dirba 86 darbuotojai. Iš jų:
19 gydytojų 35 slaugytojos
3 administracijos darbuotojai 29 kiti (ūkio, statistikos skyrius)
N konsultacinė poliklinika įsikūrė 1997 metais kaip N respublikinės ligoninės padalinys, kartu reorganizuojant Vaikų polikliniką, perduodant pacientus šeimos gydytojams ir pediatrams.
Pagrindinė konsultacinės poliklinikos funkcija – teikti pirminę sveikatos
priežiūrą.
Prisirašiusiųjų skaičius (2006 01 01) – 22751 pacientas.
26 Poliklinikos struktūra:
vaikų konsultacija; moterų konsultacija; stomatologijos skyrius;
bendrosios praktiko gydytojų kabinetai;
bendrosios praktiko gydytojo-chirurgo kabinetas; pagalbiniai gydymo ir diagnostikos kabinetai:
fizinės medicinos ir reabilitacijos; gydomosios mankštos ir masažo;
laboratorinės diagnostikos ir fluorografijos; klinikinė laboratorija.
4.2. Tyrimo metodika
Tyrimo naujumas ir originalumas. Studijuojant mokslinę literatūrą, neteko
aptikti jokių šaltinių, kuriuose būtų tiriamas darbuotojų požiūris į vadovavimą sveikatos priežiūros įstaigoje.
Tyrimo tikslas. Darbuotojų nuomonė ir pasirengimas dirbti yra vienas svarbiausių veiksnių valdyme, ypatingai akcentuojamas elgsenos (biheviorizmo) ir situacinėje (empirinėje) valdymo teorijose. Priklausomai nuo pavaldinių motyvacijos, žinių, nusiteikimo darbui, vadovas gali keisti vadovavimo stilių. Taigi tyrimo tikslas – nustatyti gydytojų ir slaugytojų požiūrį į vadovavimą N konsultacinei poliklinikai.
Tyrimo uždaviniai:
išsiaiškinti, koks vadovavimo stilius vyrauja N konsultacinėje poliklinikoje; palyginti, kaip vadovavimą poliklinikai vertina gydytojai ir slaugytojos
Tyrimo metodas. Atsižvelgiant į tyrimo tikslą bei norimos gauti informacijos
pobūdį, tinkamiausias metodas – apklausa, atliekama anoniminio anketavimo būdu. Anketa pateikta 1 priede.
27 Klausimynas sudarytas remiantis darbo teorine dalimi, charakterio bruožų atrinkime remtasi Dereškevičiūtės tyrimo (2000) rezultatais. Klausime pateiktas savybių sąrašas, mokslininkės sugrupuotas į tris dalis, kurias pabandysime nagrinėti atskirai.
4.3. Tyrimo rezultatų aptarimas
Apklausoje dalyvavo 77 anketos, tai sudaro 89,5 procentų visų darbuotojų.
Demografiniai duomenys. Į anketos klausimus atsakė 18 gydytojų (23 % visų
atsakiusiųjų), 34 slaugytojos (44 %), 3 administracijos darbuotojai (4 %) ir 22 (29 %) kitų specialybių darbuotojai (buhalteriai, masažuotojai, laboratorijų darbuotojai, slaugės, darbininkai).
Pagal lytį respondentai pasiskirstė taip – 12 (16 %) – vyrai, 65 (84 %) moterys. Respondentų išsilavinimas – aukštąjį universitetinį turi 21 (28 ), aukštąjį neuniversitetinį – 2 (3 %), aukštesnįjį 39 (52%), vidurinį –13 (17,3%) respondentai.
Iki 5 metų dirba 3 asmenys (5 %), nuo 6 iki 15 metų – 29 (44 %), daugiau kaip 15 metų – 34 respondentai (52 %). Sekantis klausimas atskleidžia nerimą keliančią tendenciją – darbuotojų senėjimą Pagal respondentų amžių – nuo 20 iki 25 metų -3 (4 %), nuo 26 iki 40 metų – 25 (34 %), nuo 40 iki 60 metų – 46 asmenys (62 %). Kaip minėta pirmajame skyriuje, Lietuvoje gausėja emigruojančių į užsienį medicinos ir slaugos specialistų skaičius, taigi ateityje kolektyvas gali susidurti su darbuotojų kaitos problema, darbuotojų stygiumi.
Darbuotojų pasitenkinimas darbu. Didžioji dauguma respondentų nurodė, kad
jie yra patenkinti savo darbu – 54 dalyvavusiųjų apklausoje, (71 %), 20 respondentų sakėsi esantys patenkinti savo darbu iš dalies (26 %), 2 – savo darbu nepatenkinti (3 %). Pasitenkinimas darbu, kaip žinoma, didina darbo motyvaciją (žr. 9 lentelę).
9 lentelė. Darbuotojų pasitenkinimas savo darbu priklausomai nuo profesijos Patenkintas darbu Nepatenkintas darbu patenkintas Iš dalies
G
Gyyddyyttoojjaass((--aa)) 11 (61%) 7 (39%) S
28
9 lentelės tęsinys. Darbuotojų pasitenkinimas savo darbu priklausomai nuo profesijos Patenkintas darbu Nepatenkintas darbu patenkintas Iš dalies
A Addmmiinniissttrraacciijjooss d daarrbbuuoottoojjaass 2 (67%) 1 (34%) K Kiittoossssppeecciiaallyybbėėss 16 (73%) 1 (5%) 5 (22%) I Iššvviissoo:: 54 (71%) 2 (3%) 20 (26%)
Labiau savo darbu nepatenkinti vidutinio amžiaus darbuotojai – 4 % nepatenkintų ir 40 % iš dalies patenkintų savo darbu, nedaug atsilieka ir vyriausios amžiaus grupės darbuotojai – 2 % nepatenkintų ir 44 % iš dalies patenkintų respondentų. Taigi, galime daryti išvadą, kad respondentai yra pakankamai motyvuoti ir patenkinti savo atliekamu darbu.
Sekantis svarbus klausimas – pasitenkinimas savo darboviete. 12 darbuotojų (16 %) atsakė norintys pakeisti darbo vietą į analogišką kitoje darbovietėje, pagal specialybes šį skaičių sudaro: 3 gydytojai (25 %), 5 slaugytojos (42 %), 4 kitų specialybių darbuotojai (33 %)
Nepasitenkinimo darboviete priežastis matome 4 pav.
42% 5% 14% 14% 10% 10% 5%
Per mažas atlyginimas Autokratiškas ir pasenęs vadovavimas
Blogas mikroklimatas poliklinikoje
Nematau karjeros perspektyvų Didelis darbo krūvis
Trūksta būtiniausių priemonių kokybiškam darbui
Kita
4 pav. Nepasitenkinimo darboviete priežastys
29 Kitas klausimas skirtas išsiaiškinti pasitenkinimą darbo sąlygomis: darbo vieta, kabinetu, aprūpinimu medicinine aparatūra, orgtechnika, darbo krūviu, atlyginimu. Didžiausią nepasitenkinimą sukėlė atlyginimas, juo nepatenkinti 82% respondentų, aprūpinimas orgtechnika – 57% respondentų, aprūpinimas medicinine aparatūra 48% respondentų. Darbo sąlygomis dažniausiai nepatenkintos apklausoje dalyvavusios slaugytojos (26%) ir kitų specialybių darbuotojai (21% atsakiusiųjų). Tačiau didesnė dalis respondentų nepasitenkinimo darbo vieta neišreiškė. Aprūpinimo medicinine aparatūra stygių daugiau mini gydytojai nei slaugytojos (atitinkamai 59% ir 41% respondentų), taip pat ir kitų specialybių darbuotojai (50 %). Kadangi į šių darbuotojų skaičių įeina laboratorijų darbuotojai, fizinės medicinos ir masažo specialistai, manau, kad medicininės aparatūros stygius dažniausiai jaučiamas šiuose skyriuose. Orgtechnikos labiausiai trūksta administracijoje, gydytojams ir slaugytojoms (atitinkamai 100%, 76,5% ir 69,2%), (P<0,05).
Darbo krūviu labiausiai nepatenkinti kitų specialybių darbuotojai (24 % ir gydytojai 17 %), atlyginimu – slaugytojos (96,6%), kitų specialybių darbuotojai – 73% ir gydytojai 72%.
Nagrinėjant atsakymus pagal respondentų specialybes, didžiausią nepasitenkinimą gydytojams sukelia aprūpinimas orgtechnika (77%), atlyginimas (72%), aprūpinimas medicinine technika (59%), darbo krūvis ir darbo vieta (po 17%).
Slaugytojams didžiausią nepasitenkinimą sukelia atlyginimas (96%), aprūpinimas orgtechnika (69%), medicinine aparatūra (41%) , darbo vieta (26 %), darbo krūvis (10%).
Administracijos darbuotojams didžiausią nepasitenkinimą kelia aprūpinimas orgtechnika (100%), atlyginimas – (67%), aprūpinimas medicinine technika (41%).
Kitų specialybių darbuotojų nepasitenkinimą labiausiai sukelia atlyginimas (73%), aprūpinimas medicinine technika (50%), darbo krūvis (46%), darbo vieta (21%), aprūpinimas orgtechnika (6%).
Poliklinikai, respondentų nuomone, trūksta orgtechnikos ir medicininės aparatūros, kurių, manytina, netrūktų, jei poliklinikos materialinis aprūpinimas būtų geresnis.
Darbo organizavimo vertinimas poliklinikoje. 10, 12, 16, 17 anketos klausimai
skirti nustatyti respondentų požiūrį į darbo organizavimą.
30 2%2% 23% 68% 5% 1 2 balai 3 balai 4 balai 5 balai
5 pav. Darbo organizavimas poliklinikoje darbuotojų vertinimu
Kaip matome 5 pav., didžioji dauguma darbuotojų darbo organizavimą vertina 4 balais (gerai), beveik ketvirtadalis – 3 balais (patenkinamai), 2 respondentai įvertino 2 balais (blogai) 4 respondentai įvertino darbo organizavimą 5 balais (labai gerai). Darbo organizavimo vertinimo vidurkis – 3,8. Vertinimų pasiskirstymas pagal profesijas pateiktas 10 lentelėje, pagal amžių, darbo stažą,lytį – 11 lentelėje.
10 lentelė. Darbo organizavimo vertinimas (pagal profesijas)
31
11 lentelė. Darbo organizavimo vertinimas (pagal respondentų amžių, darbo stažą, lytį) Vertinimas (atsakymų dažnis) (proc.)
Respondentų grupė 5 4 3 2 1 Vertinimo vidurkis P Paaggaallaammžžiiaauussggrruuppęę A. nuo 20 iki 25 metų 33 67 3,3 B. nuo 26 iki 40 metų 4 72 20 4 3,8 C. nuo 40 iki 60 metų 7 65 26 2 3,8 P Paaggaallddaarrbboossttaažžąą A. iki 5 metų 67 33 3,7
B. nuo 6 iki 15 metų 3 80 14 3 3,8
C. daugiau kaip 15 metų 9 56 32 3 3,7 P Paaggaallllyyttįį A. vyras 67 33 3,7 B. moteris 6 68 23 3 3,8
Kas respondentų netenkina darbo organizavime matome 6 pav.
40%
60%
Per didelis darbo krūvis
Nevienodi reikalavimai darbuotojams
6 pav. Nepasitenkinimo darbo organizavimu priežastys
Taigi, galime teigti, kad darbo organizavimą respondentai įvertino teigiamai, nurodyti trūkumai – per didelis darbo krūvis ir nevienodi reikalavimai darbuotojams.
32 kad vadovui yra svarbūs kolektyvo poreikiai ir reikalavimai: 48 respondentų (62%) teigia, kad atsižvelgia; į kai kurių darbuotojų nuomonę – 20 (26%), 9 respondentai (12%) mano, kad visiškai neatsižvelgiama. Tarp atsakiusiųjų teigiamai – visi administracijos darbuotojai, 78 % gydytojų, 53% slaugytojų, 59% kitų specialybių darbuotojų. Įdomus šiuo požiūriu atsakymas „atsižvelgia į kai kurių darbuotojų nuomonę“. Taip teigia 22% gydytojų, 27% slaugytojų ir 32 procentai kitų specialybių darbuotojai.
Į klausimą kaip poliklinikoje priimami sprendimai, 59 procentai respondentų atsakė, kad problemos pirmiausia svarstomos kolektyve, teikiami pasiūlymai vadovui, o vadovas priima sprendimą. Likusioji dalis manė, kad vadovas vienas sprendžia esminius poliklinikos veiklai klausimus. Taip mano 18% apklausoje dalyvavusių gydytojų, 54% slaugytojų, 50% kitų specialybių darbuotojų. Tuo tarpu visi administracijos darbuotojai teigė, kad visos problemos pirmiausia svarstomos kolektyve (P<0,05).
Kad problemos pirmiausia yra svarstomos kolektyve teigia priklausantys 40-60 metų amžiaus grupei, tam pritaria tik 33% jauniausios grupės respondentai.
Prisimenant medicinos kolektyvų savybę tartis daugiau su savo srities specialistais, neformaliais lyderiais, negu su vadovu, galime daryti prielaidą, kad vadovai daugiau tariasi su šiais lyderiais, negu su visu kolektyvu, ypač su asmenims, kurie pagal profesiją turi žemiausią rangą istoriškai susiformavusioje hierarchinėje sanklodoje – slaugytojomis, pagalbiniu personalu. Tuo galėtume paaiškinti didžiausią atsakymų dalį „atsižvelgia į kai kurių asmenų nuomonę“ tarp kitų specialybių darbuotojų, kiek mažesnę – slaugytojų ir mažiausią – gydytojų, kurie šioje hierarchijoje užima aukščiausią padėtį, taip pat faktą, kad slaugytojos ir „kiti darbuotojai“ mano, kad vadovas vienas sprendžia svarbiausius poliklinikos valdymo klausimus.
33 Kitas klausimas parodantis vadovavimo stilių – įgaliojimų delegavimas skyrių, padalinių vadovams. 94% atsakiusiųjų teigė, kad padalinių vadovams suteikta pakankamai įgaliojimų spręsti vietoje iškylančias problemas, likusieji 6 proc. tokių įgaliojimų pasigedo. Kad turi būtinus įgaliojimus, nurodė visi administracijos darbuotojų ir gydytojų kategorijoms priklausantys respondentai, kiek mažiau 93% slaugytojų ir 91% – kitų specialybių darbuotojai.
Analizuojant respondentų pagal išsilavinimą atsakymus, nustatyta, kad kritiškai vadovo perduotus įgaliojimus įvertino aukštąjį neuniversitetinį išsilavinimą turintys respondentai (50% atsakė teigiamai, 50% neigiamai). Aukštąjį universitetinį ir vidurinį išsilavinimą turintys visi respondentai atsakė teigiamai, aukštesnįjį – beveik visi – 91 proc. (P<0,05)
Bendras aukštas vertinimas įgaliojimų suteikimui, taip pat tai, kad priimant sprendimus, kolektyve problemos apsvarstomos prieš priimant galutinį sprendimą, (59%) ir vadovas atsižvelgia (62% atsakiusiųjų teigimu) į kolektyvo nuomonę, rodo, jog poliklinikoje vyrauja demokratinis vadovavimo stilius, vadovas yra realus, ne tik formalus kolektyvo lyderis.
Vadovo įtaka poliklinikos darbui. Vadovo įtaką poliklinikos veiklos
rezultatams respondentai įvertino balais. Taigi, bendras vertinimo vidurkis – 3,6. Daugiausia darbuotojų vadovo įtaką įvertino 4 balais (didelė) – 55%, mažesnė dalis 27% – 3, kaip vidutinę, 1% įvertino kaip nereikšmingą, 9% - 2 balais, 8% kaip labai didelę – 5 balais (P<0,05). Kaip vadovo įtaką įvertino atskirų specialybių darbuotojai, matome 12 lentelėje.
12 lentelė. Vadovo įtakos vertinimas poliklinikos veiklos rezultatams Vertinimas (atsakymų dažnis) (proc.)
Respondentų grupė 5 4 3 2 1 Vertinimo vidurkis G Gyyddyyttoojjaaii 2 11 5 3,8 S Sllaauuggyyttoojjooss 3 20 3 8 3,7 A Addmmiinniissttrraacciijjooss d daarrbbuuoottoojjaaii 3 4 K Kiittųųssppeecciiaallyybbiiųų d daarrbbuuoottoojjaaii 1 8 8 4 1 3,2
34 Respondentai vertino vadovo įtaką darbuotojų tarpusavio santykiams, kolektyvo mikroklimatui. Vertinimo vidurkis – 3,2. Geriausiai vadovo įtaką vertina gydytojai 3,7 mažiau – kiti specialistai – 3,2 balo, administracijos darbuotojai – 3 balais, slaugytojos 2,9 balo.
Kaip vertina skirtingų amžiaus grupių, išsilavinimo respondentai (P<0,05), matome 13 lentelėje.
13 lentelė. Vadovo įtaka darbuotojų tarpusavio santykiams Vertinimas (atsakymų dažnis) (proc.) Respondentų grupė 5 4 3 2 1 Vertinimo vidurkis P Paaggaallaammžžiiaauussggrruuppęę A. nuo 20 iki 25 metų 1 2 3 B. nuo 26 iki 40 metų 13 11 1 3,3 C. nuo 40 iki 60 metų 5 16 15 8 2 3,3 P Paaggaallddaarrbboossttaažžąą A. iki 5 metų 3 3
B. nuo 6 iki 15 metų 2 14 10 2 1 3,5
35 Didžiąja dalimi nuo vadovo priklauso organizacijos padėtis, palyginti su analogiškomis organizacijomis. Kaip poliklinikos padėtį tarp kitų sveikatos priežiūros paslaugas teikiančias įstaigų vertina respondentai, apibendrinta 7 pav.
4%
44% 44%
8%
Poliklinika pirmauja visose srityse, kitos įstaigos lygiuojasi į mus
Poliklinika kol kas pirmauja, bet kitos įstaigos stiprina savo padėtį
Poliklinikos padėtis vidutiniška, prarandame anksčiau turėtą gerą padėtį
Poliklinika atsilieka nuo kitų miesto PSP įstaigų 7 pav. Poliklinikos padėties tarp kitų miesto poliklinikų vertinimas
Kaip matome, respondentų nuomonės išsiskyrė beveik per pusę. Viena dalis mano (44 %), kad poliklinika vis dar pirmauja, nors kitos įstaigos stiprina savo poziciją, kita laikosi nuomonės, kad poliklinikos padėtis vidutiniška ir ji praranda anksčiau turėtą lyderio poziciją.
Geriausiai poliklinikos poziciją vertina respondentai iš administracijos darbuotojų, jų atsakymas – poliklinika vis dar pirmauja.
Gydytojų nuomonės išsiskyrė: 59% jų mano, kad poliklinika vis dar pirmauja, 29% - kad poliklinikos padėtis prastėja ir 12% - kad poliklinika atsilieka nuo kitų sveikatos priežiūros organizacijų.
Daugumos (55%) slaugytojų grupei priskiriamų respondentų nuomone, kad poliklinikos padėtis vidutiniška, bet ji praranda pozicijas, 33% - mano, kad poliklinika vis dar pirmauja, likusioji dalis respondentų – teigia, kad poliklinika pirmauja visose srityse (6%) ir poliklinika atsilieka nuo kitų PSP įstaigų (6%)
Respondentų iš kitų darbuotojų grupės nuomonė taip pat išsiskyrė beveik per pusę – po 43 proc. darbuotojų mano, kad poliklinika pirmauja ir kad poliklinikos padėtis vidutiniška. Tačiau 9 proc. teigia, kad poliklinika atsilieka nuo kitų organizacijų.
36 Sekantys du klausimai atskleis naujovių diegimą, naujų paslaugų, pažiūrų atsiradimą poliklinikoje. Bandėme išsiaiškinti kolektyvo dalyvavimą kvalifikacijos kėlimo kursuose, mokymuose, kur perteikiamos inovacijos, naujos pažiūros į darbą.
Didžioji respondentų dalis (61%) atsakė, kad dažnai dalyvauja mokymuose, mažesnė dalis – (23%), kad mokymuose dalyvauja, tačiau nesistemingai ir tik 16% atsakė, kad kursuose, mokymuose nedalyvauja.
Administracijos darbuotojai 100% nurodė, kad kursuose dalyvauja dažnai, gydytojai – 50% atsakė, kad dalyvauja dažnai, 50%, kad taip, bet tai atsitiktinis dalykas, nėra sistemos, slaugytojų 91% teigia, kad kursuose dalyvauja dažnai arba nesistemingai, tuo tarpu kiti darbuotojai – 41% atsakė, kad kvalifikacijos kėlimo kursuose nedalyvauja. Kadangi į šią darbuotojų grupę patenka ir pagalbiniai darbininkai, kuriems nereikalinga didelė kompetencija ir kvalifikacija, juos siųsti į kursus tikriausiai ir netikslinga.
Pagal amžiaus grupes atsakymai pasiskirstė taip: 2/3 20-25 metų respondentų kursuose dalyvauja nuolat, kiti nedalyvauja, 25-40 amžiaus grupėje nuolat - 52%, nesistemingai – 28 %, 40-60 metų nuolat - 65 %, nesistemingai - 21 proc. (P<0,05).
Taigi, galime daryti išvadą, kad kolektyvo kvalifikacija yra nuolat keliama, profesinės žinios atnaujinamos sistemingai ir pastoviai.
Moderniai sveikatos priežiūros įstaigoje būtina diegti naujoves. Šis klausimas aptartas 14 lentelėje.
14 lentelė. Naujovių vertinimas poliklinikoje
Taip (%) Ne (%)
Buvo nupirkta naujos aparatūros 92 8
Atsirado naujos paslaugos pacientams 49 51
Buvo įdiegtos naujovės poliklinikos valdyme 75 25
Atsirado naujos specialybės, pareigybės 36 64
Susidarė komandinis darbo organizavimas, bendradarbiaujant su kitomis miesto įstaigomis, organizacijomis
40 60
Susidarė naujas požiūris į darbą, pareigas 26 64
37
15 lentelė. Naujovių vertinimas, priklausomai nuo respondentų profesijos
Taip (%) Ne (%) Gydytojai 88 12 Slaugytojos 93 7 Administracijos darbuotojai 67 33 B Buuvvoonnuuppiirrkkttaannaauujjoossaappaarraattūūrrooss
Kitų specialybių darbuotojai 100 0
Gydytojai 28 72 Slaugytojos 58 42 Administracijos darbuotojai 67 33 A Attssiirraaddoonnaauujjoossppaassllaauuggooss p paacciieennttaammss
Kitų specialybių darbuotojai 50 50
Gydytojai 69 31 Slaugytojos 75 25 Administracijos darbuotojai 67 33 B Buuvvooįįddiieeggttoossnnaauujjoovvėėss p poolliikklliinniikkoossvvaallddyymmee
Kitų specialybių darbuotojai 82 18
Gydytojai 50 50 Slaugytojos 16 84 Administracijos darbuotojai 0 100 A Attssiirraaddoonnaauujjoossssppeecciiaallyybbėėss,, p paarreeiiggyybbėėss
Kitų specialybių darbuotojai 53 47
Gydytojai 43 57 Slaugytojos 30 70 Administracijos darbuotojai 0 100 S Suussiiddaarrėė kkoommaannddiinniissddaarrbboo o orrggaanniizzaavviimmaass,,bbeennddrraaddaarrbbiiaauujjaanntt s suukkiittoommiissmmiieessttooįįssttaaiiggoommiiss,, o orrggaanniizzaacciijjoommiiss
Kitų specialybių darbuotojai 56 44
Gydytojai 21 78 Slaugytojos 25 75 Administracijos darbuotojai 0 100 S Suussiiddaarrėėnnaauujjaassppoožžiiūūrriissįįddaarrbbąą,, p paarreeiiggaass
38 Kaip matome iš 16 lentelės, daugiausia teigiamų atsakymų – respondentų iš kitų specialybių darbuotojų tarpo. Galime daryti prielaidą, kad buvo remontuojamos pagalbinės patalpos, skyriai, kuriuose gydytojų dirba mažiausiai. Naujos paslaugos, tikriausiai - reabilitacijos, laboratorinės diagnostikos, fizinės medicinos srityse, apie kurias geriausiai žino specialistai, dirbantys šiose srityse ir mažiau žino kitų profesinių grupių atstovai. Atsižvelgiant į lentelėje pateiktus duomenis, manytina, kad kompleksinis požiūris į pacientą labiausiai būdingas reabilitacijos, fizinės medicinos, masažo darbuotojams, kurie kartu su kitų specialybių darbuotojais rūpinasi pacientais.
Kaip matome iš 14 lentelės N konsultacinės poliklinikos kolektyvui stinga naujų darbo organizavimo formų, naujų pareigybių, naujovių valdyme, stinga naujo požiūrio į darbą, pareigas, manytina, kad kolektyvas yra pribrendęs vadovavimo reformai poliklinikoje.
Poliklinikos vadovui būdingų savybių tyrimas. Pabandysime šios anketos
39
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Kūrybiškai atlieka savo darbą Etiškai elgiasi
Gina savo darbuotojų interesus Apsukrus - naudojasi įvairiomis galimybėmis
Pripažįsta savo klaidas
Sprendimus priima savarankiškai Sugeba apginti savo poziciją
Iniciatyvus, pateikia siūlymus, prblemos sprendimo variantus
Domisi visos organizacijos veikla Sprendimus priima gerai išanalizavęs situaciją
Bendradarbiauja su kitomis organizacijomis
Konkrečiai padeda savo pavaldinimas ir kolegoms
Pateikia tikslius, aiškius nurodymus Energingas
Mielai bendrauja su pavaldiniais Domisi naujovėmis
8 pav. Poliklinikos vadovui būdingų savybių vertinimas
Kaip respondentai vertina individualias profesines savybes, reikalingas vadovui, matome 9 paveikslėlyje. Respondentai labiausiai vertina vadovo kūrybiškumą (96%) ir apsukrumą (94%) bei gebėjimą pripažinti savo klaidas. Mažiausiai respondentų (52%) vertina vadovo domėjimąsi naujovėmis.
52 94 92 73 96 87 0 20 40 60 80 100 120 Domisi naujovėmis
Apsukrus - naudojasi įvairiomis priemonėmis
Pripažįsta savo klaidas Energingas
Kūrybiškai atlieka darbą Iniciatyvus, pateikia siūlymus, problemos sprendimo variantus
40 Antroji grupė savybių, kurios svarbios darbui su pavaldiniais. Kaip jas vertina respondentai, parodyta 10 pav.
94 79 96 60 0 20 40 60 80 100
Gina savo darbuotojų interesus
Konkrečiai padeda savo pavaldiniam s ir kolegoms Etiškai elgiasi
Mielai bendrauja su pavaldiniais
10 pav. Vadovo darbas su pavaldiniai
Respondentai teigia, kad vadovas su darbuotojais elgiasi etiškai, tačiau su jais mažai bendrauja. Prisimenant vertinimą, kad vadovas daugiau tariasi, apsvarsto problemas su aukštesnėje hierarchinėje pakopoje esančiais asmenimis (gydytojais), manome, kad vadovas mažai bendrauja su žemiausios hierarchinės pakopos darbuotojais – pagalbiniais darbuotojais, slaugėmis, kurie ir nepažymėjo šios vadovo savybės kaip esamos.
Trečia savybių grupė – į užduoties atlikimą orientuotas elgesys. Jo vertinimą matome 11 paveiksle. 83 86 82 92 90 78 70 75 80 85 90
95 Sprendimus priima gerai išanalizavęssituaciją
Domisi visos organizacijos veikla Bendradarbiauja su kitomis organizacijomis
Sprendimus priima savarankiškai Sugeba apginti savo poziciją Pateikia tikslius, aiškius nurodymus
11 pav. Į užduoties atlikimą orientuotas vadovo elgesys
Respondentų dažniausiai nurodytos savybės – gebėjimas priimti sprendimus savarankiškai (92%) ir gebėjimas apginti savo nuomonę (90%), tačiau žymiai rečiau jie teigė, kad vadovas pateikia tikslius ir aiškius nurodymus.
41 atliekamas savo darbu. Labiausiai patenkintos yra slaugytojos, mažiausiai – gydytojai. Didžiausią nepasitenkinimą sukelia mažas atlyginimas, karjeros perspektyvų nebuvimas, blogas mikroklimatas poliklinikoje. Nepasitenkinimą sukelia ir menkas poliklinikos materialinis aprūpinimas, orgtechnikos ir medicininės aparatūros stygius.
Darbo organizavimą poliklinikos kolektyvas įvertino teigiamai. Vadovas daugiau tariasi su neformaliais kolektyvo lyderiais, su gydytojais, mažiau atsižvelgia į slaugytojų ir ypač kitų specialybių darbuotojų nuomonę. Vadovas bendrauja daugiau su gydytojais, mažiau su kitu personalu.
Apklausa parodė, kad vadovas tuo pat metu ir neformalus kolektyvo lyderis, turintis didelį autoritetą kolektyve, ypač gydytojų ir administracijos darbuotojų tarpe. Vadovavimo stilius – demokratinis, padalinių vadovai, respondentų nuomone, turi pakankamai įgaliojimų spręsti padalinių problemas savarankiškai.
Kolektyvo mikroklimatas yra geras, vadovas, respondentų nuomone, elgiasi etiškai su darbuotojais. Vadovo galimybės įtakoti kolektyvo tarpusavio santykius vertinimo vidurkis – 3,2, taigi vidutiniškas. Geriausiai vadovo įtaką vertina gydytojai, mažiausiai – slaugytojos.
Vadovo įtaka poliklinikos veiklos rezultatams, respondentų nuomone, tarp vidutinės ir didelės. Geriausiai vadovo įtaką įvertino administracijos darbuotojai.
Poliklinikoje prisirašiusiųjų pacientų skaičius per metus (2005-01-01 – 2006-01-01) padidėjo. Respondentų nuomone, poliklinika pirmauja. Tačiau ši situacija nestabili, nes kitos įstaigos, gerindamos savo padėtį stumia šią polikliniką iš lyderio pozicijų. Geriausia poliklinikos padėtį vertina administracijos darbuotojai, prasčiausiai – kiti darbuotojai.
Kolektyvo kvalifikacija yra nuolat keliama, profesinės žinios atnaujinamos sistemingai ir pastoviai, tačiau kolektyvui stinga naujų darbo organizavimo formų, naujovių valdyme, naujo požiūrio į darbą, pareigas. Tai leidžia daryti prielaidą, kad kolektyvas yra pribrendęs vadovavimo kaitai poliklinikoje.
