Sveikatos vadybos katedra
Kristina Nagrockytė
VISUOMENĖS SVEIKATOS CENTRO DARBUOTOJŲ
MOTYVACIJA ORGANIZACINĖS KAITOS SĄLYGOMIS
Magistro diplominis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinė vadovė doc. dr. Eglė Katiliūtė
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
VISUOMENĖS SVEIKATOS CENTRO DARBUOTOJŲ MOTYVACIJA ORGANIZACINĖS KAITOS SĄLYGOMIS
Kristina Nagrockytė
Mokslinė vadovė doc. dr. Eglė Katiliūtė
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2010. 66 p.
Šiuo metu vykstančios nuolatinės permainos, įvairios reorganizacijos visuomenės sveikatos apsaugos srityje skatina įvertinti visuomenės sveikatos centrų (toliau – VSC) darbuotojų motyvaciją organizacinės kaitos sąlygomis, nes išsamesnių tyrimų šia tema nėra.
Darbo tikslas – įvertinti visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvaciją organizacinės
kaitos sąlygomis.
Uţdaviniai: išanalizuoti VSC organizacinės kaitos aspektus bei motyvavimo organizacijoje
ypatumus įtakojančius darbuotojų veiklą; išsiaiškinti VSC darbuotojų motyvacijos priklausomybę nuo amţiaus ir uţimamų pareigų; palyginti Šiaulių VSC bei skyrių darbuotojų motyvaciją lemiančius veiksnius organizacinės kaitos sąlygomis.
Tyrimo metodika. 2009 m. spalio – lapkričio mėn. buvo atliktas empirinis tyrimas
panaudojant apklausą raštu. Apklausti 84 Šiaulių VSC ir skyrių darbuotojai. Anketinės apklausos duomenys apdoroti ir analizuojami naudojant statistinį duomenų analizės paketą SPSS 15.0 for Windows, Microsoft Excel bei Microsoft Word XP 2003 programas. Kiekybinių poţymių priklausomumo, homogeniškumo bei proporcijų lygybių vertinimui naudotas x² kriterijus.
Rezultatai. Organizacinę kaitą Šiaulių VSC labiausiai įtakoja socialiniai – ekonominiai
pokyčiai šalyje (86,9 proc.). Vadovai pokyčius stengiasi aptarti su savo institucijos nariais (85,7 proc.). Svarbiausiais motyvacijos veiksniais respondentai išskyrė atlyginimo dydį (98,8 proc.), šiltus ir draugiškus santykius tarp bendradarbių (95,2 proc.). Nustatyta, kad pasitenkinimas vykdoma motyvacijos politika VSC yra tiesiogiai priklausomas nuo suteikiamos profesinės pagalbos kolektyve (100 proc.).
Priimant sprendimus įstaigoje daţniau dalyvauja jaunesni (47,8 proc.) darbuotojai. Jiems labiau priimtinesni vadovų kritikos būdai, svarbesnės galimybės mokytis, kilti karjeros laiptais, o darbą jie keistų dėl didesnių savirealizacijos, karjeros galimybių (atitinkamai: 65,2 proc. ir 60,9 proc.). Statistiškai daţniau skyrių, padalinio vadovai akcentuoja komandinį darbą įstaigoje (70 proc.), siekia (80 proc.) išsiaiškinti darbuotojų poreikius, teigiamai vertina kritikos būdus (80 proc.) nei ţemesnės kvalifikacijos darbuotojai.
Lyginant Šiaulių VSC bei skyrių darbuotojų motyvaciją lemiančius veiksnius, nustatyta, kad, statistiškai daţniau, Šiaulių VSC skyriuose atlyginimas išskiriamas kaip pagrindinis veiksnys (71,4 proc.), motyvuojantis ir skatinantis dirbti.
Išvados. Organizacinę kaitą Šiaulių VSC labiausiai įtakoja socialiniai – ekonominiai pokyčiai
šalyje.
Skirtingas pareigas uţimantys bei visų amţiaus grupių respondentai didesnį darbo uţmokestį bei materialinę darbuotojų skatinimo sistemą išskiria kaip pagrindines darbo keitimo prieţastis.
Šiaulių VSC skyrių darbuotojai nesutinka, kad atlyginimas atitinka atliekamo darbo sudėtingumą, jie du kartus rečiau dalyvauja sprendimų priėmimuose. Tik trečdalį Šiaulių VSC ir skyrių respondentų tenkina įstaigoje vykdoma darbuotojų motyvacijos kėlimo, skatinimo politika.
Moralinio paskatinimo svarba bei atlyginimo dydis – svarbiausi motyvacijos veiksniai visiems respondentams.
SUMMARY
Management of Public Health
THE EMPLOYEES’ MOTIVATION AT PUBLIC HEALTH CENTRE UNDER THE CONDITIONS OF ORGANIZATIONAL CHANGE
Kristina Nagrockytė
Scientific supervisor assoc. prof. dr. Eglė Katiliūtė
Kaunas University of Medicine, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas; 2010. 66 p.
The constant transformations and various reorganizations that have been recently taking part in the field of public health protection urges to evaluate the employees’ motivation at public health centers (further as PHC) under the conditions of organizational change, since there is a lack of the detailed research on this topic.
The aim of research is to evaluate the employees’ motivation at public health center under the
conditions of organizational change.
The objectives are as follows: to analyze the aspects of organizational change at PHC and the
peculiarities of motivating in organization that influence the employees’ performance; to identify the dependency of PHC employees’ motivation on the criteria of age and the official position they take in that organization; to compare the employees motivation influencing factors at Šiauliai PHC and subdivisions under the conditions of organizational change.
The methods of research. The empirical research by employing the written survey was
carried out in 2009, from October till November. 84 employees at Šiauliai PHC and subdivisions were surveyed. The data of questionnaire survey were processed and analyzed by means of statistical package for social sciences SPSS 15.0 for Windows, Microsoft Excel and Microsoft Word XP 2003 software. x² criterion was used for evaluating the dependency, homogeneity and proportion equality of the quantitative variables.
Results. The organizational change at Šiauliai PHC has been mostly influenced by the
social-economic changes in the country (86,9 per cent). The management strives to discuss these changes with their staff (85,7 per cent). The respondents indicated the amount of salary (98,8 per cent) and the friendly and close relationship among the colleagues (95,2 per cent) as the main factors of motivation. It was determined that satisfaction with the policy of motivation at PHC is directly dependent on the professional support among the staff (100 per cent).
The younger staff has been participating in decision making more frequently (47,8 per cent). They are more often involved in the criticizing the management, they more strongly value the possibilities for learning and making career, and they would think about changing their workplace because of the bigger opportunities for self-realization and career (accordingly: 65,2 per cent and 60,9 per cent).
The managers of the centre and subdivisions statistically more often emphasize the teamwork in the institution (70 per cent), aim to clarify the needs of the employees (80 per cent), positively accept the critique ways (80 per cent) as compared to the employees with lower qualification level.
The comparison of employees’ motivation factors at Šiauliai PHC and subdivisions revealed that the salary has been statistically more often indicated as the main factor (71,4 per cent) that motivates and stimulates for work at the subdivisions of Šiauliai PHC.
Conclusions. The organizational change at Šiauliai PHC has been mostly influenced by the
social-economic changes in the country. The respondents in all age groups and with the different official positions in the organization indicate that the bigger salary and the material motivation system are considered as the main reasons for changing their workplaces.
The employees of Šiauliai PHC do not agree with the statement that the salary matches the complexity of the work performed; their participation in decision making is twice lower. Only one third of the respondents at Šiauliai PHC and subdivisions are satisfied with the executed policy of employees’ motivation in the institution. All the respondents consider that moral encouragement and the size of salary are the most important motivational factors.
TURINYS
PAVEIKSLAI ... 5
LENTELĖS ... 6
ĮVADAS ... 7
1. LITERATŪROS APŢVALGA ... 9
1.1. Pagrindiniai organizacinės kaitos aspektai ... 9
1.1.1. Organizacijos kaitos skatinimo veiksniai ... 9
1.1.2. Organizacijos kaitos procesas ... 12
1.2. Darbuotojų motyvavimas organizacijoje ... 15
1.2.1. Motyvavimo samprata ... 15
1.2.2. Motyvavimo teorijos ... 16
1.2.3. Motyvavimo būdų ir priemonių įvairovė ... 19
2. TYRIMO METODOLOGIJA ... 24
2.1. Empirinio tyrimo metodikos pagrindimas ... 24
2.2. Respondentų demografinė – socialinė charakteristika ... 27
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 29
3.1. Organizacinė kaita visuomenės sveikatos centre ... 29
3.2. Visuomenės sveikatos centro organizacinės kaitos aspektai bei motyvavimo organizacijoje ypatumai, įtakojantys darbuotojų veiklą ... 32
3.3. Visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvacijos priklausomybė nuo amţiaus ir uţimamų pareigų ... 37
3.4. Palyginamoji Šiaulių visuomenės sveikatos centro bei skyrių darbuotojų motyvaciją lemiančių veiksnių analizė ... 49
IŠVADOS ... 56
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 58
LITERATŪRA ... 59
PAVEIKSLAI
1 pav. Lewino pokyčių proceso apibūdinimas ... 12
2 pav. Respondentų nuomonės pasiskirstymas pagal organizacinę kaitą įtakojančius veiksnius (N=84) ... 32
3 pav. Respondentų nuomonės dėl dalyvavimo įstaigos organizacinėje kaitoje pasiskirstymas (N=84) ... 33
4 pav. Respondentų nuomonės pagal motyvacijos veiksnių svarbos organizacijoje pasiskirstymas (N=84)... 33
5 pav. Respondentų pasiskirstymas vertinant vykdomą motyvacijos politiką institucijoje vykdymą (N=84) ... 35
6 pav. Respondentų vertinamas gaunamas uţmokestis, atsiţvelgiant į pareigas (proc.) ... 37
7 pav. Respondentų vertinamos darbo sąlygos, atsiţvelgiant į pareigas (proc.) ... 38
8 pav. Respondentų vertinami darbo santykiai, atsiţvelgiant į pareigas (proc.) ... 39
9 pav. Respondentų savirealizacijos poreikio patenkinimas, atsiţvelgiant į amţių (proc.) ... 40
10 pav. Respondentų savirealizacijos poreikio patenkinimas, atsiţvelgiant į pareigas (proc.) 41 11 pav. Respondentų įvertinta motyvacijos veiksnių svarba, atsiţvelgiant į pareigas (proc.) . 42 12 pav. Respondentų įvertinta motyvacijos veiksnių svarba, atsiţvelgiant į amţių (proc.) .... 42
13 pav. Respondentų nuomonės apie institucijos kaitą lemiančius veiksnius pasiskirstymas pagal amţių (proc.) ... 43
14 pav. Respondentų nuomonės apie institucijos kaitą lemiančius veiksnius pasiskirstymas pagal pareigas (proc.) (1) ... 44
15 pav. Respondentų nuomonės apie institucijos kaitą lemiančius veiksnius pasiskirstymas pagal pareigas(proc.) (2) ... 45
16 pav. Respondentų nuomonės apie informavimą institucijoje pasiskirstymas pagal pareigas (proc.) ... 46
17 pav. Respondentų dabartinio darbo pakeitimo prieţastys, atsiţvelgiant į amţių (proc.) .... 47
LENTELĖS
1 lentelė. Respondentų demografinė – socialinė charakteristika ... 27
2 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal amţių ir darbo vietą ... 28
3 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal pareigas ir darbo vietą* ... 28
4 lentelė. Respondentų darbo pastangų ir tarpusavio santykių ryšys* ... 34
5 lentelė. Respondentų galimybės dirbti geriau ir motyvacijos veiksnių tarpusavio ryšys ... 34
6 lentelė. Respondentų pasitenkinimo vykdoma motyvavimo politika vertinimo ir motyvavimo veiksnių ryšys ... 35
7 lentelė. Respondentų procentinis pasiskirstymas pagal darbo vietą vertinant darbo uţmokestį ... 49
8 lentelė. Respondentų procentinis pasiskirstymas pagal darbo vietą vertinant darbo sąlygas bei darbo santykius ... 50
9 lentelė. Respondentų procentinis pasiskirstymas pagal darbo vietą vertinant savirealizacijos poreikio patenkinimą ... 51
10 lentelė. Respondentų motyvacijos veiksnių svarbos vertinimas pagal darbo vietą ... 52
ĮVADAS
Temos aktualumas. Socialinė, kultūrinė, ekonominė visuomenės kaita nuolat kelia vis naujus iššūkius visoms gyvenimo sritims. Pokyčiai lemia ne tik institucijų organizacinę kaitą, bet ir jose dirbančiųjų asmenų nusiteikimą bei gebėjimą prisitaikyti prie kintančių darbo sąlygų. Tik motyvuotas darbuotojas gali efektyviai dirbti organizacijoje, siekti uţsibrėţtų tikslų įgyvendinimo, nepaisant vykstančių permainų.
Keičiantis aplinkos reikalavimams neišvengiama organizacinė kaita. Tačiau ji turi vykti apgalvotai, numatant visas galimas pasekmes, atsiţvelgiant į darbuotojų poreikius bei pastebėjimus. Organizacinė kaita daug lengvesnė, efektyvesnė ten, kur pokyčių dalyviai supranta, ţino ir suvokia jos procesus (4). Kiekvienai institucijai svarbios ne tik vadovų, bet ir darbuotojų ţinios apie pokyčių įgyvendinimą. Tai gali stipriai palengvinti pačių pokyčių įgyvendinimą bei darbuotojų įtraukimą į pasikeitimų planavimą bei jų diegimą. Net ir esant būtinybei kaţką keisti organizacijoje, svarbu išsaugoti joje labiausiai motyvuotus, efektyviai dirbančius asmenis. Dabartinėje, beveik kasdien besikeičiančioje, aplinkoje įstaigų sėkmė stipriai priklauso nuo darbuotojų talento, pastangų bei motyvacijos.
Dar ir šiandien ne visi vadovai pripaţįsta darbuotojų motyvaciją kaip vieną iš efektyviausių įstaigos sėkmės veiksnių. Taip yra dėl to, kad visus ţmones efektyviai dirbti motyvuoja skirtingi dalykai, ir vadovai turi imtis skirtingų darbuotojų motyvavimo būdų ir priemonių konkrečiais atvejais. Motyvacijos esmė – darbas turi suteikti ţmogui tai, ko jis labiausiai nori. Kuo labiau darbdavys gali patenkinti darbuotojų norus, tuo daugiau jis gali tikėtis produktyvumo, kokybės, gero aptarnavimo (28).
Mokslinis naujumas. Literatūroje yra pakankamai daug analizuota tiek apie organizacinę kaitą, tiek apie motyvavimą. Daţnai organizacinė kaita ir darbuotojų motyvavimas yra vienas kitą lydintys terminai. Tačiau šiuo metu vykstančios nuolatinės permainos, įvairios reorganizacijos visuomenės sveikatos apsaugos srityje skatina įvertinti visuomenės sveikatos centrų darbuotojų motyvaciją organizacinės kaitos sąlygomis.
Klaipėdos ligoninėje 2005 metai atliktas darbuotojų motyvacijos tyrimas parodė, kad, nepaisant to, jog įstaigoje taikomi keli motyvavimo būdai, kurie skatina darbuotojus dirbti, pasiekti aukštų rezultatų ir įvertinimų, šiandieninėmis sąlygomis materialinės paskatos darbuotojus motyvuoja labiau, nei moraliniai veiksniai (17).
Tačiau išsamesnių darbų apie visuomenės sveikatos centrų darbuotojų motyvaciją organizacijos kaitos sąlygomis nėra. Tik įvertinus šių centrų darbuotojų motyvaciją, bus galima atskleisti įstaigos darbo efektyvumo prielaidas, nustatyti, kokie motyvacijos veiksniai turi teigiamos ar neigiamos įtakos įstaigos veiklos efektyvumui, į ką turi atkreipti dėmesį įstaigos steigėjai vykstant permainoms organizacijoje.
Darbo objektas: Šiaulių visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvacija organizacinės kaitos sąlygomis.
Darbo tikslas: įvertinti visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvaciją organizacinės kaitos sąlygomis.
Darbo uţdaviniai:
1. išanalizuoti visuomenės sveikatos centro organizacinės kaitos aspektus bei motyvavimo organizacijoje ypatumus įtakojančius darbuotojų veiklą;
2. išsiaiškinti visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvacijos priklausomybę nuo amţiaus ir uţimamų pareigų;
3. palyginti Šiaulių visuomenės sveikatos centro bei skyrių darbuotojų motyvaciją lemiančius veiksnius organizacinės kaitos sąlygomis.
Darbo metodai:
1. Mokslinės literatūros, norminių ir teisės aktų analizė. 2. Anketinė apklausa raštu.
3. Statistinė ir aprašomoji duomenų analizė.
1. LITERATŪROS APŢVALGA
1.1. Pagrindiniai organizacinės kaitos aspektai1.1.1. Organizacijos kaitos skatinimo veiksniai
Daugelyje pasaulio šalių vyksta sveikatos prieţiūros sistemų reformos. Jos vyksta dėl to, kad tų šalių gyventojų, politikų ir sveikatos prieţiūros sistemos bei jos organizacijų vadovų netenkina esama padėtis sveikatos prieţiūros finansavimo, organizavimo bei paslaugų teikimo prasme (20).
Vykstant intensyvioms permainoms visuomenėje, politikos, ekonomikos bei technologijos srityse, nuolatiniai pokyčiai vyksta ir organizacijose. Įvairūs autoriai juos vertina skirtingai. Vienų nuomone (Quinn, 1980; Carnall, 1990 ir kt.), pokyčiai organizacijoje – tai vykdomi ar įvykdyti pakeitimai, patobulinimai, kitų (Hurts, 1995; Johnson, 1987; Morgan, 1986 ir kt.) – tai pasikeitimai organizacijos viduje bei aplinkoje, vykstantys nepriklausomai nuo šios veiklos pobūdţio, rezultatų, vadybinių gebėjimų ar kitų veiksnių (cit. pagal 42). Remiantis šiomis nuomonėmis galima išskirti tai, kad pirmuoju atveju organizacijos kaita vyksta ta linkme, kurią pasirenka ji pati. Tuo tarpu antruoju atveju organizacija negali nieko pakeisti ar įtakoti, pokyčiai vyksta objektyviai.
Šiandien vis daugiau organizacijų susiduria su dinamiška ir kintančia aplinka, prie kurios reikia prisitaikyti. Robbins (36) išskiria šešias konkrečias pokyčius skatinančias jėgas:
besikeičiančią darbo jėgos prigimtį. Pavyzdţiui, beveik kiekviena organizacija dabar privalo prisitaikyti prie skirtingų kultūrų. Daugelis kompanijų privalo išleisti dideles pinigų sumas mokymui, kad pagerintų darbuotojų skaitymo, matematikos, darbo su kompiuteriu bei kitus įgūdţius.
technologiją, kuri keičia darbus organizacijose. Pavyzdţiui, kompiuteriai dabar tapo įprastu dalyku beveik kiekvienoje organizacijoje; didţioji gyventojų dalis mobiliuosius telefonus laiko būtinybe; o procesų pertvarkymo programos panaikina daug laiko atimančias ir nereikalingas darbų uţduotis.
ekonominius sukrėtimus, kurie nuolatos vertė organizacijas keistis. Jei anksčiau rytdiena iš esmės buvo vakardienos tendencijų tęsinys, tai šiuo metu tai jau nebegalioja.
nuo tradicinių konkurentų, sukuriančių naujas paslaugas, ir nuo maţų iniciatyvių firmų, pateikiančių naujoves.
socialines tendencijas, kurios taip pat nėra statiškos. Pavyzdţiui, ţmonės susitinka ir keičiasi informacija interneto pokalbių svetainėse ir pan.
pasaulinę politiką, kai įvykę pasauliniai pokyčiai plečia organizacijos veiklos galimybes (36).
Organizacijos objektyvius pokyčius sąlygojančias prieţastis galima skirti į išorines ir vidines.
Pagrindinės išorinės prieţastys, skatinančios pokyčius:
nauji mokslo atradimai, iš esmės keičiantys produktų ir paslaugų gamyboje naudojamas medţiagas, įrengimus, aparatūrą, įrangą, technologinius procesus, informacijos panaudojimo galimybes ir pan.;
globaliniai pasikeitimai visuomeniniuose pasaulio vystymosi procesuose, keičiantys socialinius – politinius santykius tarp valstybių, politinių aljansų, tarptautinių organizacijų;
neprognozuojami kitų organizacijų ekonominės ir vadybinės veiklos veiksmai, keičiantys produktų, kapitalo, darbo rinkų struktūras, pardavimo kanalų sistemas ir pan.;
ekonomikos globalizavimo ir internacionalizavimo procesai, keičiantys produktų ir paslaugų gamybos organizavimo principus, marketingo sistemas, finansinius santykius ir pan. (36).
Pagrindinės vidinės prieţastys, skatinančios organizacinę kaitą:
organizacijos personalo kokybinis augimas, sąlygotas naujų ţinių įsisavinimo, bendrojo visuomenės išsivystymo lygio didėjimo, socialinių, politinių ir kultūrinių pasikeitimų ir pan. Šis augimas keičia darbuotojų vertybines orientacijas, jų lūkesčius, jų sampratą apie organizacijos tikslus ir uţdavinius, jos misiją bei galimybes;
organizacijos kiekybinis plėtimasis, sąlygotas objektyvaus gaminamų produktų ar paslaugų paklausos didėjimo, naujų realizavimo rinkų atsiradimo. Ši plėtra iššaukia objektyvius pasikeitimus struktūrose, funkcijose, procesuose;
Tiek išorės, tiek vidinės prieţastys, sąlygojančios objektyvius pokyčius, turi keletą savybių, kurios trukdo visapusiškai įvertinti šių pokyčių įtaką organizacijos gyvensenai ir priimti optimalius jos pakeitimų sprendimus:
netikėtumas ir neapibrėţtumas, analogų praeityje nebuvimas;
labai greiti prieţastinių procesų vystymosi tempai, kartais viršijantys reagavimo į juos galimybes;
daugeliu atvejų prieţastys nuspėjamos tik pagal šalutinius poţymius, tiesioginių poţymių nėra;
prieţastį apibūdinantys faktoriai savo turiniu ir esme labai skirtingi, o taip pat labai nevienodo intensyvumo.
Įvertinant šias pokyčių prieţastingumo savybes, akivaizdu, kad objektyvių išorės aplinkos ir vidaus pokyčių, sąlygojančių organizacijos pasikeitimų būtinumą, nustatymas, įvertinimas ir reagavimas į juos yra gana sudėtingas procesas. Vis dėlto, norint sėkmingai veikti sudėtingose šiandienos sąlygose, šis procesas tampa neišvengiama organizacijos veiklos sudėtine dalimi (47).
Pokyčiai jokioje organizacijoje nevyksta lengvai, ypač jei yra suvarţymų vienašališkiems vadovybės veiksmams. Ne taip lengva atskleisti pokyčiams nepritariančius asmenis. Organizacijos veiklos sėkmė taip pat priklauso ir nuo vidinės bei išorinės aplinkos. Organizacijų vadovai privalo suprasti pokyčius ir būti pasirengę juos įgyvendinti. Efektyviai dirbantis vadovas turi tikėtis nuolatinių pokyčių, vertinti juos kaip tikrai naudingą neišvengiamybę.
Anot Clemmer (10), pokyčių negalima valdyti. Juos įmanoma integruoti, galima jiems priešintis ar į juos reaguoti, jais pasinaudoti siekiant savų tikslų. Tačiau jų valdyti neįmanoma. Autoriaus nuomone, tik nuo mūsų pačių priklauso, ar mes tapsime aukomis, ar nugalėtojais. Mūsų gebėjimas keistis, pasirengimas reaguoti į pokyčius lems tiek pačios organizacijos kaitos efektingumą, tiek kiekvieno asmeninę sėkmę ar nesėkmę.
1.1.2. Organizacijos kaitos procesas
Knygoje Socialinio mokslo lauko teorija/Field Theory in social Science (New York, Harper and Bros,1951) Kurtas Lewinas pristatė modelį, padedantį apibūdinti pokyčių procesą (36). Jo teigimu, yra trys pokyčių fazės:
1 pav. Lewino pokyčių proceso apibūdinimas Šaltinis: S.P.Robbins, 2003
1 fazė – kai individas arba grupė pajunta poreikį dirbti kitaip. Apie pokyčių būtinumą kalba problemos, su kuriomis susiduriama. Vyksta diskusijos apie pokyčius, kuriuos reikėtų įgyvendinti, kad būtų išspręstos problemos.
2 fazė – prasideda tada, kai imamas keisti individų elgesys arba organizacinis procesas. Paprastas pavyzdys: darbuotojai mokomi dirbti kompiuteriu, tad rankraštinį dokumentavimą reikalaujama pakeisti kompiuteriniu. Šie pokyčiai diegiami, įtikinus personalą, kad nauja sistema duos geresnių rezultatų.
3 fazė – vadinama įšaldymu, kai labiausiai pokyčių veikiami darbuotojai priima pokyčius kaip naują būseną (ţr. 1 pav.).
Vadovai būtinai turi skirti laiko išnagrinėti aplinkybėms, kylančioms dėl priešinimosi pokyčiams. Organizacijoje darbas vyks efektyviau, kai vadovas supras, kodėl ţmonės priešinasi pokyčiams. O jau tuomet galima bus parinkti metodus pasipriešinimui įveikti.
Nors organizaciją keistis verčia daugelis jėgų, svarbu pripaţinti, kad opozicinių jėgų veikimo tikslas – išlaikyti organizacijos pusiausvyrą. Šios opozicinės jėgos taip remia stabilumą ar status quo (36).
Pagal Lewino „jėgos lauko“ teoriją, kiekvienas elgesys yra pusiausvyros tarp varomųjų ir pasipriešinimo jėgų rezultatas. Varomosios jėgos stumia vienu keliu, stabdančios – kitu. Veiklos rezultatas yra šių dviejų jėgų suderinimas. Varomųjų jėgų sustiprėjimas gali pagerinti rezultatus, bet gali ir suaktyvinti stabdančias jėgas.
Lewino modelis skatina ieškoti daugelio, o ne vienos elgesio prieţasties. Planuoto pokyčio programos, pagrįstos Lewino idėjomis, yra nukreiptos pirmiausia į stabdančiųjų jėgų panaikinimą ar susilpninimą ir po to į organizacijose esančių varomųjų jėgų kūrimą ir stiprinimą.
Stabdančioms jėgoms, kurios išlaiko organizaciją stabilią, yra skiriamas ypatingas dėmesys, kadangi jos yra potencialus pasipriešinimo planuotam pokyčiui šaltinis. Jei vadovai gali pakeisti šias jėgas ar sumaţinti jų neigiamą poveikį, jie turi geresnę galimybę uţbaigti bet kokį suplanuotą pakeitimą. Patogumo dėlei pasipriešinimo šaltiniai grupuojami į tokias klases: organizacijos kultūra, asmeniniai interesai ir individualus organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas.
Svarbiausiu iš trijų veiksnių organizacijos identiškumui formuoti ir palaikyti gali būti organizacijos kultūra. Paprastai darbuotojai lieka organizacijoje, nes darbas padeda jiems pasiekti savo gyvenimo tikslus ir jų asmeninės paţiūros bei įsitikinimai sutampa su organizacijos kultūra. Iš tikrųjų daugelis darbuotojų sutapatina save su organizacija ir priima jos tikslus ar praradimus kaip savo. Dėl to jie gali jausti baimę dėl pastangų iš esmės pakeisti organizacijos kultūrą.
Asmeniniai interesai. Nors darbuotojai gali sutapatinti save ir sutapatina su organizacija, jie labiausiai rūpinasi savimi. Uţ savo gerą darbą jie tikisi atitinkamo uţmokesčio, patenkinamų darbo sąlygų, darbo saugumo garantijų, tam tikro pripaţinimo, valdţios ir pagarbos. Todėl, atsiradus pokyčiui, darbuotojas išgyvena potencialiai nepatogų laikotarpį, kai pereinama į naują organizacinę struktūrą ar yra perprojektuojamas darbas.
Organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas. Tikslai ir strategijos turi ypač didelę įtaką bet kurios organizacijos pastangoms organizuoti ir koordinuoti. Iš tiesų darbuotojo veiksmai gali remtis misijos teiginiais, net jei nėra formalios politikos ir procedūros. Tačiau ši galinga pastovumo jėga gali būti sunkiai pakeičiama. Kartais darbuotojai nesupranta naujų tikslų poreikio, kadangi jie neturi tokios informacijos, kurią turi vadovai. Arba jie gali ilgėtis „senų gerų dienų“.
Kaip teigia organizacijos pokyčių tyrinėjimo specialistas Burke (6,7), viena pagrindinių pokyčių vykdymo problemų – vadybininkai, pokyčių vykdytojai neturi pakankamai ţinių apie organizacijos pokyčių valdymo procesą, neţino, kaip elgtis susidūrus su tipiškais pokyčių įgyvendinimo kliuviniais, kuriuos valdyti yra vienas svarbių sėkmingų pokyčių įgyvendinimo uţdavinių (9). Remiantis jo (7) siūlomu bihevioristiniu pokyčių valdymo modeliu, kuris apibendrina įvairių autorių akcentuojamus pokyčių valdymo pagrindus, siekiant sėkmingo pokyčio organizacijoje visi veiksmai turi būti pagrįsti šiais pagrindiniais dalykais:
darbuotojai priešinasi dėl paţįstamos aplinkos praradimo, dėl pasirinkimo galimybių neturėjimo) į pokyčius supratimas bei suvokimas;
pokyčių proceso supratimas, kad paprastai ţmonėms nepavyksta elgtis taip, kaip buvo suplanuota; net suvokiant, kad pokyčių valdymas ne visada gali būti suvaldomas, svarbu apsvarstyti ir ţinoti, kad pradėjus planuoti pokyčius, prasideda ir pokyčių valdymo procesas, kuris tęsiasi iki pat pokyčių įgyvendinimo pabaigos. Pokyčių organizacijoje proceso metu svarbu atkreipti dėmesį ir į komunikavimo su darbuotojais principus, ir į atlygio sistemą, ir į organizacijos struktūrą, ir į kliūtis, trukdančias siekti tikslo. Taip pat reikia skirti dėmesio dalykų, kurie palengvintų pokyčių įgyvendinimą, paieškoms. Nereikia pamiršti, kad, prasidėjus pokyčiams organizacijoje, gali atsirasti daugiau anksčiau nepastebėtų problemų, tačiau nepaisant to būtina siekti uţsibrėţto tikslo, stebėti ir suteikti grįţtamąjį ryšį darbuotojams apie menkiausią paţangą.
Pokyčiai neišvengiamai daro poveikį daugeliui organizacijoje dirbančių ţmonių ir kelia reikalavimą kiekvienam iš jų keistis kaip individui. Pokyčiams vykstant, keičiasi ne tik ţmonių veikla ir elgsena, bet ir asmeniniai įsitikinimai, paţiūros, nuostatos ir pan. Tik tuo atveju, jeigu ţmonių keitimasis atitinka organizacijos tikslus, tie tikslai gali būti sėkmingai įgyvendinami. Taigi strateginiai pokyčiai yra ne kas kita kaip ţmonių keitimasis, o jų valdymas – tai iniciatyvus ţmonių keitimosi valdymas siekiant apibrėţtų tikslų. Jis susieja valdantįjį subjektą – organizacijos vadovą (administracija) ir valdomąjį objektą – ţmonių keitimąsi (strateginiai pokyčiai).
1.2. Darbuotojų motyvavimas organizacijoje
1.2.1. Motyvavimo samprata
Ţmogaus sąveika su jo darbu yra sąlygojama įvairiausių vidinių ir išorinių, kartais netgi sunkiai paaiškinamų veiksnių, kurie yra daugelio skirtingų mokslų – vadybos, psichologijos, sociologijos, antropologijos, ekonomikos, politikos, filosofijos, ergonomikos, teisės ir kt. tyrimo objektas (5).
Organizacijos veiklos pasekmes lemia personalo darbas. Darbuotojų kompetencija, poţiūriai, vertybės, poreikiai lemia vienokį ar kitokį jų elgesį organizacijoje. Skirtingą ţmonių elgesį ir jo motyvus, siekiant tikslo, paaiškina motyvacija. Vadovai privalo stebėti darbuotojų elgseną ir nukreipti ją organizacijai reikiama linkme (3). Įmonėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra didesnė (19, 36).
Darbuotojų motyvavimas yra realizuojamas priklausomai nuo organizacijos bei darbuotojų poreikių ir būtinumo, nulemto aplinkos. Tam būtina aplinkos ir organizacijos poreikių analizė ir ypač svarbu išsiaiškinti darbuotojų individualius poreikius (43), todėl norint ţmones motyvuoti, reikia ţinoti jų savybes, kurios savo ruoţtu sąlygoja jų poreikius (5).
Kaip teigia Bagdonas, Bagdonienė (3), motyvai paaiškina, kodėl toje pačioje situacijoje ţmonės elgiasi skirtingai. Motyvacija apima pastangas, atkaklumą ir tikslus. Ji apibūdinama kaip ţmogaus noras veikti. Motyvacija yra procesas, kuris prasideda nuo įsisąmoninto, bet nepatenkinto poreikio, kuris sąlygoja tikslingą veiklą. Taip pasiekiamas poreikio patenkinimas, iš kurio kyla naujas, nepatenkintas poreikis.
Darbuotojų motyvavimo ir apskritai motyvavimo samprata surastuose moksliniuose literatūriniuose šaltiniuose apibrėţiama beveik vienodai.
Motyvavimas – savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai (15, 16), motyvavimas – tai veikti skatinanti jėga (8).
Misevičius (33) motyvavimą apibūdina kaip veiklos stimulų kūrimą ir naudojimą. Appleby (2), Field (23) teigia, kad motyvacija vadinami potraukiai, troškimai, paskatos ir poreikiai, kurie nukreipia, kontroliuoja arba paaiškina ţmogaus elgesį. Dar paprasčiau motyvaciją galima būtų apibūdinti, kaip tam tikro elgesio modelio siekimą (2).
Visuose šiuose apibrėţimuose sutinkamas ţodis skatinimas (raginimas). Taigi galima apibendrinti, kad motyvavimas iš tiesų yra skatinimo ir formavimo procesas, kuriuo remiantis raginama siekti ne tik asmeninių, bet ir organizacijos ar įstaigos tikslų.
1.2.2. Motyvavimo teorijos
Šiuolaikines motyvacijos teorijos pagal turinį sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes: teorijos, grindţiamos ţmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos
stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija, kas ją sąlygoja;
teorijos, pagrįstos ţmonių lūkesčiais, kurie sąlygoja jų elgesį ir jo pasekmių suvokimą. Šios teorijos paaiškina kaip veikia motyvacija, kaip ji plėtojasi ir daro įtaką darbuotojų elgesiui.
Būtina paţymėti, kad abiejų grupių teorijos nėra viena kitą pakeičiančios, nors kai kuriuos klausimus ir aiškina skirtingai, kaip teigia Robbins (36).
Leonienės (24) teigimu, motyvacijos teorijas mėginama paaiškinti remiantis tikslais, kurių siekia individai, veiklos alternatyvomis, kurias jie mato, jų poreikiais. Įvertinant tai, kuo grindţiamas ţmogaus elgesys darbe, kokios vidinės tokio elgesio prieţastys, motyvacijos teorijas galima suskirstyti į dvi pagrindines kryptis:
motyvacijos turinį analizuojančios teorijos; motyvacijos procesą analizuojančios teorijos.
Reikia pastebėti, kad šių krypčių atstovai skirtingai apibūdina pačią motyvaciją ir su ja susijusias sąvokas, nes:
turinį analizuojančios teorijos stengiasi atsakyti į klausimą, kodėl atsiranda motyvacija;
procesą analizuojančios teorijos siekia paaiškinti, kaip vyksta motyvacija, kaip ji sąlygoja individų elgesį (24).
Motyvacijos turinį analizuojančios teorijos grindţiamos vidinių ţmogaus paskatų, vadinamų poreikiais, nustatymu. Šiai krypčiai atstovaujančių motyvacijos teorijų kūrėjų nuomone, ţmogaus darbinės veiklos struktūroje pradiniai yra poreikiai, kurie per interesus ir motyvus skatina veikti.
įsisąmonina poreikius, deda pastangas šiems poreikiams įgyvendinti, grįţtamojo ryšio dėka gauna signalą, kuris sukelia naują poreikį (43, 48).
Ţymiausia šios grupės teorija – A. Maslow poreikių hierarchija. Remiantis šio autoriaus teorijomis galima sakyti, kad ţmonės turi daugybę įvairių poreikių, kuriuos galima suskirstyti į 5 kategorijas, išrikiuotas skatinamojo poveikio maţėjimo tvarka:
fiziologiniai poreikiai, juos būtina patenkinti, kad ţmogus galėtų gyventi; saugumo poreikiai, jų patenkinimas apsaugo ţmogų nuo fizinių ir
psichologinių pavojų bei suteikia garantiją, kad ateityje bus patenkinti ir fiziologiniai poreikiai (pavyzdţiui, draudimas, gerai apmokamas darbas, nes nuo darbo uţmokesčio dydţio priklauso ir pensijos dydis, nedarbo pašalpos, galimybė įsigyti ir išlaikyti būstą);
socialiniai poreikiai (kai kada dar vadinami priklausomybės poreikiais) – tai poreikis priklausyti kokiai nors grupei ir jausti, kad šį grupė asmenį pripaţįsta, ir pan.;
pagarbos poreikiai – tai aplinkinių ţmonių asmens pasiekimų ir kompetencijos pripaţinimo ir pagarbos poreikiai;
saviraiškos poreikiai – tai poreikiai realizuoti ţmogaus kaip asmenybės galimybes ir šių galimybių pripaţinimas (32).
Pateikdamas poreikių hierarchiją, Maslow norėjo pabrėţti, kad pirmiausia turi būti patenkinti ţemesnieji poreikiai, o tai reiškia, kad ţmogaus elgesį jie lemia anksčiau negu aukštesniųjų lygių poreikiai. Be to, hierarchijoje išskyrė deficitinius (fiziologinius, saugumo ir socialinius arba priklausomybės) bei augimo ir tobulėjimo (pagarbos ir pripaţinimo bei saviraiškos) poreikius. Pasak autoriaus, deficitiniai poreikiai patenkinami išorinių veiksnių dėka, o augimo ir tobulėjimo poreikių patenkinimas priklauso nuo paties asmens ir jo savybių. Tobulėjant ţmogui, didėja jo potencialios galimybės, vadinasi, saviraiškos poreikis niekada negali būti visiškai patenkintas.
Herzbergo (5; 37; 50) dviejų veiksnių motyvacijos teorija, kuri pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, Herzbergas pavadino higieniniais veiksniais (tiksliau būtų juos pavadinti darbo aplinkos veiksniais), o veiksnius, turinčius įtakos pasitenkinimui – motyvacijos veiksniais.
visa tai patenkina ţemesnius poreikius. Svarbus šios teorijos aspektas tas, kad patenkinus dėl nepatenkintų ţemesnių poreikių atsiradusį nepasitenkinimą, pašalinamas vien tik nepasitenkinimas, tačiau motyvacijos tai nesustiprina. Jeigu higieniniai veiksniai (pvz., atlyginimas, darbo sąlygos, darbų sauga, prieţiūra) nepasiekia tam tikro standarto, darbininkai būna prastos nuomonės apie savo darbą ir jaučiasi nepatenkinti. Pozityvios motyvacijos ir geros savijautos pasiekiama pagerinus ne vien higieninius veiksnius, bet ir tikruosius motyvacijos veiksnius – pripaţinimą, laimėjimus, atsakomybę, paaukštinimo galimybę ir patį darbą (2).
Remiantis daugeliu uţsienio autorių (2, 10, 37) darbo uţduočių turinys veikia motyvuojamai, todėl jie suformulavo pasiūlymus, kaip padaryti turiningesnes pasikartojančias uţduotis, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo svarbą, vertę, sudėtingumą, turėtų galimybę savarankiškai priimti sprendimus, o tai reiškia ir atsakytų uţ uţduoties įvykdymą, suvoktų, kad atlieka savarankišką darbą. Dauguma organizacijų panaudojo šiuos teiginius įgyvendinti darbo turiningumo programoms, kurių esmė ta, kad išplečiamos darbuotojo veiklos ribos, darbas pertvarkomas taip, kad teiktų didesnį pasitenkinimą. Nors darbo turiningumo koncepcija sėkmingai taikoma daugeliu atvejų, tačiau ji tinka ne visiems ţmonėms motyvuoti.
Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą (36). Lūkesčiai išreiškia ţmogaus viltis dėl ateities, o lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėţia trijų tarpusavyje susijusių ryšių svarbą:
darbo sąnaudos – rezultatas; rezultatai – atlygis;
atlygis – atlygio valentingumas.
neteikia jokio dţiaugsmo, nes jis tikėjosi būti perkeltas į aukštesnes pareigas. Pagrindinės lūkesčių teorijos išvados: atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę vertinti. Ţmonės priima sprendimus ir veika daugiau dėmesio skirdami ateities įvykiams nei praeitiems rezultatams (pasekmėms); atlygį visada būtina susieti su veikla, naudinga konkrečiai organizacijai; atlyginant organizacijos veiklos rezultatus, būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo lūkesčius; atlygis visada turi atspindėti darbuotojo pastangas atliekant uţduotį. Didţiausias lūkesčių teorijos trūkumas – pernelyg didelis ţmogiškosios prigimties racionalumo akcentavimas. Vargu ar visada ţmogus, ypač stokodamas informacijos, šiandienos elgesį renkasi vertindamas tikėtinus rytdienos rezultatus.
Pastiprinimo teorija siejama su profesoriumi B. F. Skinneriu ir rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus per cikliško suvokimo procesą. Šį procesą galima pavaizduoti taip: paskata – atsakas – pasekmės – būsimas atsakas (24).
Šiuo poţiūriu individo savanoriškas elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis (paskata), yra tam tikrų pasekmių prieţastis. Jei šios pasekmės yra (teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į panašias situacijas. Jei tos pasekmės yra nemalonios, tai individas tikriausiai pakeis savo elgesį, kad ateityje jų išvengtų. Tai ir vadinama „pasekmių dėsniu“. Pastiprinimo teorija susijusi su ţmonių prisiminimais apie praeities paskatų– atsako – pasekmių patirtį. Pagal šią teoriją, asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatą reaguoja dėsningu elgesiu.
Teisingumo teorija – darbo motyvacijos teorija, kuri pabrėţia individo tikėjimą atsilyginimo bei nuobaudų sistemos (taikomas jo darbo rezultatui ar pasitenkinimui) teisingumu ir nešališkumu (41). Teisingumą galima apibūdinti kaip individo įdėtų išteklių (pastangų ir sugebėjimų) ir gauto atlygio uţ darbą (atlyginimas arba paaukštinimas) santykį. Ţmones apie atlygio teisingumą sprendţia arba juos lygindami su kitu gautais uţ panašų indėlį (ţmonių situacijų palyginimas), arba su kuriuo nors kitu juos atitinkančiu pastangos / atlygio santykiu. Ţmonės yra skirtingi, todėl jų metodai suvokiamai neteisybei pašalinti ar sumaţinti yra skirtingi. Teisingumo teorija rodo, kaip svarbu, kad vadovai paţintų darbuotojus ir pripaţintų, jog darbai atliekami ţmonių santykių kontekste.
1.2.3. Motyvavimo būdų ir priemonių įvairovė
kitokias grupes, vadovaudamiesi skirtingais klasifikavimo kriterijais jie yra grupuojami pasak Zakarevičiaus (47) taip:
ekonominiai (materialiniai) būdai – darbo uţmokestis, išmokėjimai iš pelno, sutaupytų lėšų padalijimas, šventinės premijos, fiksuotos išmokos ryšių, transporto, reprezentacinėms išlaidoms, paskolos be palūkanų.
nepiniginiai – nemokamas maitinimas, nuolaidos, perkant organizacijos produkciją, nemokamas naudojimasis firmos automobiliu, nemokami kelialapiai poilsiui, vertingos dovanos, nemokami laisvalaikio renginiai.
organizaciniai (administraciniai, teisiniai) būdai – tikslus veiklos reglamentavimas (pareigos, teisės, atsakomybė), objektyvi kontrolės sistema, optimalus darbų koordinavimas, drausmės ir tvarkos laikymasis, įsakymai, nurodymai ir jų vykdymas, tikslus funkcijų pasidalijimas ir delegavimas.
sociopsichologiniai būdai – uţimtumo garantijos, karjeros perspektyvos, įdomus darbo turinys, geras psichologinis mikroklimatas, laisvas darbo grafikas, pagyrimai (garbės vardai, padėkos raštai ir pan.), tobulėjimo saviraiškos galimybės, demokratiškas vadovavimas.
Kuomet kalbama apie motyvaciją dirbti gerai, kalbama apie poveikį darbuotojų motyvacijai, t.y. darbuotojų motyvavimą. Motyvavimas vykdomas veiksnių, skatinančių tam tikrą kryptingą veiklą, pagalba. Visi tie veiksniai dar vadinami motyvavimo priemonėmis. Tai ir darbo uţmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Darbuotojų motyvavimo priemonės gali būti taikomos įvairios:
atlyginimas; premijos ir/ar priedai prie atlyginimų;
papildomos atostogų dienos; papildomas (darbdavio apmokamas) sveikatos draudimas, pensijų kaupimas, gyvybės draudimas;
įvertinimo paţymėjimo priemonės (pvz., garbės raštai, padėkos);
kelionės išlaidų iš/į darbą kompensavimas arba atveţimas į darbą įmonės transportu; darbdavio apmokamos sveikatingumo paslaugos (pvz., apsilankymas sanatorijoje); sudaroma galimybė mokytis; darbdavys sumoka uţ studijas ar kvalifikacijos kėlimo
kursus;
Motyvavimo priemonių įvairovė yra didelė, todėl būtinas šių priemonių klasifikavimas. Mokslinėje literatūroje išskiriamos socialinės, ekonominės, piniginės, teisinės, psichologinės motyvavimo priemonės. Tačiau tokia klasifikacija yra gana paini, nes tos pačios priemonės daţnai patenka į kelias grupes tuo pačiu metu.
Motyvavimo priemonių gausybę galima grupuoti pagal jų materialinę išraišką į materialines (pinigines ir nepinigines) bei psichologines (29, 30, 31). Jei materialinės priemonės yra realiai apčiuopiamos ir jas galima išreikšti pinigine verte, tai psichologinės priemonės turi sunkiai apskaičiuojamą pinigais psichologinį poveikį. Priklausomai nuo darbo pobūdţio jis gali būti vienetinis arba laikinis, tačiau daţniausiai pasitaiko mišrios darbo uţmokesčio sistemos. Tokią sistemą sudaro bazinis darbo uţmokestis (priklausantis nuo darbuotojo kvalifikacinės grupės), priedai uţ individualias savybes bei priedai uţ darbo našumą. Nors darbo užmokestis yra viena efektyviausių motyvavimo priemonių, ji pasiţymi trumpalaikiu poveikiu. Šiuo metu darbuotojų motyvavimui yra taikomos ir tokios materialinės priemonės kaip įvairių su darbu susijusių išlaidų, pvz.: telefono, transporto, kompensavimas. Didesnėse įmonėse labai populiari priemonė yra valdiškas automobilis. Nemaţą motyvuojantį poveikį turi fizinės darbo sąlygos, t.y. darbo įrengimai, technika, priemonės (pvz.: naujos darbo staklės, šiuolaikinė biuro technika ir kt.).
Psichologinės priemonės, tokios kaip įmonės prestiţas, jos vertinimas ar vieta reitingų lentelėse, uţimtumo garantijos ir galimybė kilti karjeros laiptais bei profesinio tobulinimosi galimybės turi ilgalaikį ir stiprų motyvacinį poveikį. Teigiamas socialinis – psichologinis klimatas, su darbu susijusios informacijos perdavimas, operatyvus konfliktinių situacijų sprendimas, daugumai priimtinas vadovavimo stilius bei vadovo asmenybė, dėmesys darbuotojams, objektyvus jų darbo vertinimas bei nuomonės, pasiūlymų ir nusiskundimų analizė suteikia darbuotojams narystės jausmą, kuris veikia kaip stiprus motyvatorius.
materialinių motyvavimo priemonių – darbo uţmokestis – tik trumpalaikį poveikį turinti priemonė, todėl siekiant ilgalaikio rezultato rekomenduojama naudoti įvairesnes psichologines priemones. Darbdavio parinktos priemonės turi būti priimtinos patiems darbuotojams, kitaip jos veiks demotyvuojančiai. Taigi, Sakalas (38, 39), kad siekiant efektyvaus darbuotojų motyvavimo būdų ir priemonių praktinio taikymo įmonėse, vadovams būtina:
išanalizavus įmonės vidaus ir aplinkos situaciją, nustatyti darbuotojų valdymo tikslus;
nustačius individualius ir grupinius darbuotojų poreikius, interesus, jų išsivystymo lygį bei kitimo tendencijas, prognozuoti asmeninio veiksnio poveikį numatytiems valdymo tikslams;
parinkus tinkamiausius motyvavimo būdus, nustatyti jų prioritetą. Pirmiausia naudojami patys paprasčiausi būdai, kuriems nereikia didelio pasiruošimo ir sąnaudų. Sudėtingus naudoti tik gerai pasiruošus ir išanalizavus jų poveikio rezultatus;
skatinti būdų kaitą, kadangi ilgai naudojami darosi įprastiniai ir netenka efektyvumo.
Vystantis ekonomikai, kylant visuomenės gyvenimo lygiui, evoliucionuojant socialinei aplinkai, keitėsi ne tik organizacijų vadyba, bet ir darbo sąlygos, poţiūris į darbuotoją bei jo motyvavimo metodai. Teigiant, kad darbuotojui svarbiausi ekonominiai stimulai, materialinis skatinimas, neįvertinami daugybės darbuotojų individualūs skirtumai. Kita vertus, remiantis prielaida, kad individualių ţmogaus elgesio ypatybių paţinimas leidţia jį valdyti, nukreipti reikiama kryptimi, neįvertinami ţemiausi darbuotojų poreikiai.
Šiuolaikiniai motyvavimo metodai teigia, kad darbuotojams reikia suteikti daugiau laisvės, atsakomybės, leisti vystytis jų saviraiškai ir kūrybiškumui. Darbuotojo veiksmai daţnai būna nulemti ne vieno, o kelių poreikių. Be to, skirtingi poreikiai skirtingu laiku turi nevienodą motyvuojančią jėgą. Negalima išskirti kokio nors vieno geriausio motyvavimo būdo.
Ne atsitiktinai šiuolaikinėje visuomenėje diskutuojama tiek apie organizacijos kaitą, tiek apie darbuotojų motyvavimą. Tai tiesiog laikmečio padiktuota būtinybė, siekiant, kad organizacijos išliktų konkurencinėje aplinkoje bei sugebėtų siekti savo tikslų. Ne išimtis yra ir visuomenės sveikatos apsaugos sritis, kurioje vykstančios nuolatinės permainos, reorganizacijos, restruktūrizacijos skatina įvertinti visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvaciją organizacinės kaitos sąlygomis.
2. TYRIMO METODOLOGIJA
2.1. Empirinio tyrimo metodikos pagrindimas
Siekiant įvertinti visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvaciją organizacinės kaitos sąlygomis 2009 m. spalio – lapkričio mėnesiais buvo atliktas empirinis tyrimas.
Tikslui pasiekti buvo išsikelti šie uždaviniai:
1. išanalizuoti visuomenės sveikatos centro organizacinės kaitos aspektus bei motyvavimo organizacijoje ypatumus įtakojančius darbuotojų veiklą;
2. išsiaiškinti visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvacijos priklausomybę nuo amţiaus ir uţimamų pareigų;
3. palyginti Šiaulių visuomenės sveikatos centro bei skyrių darbuotojų motyvaciją lemiančius veiksnius organizacinės kaitos sąlygomis.
Šio tyrimo objektas - darbuotojų motyvacija organizacinės kaitos sąlygomis.
Tyrimo metodo charakteristika
Tyrimui panaudota apklausa raštu. Šis metodas turi tam tikrų privalumų ir trūkumų. Tyrėjui didelis privalumas – tai vienas iš prieinamiausių būdų gauti informaciją iš didesnio respondentų skaičiaus ir dėl didesnių finansinių ir laiko sąnaudų nereikalavimo. Tai – kiekybinis tyrimas. Respondentai – Šiaulių visuomenės sveikatos centro ir jo skyrių darbuotojai.
Vykdant apklausą iškilo šie sunkumai:
susidūrimas su išankstiniu respondentų nusistatymu prieš apklausas ir panašius tyrimus; respondentų nenoras dalyvauti tyrime;
anketų pildymas nedalyvaujant tyrėjui (kiti asmenys ar aplinka įtakos respondentų atsakymus).
Išskirtini šie privalumai:
respondentai turėjo galimybę pildyti anketas jiems patogiu laiku;
Anketos charakteristika
Anketa parengta remiantis studijuota moksline literatūra bei remiantis praktinės darbo visuomenės sveikatos centre analize. Po pirminio anketos sudarymo buvo atliktas ţvalgomasis tyrimas, kuriuo siekta įvertinti, ar, respondentų nuomone, šioje anketoje paminėti esminiai visuomenės sveikatos centro darbuotojų motyvaciją organizacinės kaitos sąlygomis išryškinantys teiginiai. Po ţvalgomojo tyrimo anketa buvo pakoreguota ir pateikta visiems respondentams.
Anketoje (ţr. 1 priedą) visi klausimai uţdaro pobūdţio ir suskirstyti į atskirus blokus. Pateikti keli atsakymo variantai, iš kurių respondentai turi pasirinkti vieną, geriausiai išreiškiantį jų nuomonę apie:
ekonominius motyvavimo būdus (gaunamą darbo uţmokestį);
organizacinius bei sociopsichologinius motyvavimo būdus (darbo sąlygas bei darbo santykius; savirealizacijos poreikio patenkinimą);
motyvacijos veiksnių svarbą bei įstaigoje vykdomą darbuotojų motyvacijos politiką;
institucijos kaitą lemiančius veiksnius bei informavimą apie pokyčius organizacijoje.
Tyrimo imtis
Tyrimo imtis tikslinė, patogioji. Tyrimo imtį sudarė respondentai atitinkantys kriterijų: Šiaulių visuomenės sveikatos centro ir skyrių darbuotojai. Darbo autorė dirba Šiaulių visuomenės sveikatos centre, todėl Šiaulių apskritis buvo pasirinkta dėl patogumo ir prieinamumo.
Tyrimo eiga
Tyrimo etikos principų uţtikrinimas
Siekiant tyrimo metu apginti respondentų teises buvo laikomasi tyrimo etikos principų. Buvo siekiama gauti visų respondentų ţodinius sutikimus dėl tyrimo atlikimo bei tartasi dėl jiems patogaus susitikimo laiko. Respondentams suteikta teisė laisvai apsispręsti dėl dalyvavimo tyrime, teisė į anonimiškumą ir konfidencialumą.
Tyrimo duomenų apdorojimas
Surinkti anketinės apklausos duomenys buvo apdoroti ir analizuojami naudojant statistinį duomenų analizės paketą SPSS 15.0 for Windows, Microsoft Excel bei Microsoft Word XP 2003 programos. Kiekybinių poţymių priklausomumo, homogeniškumo bei proporcijų lygybių vertinimui naudotas x² kriterijus. Įvertinti statistinių hipotezių reikšmingumui parinktas p = 0,05 patikimumo lygmuo. Nustačius p<0,05 poţymio skirtumus laikyti statistiškai reikšmingais, p<0,001 poţymio skirtumus laikyti statistiškai ypač reikšmingais. Esant p>0,05 poţymio skirtumai laikytini statistiškai nereikšmingais.
Atliekant tyrimą ir analizuojant duomenis, išaiškėjo, kad atsakant į kai kuriuos klausimus respondentų imtis nedidelė, todėl, siekiant pateikti apibendrintus rezultatus bei lyginti labiau palyginamus duomenis, kai kurie atsakymų variantai buvo apjungti į vieną. Atsakymai „Tikrai ne“ ir „Ne“ apjungti į atsakymą „Ne“, atsakymai „Taip“ ir „Tikrai taip“ apjungti į atsakymą „Taip“. Klausimo “Jūs dirbate“ atsakymo variantai „Šiaulių VSC Radviliškio skyriuje“, „Šiaulių VSC Joniškio skyriuje“, „Šiaulių VSC Pakruojo skyriuje“, „Šiaulių VSC Kelmės skyriuje“, „Šiaulių VSC Akmenės skyriuje“ apjungti į atsakymą „Šiaulių VSC skyriuje“. Klausimo „Jūsų pareigos“ atsakymo variantai „Specialistas (vidurinio medicinos personalo pareigybė)“, „Visuomenės sveikatos specialistas“ apjungti į atsakymą „VS specialistas“. Klausimo „Jūsų amţius:“ atsakymo variantai „50-59 m.“ ir „60 metų ir daugiau“ apjungti į atsakymą „50 metų ir daugiau“.
2.2. Respondentų demografinė – socialinė charakteristika
Remiantis Šiaulių visuomenės sveikatos centro duomenimis, Šiaulių visuomenės sveikatos centre (toliau – VSC), Šiaulių VSC Radviliškio, Joniškio, Pakruojo Kelmės ir Akmenės skyriuose 2009 m. spalio mėnesį dirbo 84 asmenys.
Statistinė respondentų demografinė – socialinė charakteristika pateikiama 1 lentelėje. 1 lentelė. Respondentų demografinė – socialinė charakteristika
Poţymiai Grupės Daţnis
N Proc. Lytis Vyras 9 10,7 Moteris 75 89,3 Amţius 20-29 m. 23 27,4 30-39 m. 24 28,6 40-49 m 27 32,1 50 ir daugiau. 10 11,9 Išsilavinimas Spec. vidurinis 8 9,5 Aukštesnysis 13 15,5 Nebaigtas aukštasis 4 4,8 Aukštasis 59 70,2
Darbo vieta Šiaulių VSC 49 58,3 Šiaulių VSC skyrius 35 41,7 Pareigos
Skyriaus, padalinio vadovas 10 11,9 VS specialistas 31 36,9 Valstybės tarnautojas 35 41,7 Darbininkas 8 9,5 Darbo staţas Iki 2 metų 10 11,9 2-5 metai 18 21,4 6-10 metų 23 27,4 10-20 metų 18 21,4 Virš 20 metų 15 17,9 Iš viso: 84
Didţioji dalis dalyvavusių apklausoje – moterys (89,3 proc.). Tarp apklaustųjų maţiausią dalį sudarė respondentai, kurių amţius 50 metų ir daugiau (11,9 proc.). Visose kitose amţiaus grupėse tiriamųjų skaičius apylygis (vidutiniškai ~25 apklaustieji).
Analizuojant respondentų išsimokslinimo duomenis, nustatyta, kad didţiausia grupė respondentų yra įgijusi aukštąjį išsilavinimą (70,2 proc.). Aukštesnįjį ar spec. vidurinį išsilavinimą turėjo apie 25 proc. apklaustųjų.
Pagal uţimamas pareigas didţiąją dalį apklaustųjų sudarė valstybės tarnautojai (41,7 proc.) ir VS specialistai (36,9 proc.). Maţiausią ir didţiausią staţą turėjo panašus skaičius respondentų (atitinkamai 11,9 proc. ir 17,9 proc.).
Tiek Šiaulių VSC, tiek skyriuose dirba panašaus amţiaus respondentai, todėl statistiškai reikšmingų skirtumų (x²=3,048, lls=9, p=0,384>0,05) lyginant pagal amţiaus grupes ir darbo vietą nepastebėta (ţr. 2 lent.).
2 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal amžių ir darbo vietą Amţiaus grupės
Darbo vieta
Iš viso Šiaulių VSC Šiaulių VSC skyrius
n. proc. n proc. n proc.
20-29 m. 15 30,6 8 22,9 23 27,4
30-39 m. 11 22,4 13 37,1 24 28,6
40-49 m 18 36,7 9 25,7 27 32,1
50 ir daugiau 5 10,3 5 14,3 10 11,9
Iš viso 49 100,0 35 100,0 84 100,0
* - statistiškai nereikšmingas skirtumas, kai p>0,05
Statistiškai reikšmingas yra respondentų pasiskirstymas pagal pareigas ir darbo vietą (ţr. 3 lent.). Tai rodo, kad skyriuose dirba maţiau atitinkamas pareigas uţimančių darbuotojų (x²=6,178, lls=2, p=0,046<0,05).
3 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal pareigas ir darbo vietą* Pareigos
Darbo vieta
Iš viso Šiaulių VSC Šiaulių VSC skyrius
n. proc. n proc. n proc.
Skyriaus, padalinio vadovas 5 11,1 5 16,1 10 13,2 VS specialistas 14 31,1 17 54,8 31 40,8 Valstybės tarnautojas 26 57,8 9 29,0 35 40,8
Iš viso 45 100,0 31 100,0 76 100,0
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS
3.1. Organizacinė kaita visuomenės sveikatos centre
Nuo 1919 m. Šiaulių m. savivaldybė samdė gydytoją miesto sanitarijos reikalams tvarkyti, kuris su savivaldybės sveikatos skyriumi sudarė komisijas, tikrino švarą mieste, gatvėse, aikštėse, namuose, dirbtuvėse, fabrikuose, jų kiemuose. Miesto gyventojai, privačių įmonių savininkai privalėjo laikytis nustatytos švaros ir sanitarijos taisyklių. Savivaldybės sveikatos skyrius kontroliavo maisto produktų kokybę, kovojo su infekcinėmis ligomis, priţiūrėjo senelių ir vaikų namų tvarką, teikiamą socialinės globos vystymą, registravo mirusiuosius (44).
Sanitarijos tarnyba glaudėsi viename kambarėlyje. Laboratorija, kurioje dirbo vienas darbuotojas, buvo įsikūrusi atskirose patalpose. Visą įstaigos transportą sudarė arklys ir jo traukiamas veţimas (44).
Didţiulėmis miesto savivaldybės, sanitarijos inspekcijos (šis ţodis panaudotas pirmą kartą) ir gyventojų pastangomis Šiauliai 1940 m. buvo palyginti švarus miestas. 1941 m. Šiauliuose buvo tik 1 sanitarijos gydytojas ir 2 jo padėjėjai (44).
Šiaulių mieste sanitarijos epidemiologijos stotis buvo pradėta kurti 1944 m. Pirmiausia buvo organizuota sanitarijos inspekcija, kuri vedė perspėjamąją ir einamąją sanitarinę prieţiūrą. Po karo vienas svarbiausių uţdavinių buvo kova su infekcinėmis ligomis, tokiomis kaip dėmėtoji šiltinė, paratifas B ir A, dizenterija ir kt. Todėl infekciniai susirgimai buvo daţnas svečias kiekvienuose namuose (44).
1955 m. padaugėjo etatų iki 47, iš jų – 7 gydytojų ir 35 vidurinio medicinos personalo. 1958 m. sanitarijos epidemiologijos stotis iš Vasario 16-osios gatvės persikėlė į Vilniaus g. 200. Etatų padaugėjo iki 49, iš jų – 10 gydytojų.
1961 m. sanitarijos epidemiologijos stotis persikėlė į kitas patalpas – Vilniaus g. 229, šiame pastate ir yra dabartinis Šiaulių visuomenės sveikatos centras.
1970 m. vėl įkuriama Šiaulių rajono sanitarijos epidemiologijos stotis ir jos prieţiūrai atiduodama rajono teritorija.
1981 m. etatai išaugo iki 118, iš jų 30 gydytojų ir 66 vidurinio medicinos personalo (44).
1990 m. sanitarijos epidemiologijos stotyje įkurta buhalterija (anksčiau ji buvo savivaldybės sveikatos apsaugos skyriuje). Įstaiga pradėjo kurti savo automobilių ūkį. 1990 m. gruodţio mėn., siekiant pertvarkyti miestų ir rajonų sanitarijos ir epidemiologijos stočių darbą buvo pakeistas įstaigos pavadinimas į Šiaulių miesto higienos centro (25).
1993 m. kovo mėn. buvo reorganizuoti Šiaulių miesto ir rajono higienos centrai ir įstaigos pavadinimas pakeistas į Šiaulių higienos centrą (26). O 1995 m., atsiţvelgiant į Lietuvos Respublikos teritorijos administracinių vienetų ir jų ribų įstatymą ir siekiant tobulinti Valstybinės visuomenės sveikatos prieţiūros tarnybos darbo organizavimą, įstaiga buvo reorganizuota į Šiaulių visuomenės sveikatos centrą (27). Į įstaigos sudėtį įeina Akmenės, Joniškio, Pakruojo, Radviliškio, Kelmės ir Šiaulių skyriai. ŠVSC vadovauja Šiaulių apskrities visuomenės sveikatos prieţiūros tarnybai.
2000 m. dauguma higieninės prieţiūros funkcijų perduota naujai sukurtoms institucijoms – Valstybinei maisto inspekcijai ir Valstybinei maisto ir veterinarijos tarnybai (14).
Įstaiga turi Valstybinės visuomenės sveikatos prieţiūros tarnybos prie Sveikatos apsaugos ministerijos direktoriaus 2000 m. lapkričio 9 d. įsakymu Nr. 12 patvirtintus Biudţetinės įstaigos Šiaulių visuomenės sveikatos centro nuostatus, kuriuose yra numatyta: įstaigos steigėjo teisės ir pareigos, įstaigos veiklos tikslai ir pobūdis, įstaigos teisės ir pareigos, valdymo organai ir jų kompetencija, darbo santykiai ir darbo apmokėjimas, įstaigos filialai, įstaigos lėšų šaltiniai ir jų naudojimo tvarka, įstaigos veiklos kontrolė, įstaigos reorganizavimas ir likvidavimas (13). Įstaigos veiklą koordinuoja Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministerija ir Valstybinė visuomenės sveikatos prieţiūros tarnyba prie Sveikatos apsaugos ministerijos.
Šiaulių visuomenės sveikatos centro direktorius K.Kameneckas 2005 m. medikų savaitraščio “Lietuvos sveikata” nominuotas “Metų novatoriaus 2005” titulu. Šis titulas jam atiteko uţ drąsą ir ryţtą vykdant įstaigos pertvarką (45).
2006 m. balandţio mėnesį atidaryta ir 2007 metais akredituota Šiaulių visuomenės sveikatos laboratorija, kuri nuo 2008 metų sausio 1 d. perduota Nacionalinės visuomenės sveikatos prieţiūros laboratorijai (45).
Čelkis, nuo 2007 metų Lietuvoje tik keturios savivaldybės įkūrė šias visuomenės sveikatos prieţiūros struktūras (11).
2007 m. Šiaulių visuomenės sveikatos centras, kaip visi visuomenės sveikatos centrai apskrityse, vykdė viešojo administravimo funkcijas (valstybinė visuomenės sveikatos saugos kontrolė, leidimų – higienos pasų išdavimas, dalyvavimas teritorijų planavimo, statybų prieţiūros procese ir pan.), nebūdami viešojo administravimo institucijomis, o darbuotojai – valstybės tarnautojais, tuo paţeidţiant Viešojo administravimo ir valstybės tarnybos įstatymus. Pakeitus teisės aktus ir vadovaujantis Valstybės tarnybos įstatymu 2007 m. buvo organizuoti konkursai visuomenės sveikatos centrų apskrityse valstybės tarnautojų pareigybėms uţimti (45).
Apibendrinant visuomenės sveikatos centro kaitą pastebėta, kad Lietuvoje vykstant visuomenės sveikatos prieţiūros reformai ir keičiantis visuomenės sveikatos sampratai, įstaiga patyrė daugelį reorganizacijų ir plėtėsi. Šiuo metu tai yra Lietuvos nacionalinės sveikatos sistemos visuomenės sveikatos prieţiūros įstaiga, kuriai suteikta juridinio asmens licencija visuomenės sveikatos prieţiūros veiklai, kuri yra padalinta į atskirus padalinius, kur kiekvienas jų turi tiksliai apibrėţtą uţduotį ir pareigas.
3.2. Visuomenės sveikatos centro organizacinės kaitos aspektai bei motyvavimo organizacijoje ypatumai, įtakojantys darbuotojų veiklą
Šiuolaikinėje visuomenėje vyksta spartūs pokyčiai, darantys poveikį įvairioms organizacijoms. Ne išimtis ir visuomenės sveikatos centrai. Išorinės aplinkos spaudimas organizacijai jos keitimosi kryptimi nuolat didėja ir pasireiškia tokiais poţymiais, kaip globalizacijos reiškiniai, ţinių ekonomikos apraiškos, naujų organizacinių struktūrų atsiradimas, darbo jėgos struktūros ir kokybės pokyčiai bei kita. Varomąja pokyčių jėga daţnai tampa valstybiniai įstatymai ir normos, technologijų pasikeitimai, permainos ekonomikoje (1). Todėl svarbu išsiaiškinti, kokie veiksniai labiausiai įtakoja kaitą Šiaulių visuomenės sveikatos centre.
Analizuojant respondentų atsakymus nustatyta, kad labiausiai organizacinę institucijos kaitą įtakoja socialiniai – ekonominiai pokyčiai šalyje (86,9 proc.). Daugiau nei pusė respondentų nurodė, kad įstaigos vadovų, steigėjų priimami sprendimai (76,5 proc.) bei naujų, panašia veikla uţsiimančių, institucijų steigimasis (59,5 proc.) taip pat priskirtini veiksniams, lemiantiems visuomenės sveikatos centro organizacinę kaitą (ţr. 2 pav.).
86,9 76,5 59,5 39,3 33,3 31 31 23,8 19 27,4 26,2 48,8 48,8 47,6 20,2 34,5 19,7 20,2 21,4 56 10,7 4,8 2,4 13,1 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Socialiniai – ekonominiai pokyčiai vykstantys šalyje
Įstaigos vadovų, steigėjų priimami sprendimai Naujų, panašia veikla uţsiimančių institucijų,
steigimasis
Maţas darbuotojų atlyginimas Įstaigos teikiamų paslaugų paklausos didėjimas Įstaigos teikiamų paslaugų paklausos maţėjimas Įstaigos darbuotojų lūkesčių, sampratos apie įstaigos tikslus, misiją bei galimybės kitimas Darbo apmokėjimo sistema
Taip Neţinau, sunku asakyti Ne
2 pav. Respondentų nuomonės pasiskirstymas pagal organizacinę kaitą įtakojančius veiksnius (N=84)
Beveik pusė visuomenės sveikatos centre dirbančių respondentų mano, kad darbo apmokėjimo sistema (56 proc.) neturi įtakos centro organizacinei kaitai. Tos pačios nuomonės respondentai laikosi ir vertindami maţą darbuotojų atlyginimą (34,5 proc.), kaip veiksnį įtakojantį centro organizacinę kaitą (ţr. 2 pav.).
institucijos kaitoje. Siekiant įvertinti visuomenės sveikatos centro darbuotojų dalyvavimą organizacinėje kaitoje, respondentams vertinimui buvo pateikti keli teiginiai (ţr. 3 pav.)
Didţioji dalis darbuotojų nurodė, kad įstaigos vadovai įspėja juos apie struktūrinius institucijos pakeitimus (86,9 proc.), kad kartu aptaria galimus pokyčius visuomenės sveikatos centre (85,7 proc.) (ţr. 3 pav.).
86,9 85,7 83,3 78,9 15,5 9,5 10,7 13,1 8,3 47,6 13,1 36,9 3,6 3,6 3,6 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Įstaigos vadovai įspėja darbuotojus apie struktūrinius institucijos pakeitimus Įstaigos vadovai aptaria su darbuotojais galimus
pokyčius organizacijoje
Kiekvienas darbuotojas asmeniškai informuojamas apie atleidimą Darbuotojų etatų maţinimas aptariamas viešai Darbuotojai apie esminius pasikeitimus įstaigoje
informuojami jau po sprendimų priėmimo
Taip Neţinau, sunku asakyti Ne
3 pav. Respondentų nuomonės dėl dalyvavimo įstaigos organizacinėje kaitoje pasiskirstymas (N=84)
Ir tik nedidelė dalis visuomenės sveikatos centro darbuotojų mano, kad apie pasikeitimus institucijoje jie yra informuojami jau po sprendimų priėmimo (15,5 proc.), t.y. patys nedalyvauja vykstančios kaitos aptarimuose.
Vertindami motyvacijos veiksnių svarbą respondentai svarbiausia sritimi išskyrė atlyginimo dydį (98,8 proc.). Ne maţiau svarbūs darbuotojų motyvacijos veiksniai, apklaustųjų nuomone yra šilti ir draugiški santykiai tarp bendradarbių (95,2 proc.) bei saugios ir nekenksmingos darbo sąlygos (95,2 proc.) (ţr. 4 pav.).
98,8 95,2 95,2 88,1 88,1 81 78,6 70,2 65,5 0 20 40 60 80 100 A tl ygi ni m o dyd is Ši lt i i r dr augi ški sant yki ai t ar p bendr ada rbi ų S augi os i r svei kat ai nekenks m ingo s dar bo sąl ygo s S ut ei ki am a pr of es inė pagal ba kol ekt yve M or al ini s pas kat ini m as G al im ybė kel ti kval if ikac ij ą, tobu lėt i P ui ki os savi rea li za ci jos gal im ybės G al im ybė m oky ti s/ st udi juot i G al im ybė ki lt i kar jer os l ai pt ai s Proc. Taip
4 pav. Respondentų nuomonės pagal motyvacijos veiksnių svarbos organizacijoje pasiskirstymas (N=84)
veiksniai, motyvuojant darbui atlyginimo dydis respondentams yra svarbus (ţr. 4 pav.). Tai leidţia daryti prielaidą, kad atlyginimas – pagrindinis darbui motyvuojantis veiksnys.
Lyginant motyvacijos veiksnių svarbą bei darbo pastangas visuomenės sveikatos centre tarpusavyje statistiškai reikšmingas ryšys (p<0,05) nustatytas tarp darbuotojų įdedamų darbo pastangų bei šiltų ir draugiškų santykių tarp bendradarbių (ţr. 4 lent.).
4 lentelė. Respondentų darbo pastangų ir tarpusavio santykių ryšys* Jūs pakankamai
stengiatės dirbti
Šilti ir draugiški santykiai tarp bendradarbių
Nesvarbu Neţinau, sunku pasakyti Svarbu
Neţinau, sunku pasakyti 50 proc. 50 proc.
Sutinku 2,4 proc. 1,2 proc. 96,3 proc.
* - statistiškai reikšmingas skirtumas, kai p<0,05
Aukščiau pateiktoje lentelėje (ţr. 4 lent.) galima pastebėti, kad net 96,3 proc. respondentų stengiasi pakankamai gerai dirbti esant šiltiems ir draugiškiems santykiams tarp bendradarbių (x²=12,830, lls=2, p<0,05).
Siekiant geresnės darbo kokybės bei darbuotojų veiklos efektyvumo, norint, kad darbuotojai dirbtų geriau, svarbu išsiaiškinti, kokie motyvai skatintų juos didinti savo darbo našumą. Analizuojant gautus duomenis statistiškai reikšmingas ryšys nustatytas tarp darbuotojų galimybės geriau dirbti ir savirealizacijos bei galimybės mokytis/ studijuoti. Statistiškai daţniau (61,5 proc.) respondentai teigė, kad dirbti galėtų geriau, jei būtų puikios savirealizacijos galimybės (ţr. 5 lent.).
5 lentelė. Respondentų galimybės dirbti geriau ir motyvacijos veiksnių tarpusavio ryšys Jūs galėtumėte dirbti
geriau
Galimybė kilti karjeros laiptais
Nesvarbu Neţinau, sunku pasakyti Svarbu
Nesutinku 8,6 proc. 22,9 proc. 68,6 proc.
Neţinau, sunku pasakyti 13 proc. 87 proc.
Sutinku 34,6 proc. 23,1 proc. 42,3 proc.
x²=16,222, lls=4, p<0,05
Jūs galėtumėte dirbti geriau
Puikios savirealizacijos galimybės
Nesvarbu Neţinau, sunku pasakyti Svarbu
Nesutinku 22,9 proc. 77,1 proc.
Neţinau, sunku pasakyti 100 proc.
Sutinku 11,5 proc. 26,9 proc. 61,5 proc.
x²=14,799, lls=4, p<0,05
Jūs galėtumėte dirbti geriau
Galimybė mokytis/studijuoti
Nesvarbu Neţinau, sunku pasakyti Svarbu
Nesutinku 5,7 proc. 14,3 proc. 80 proc.
Neţinau, sunku pasakyti 21,7 proc. 78,3 proc.
Sutinku 34,6 proc. 15,4 proc. 50 proc.
x²=16,36, lls=4, p<0,05
