5.6 Budgeting
5.6.4 Approvazione del budget
Il budget così costruito è approvato. Grazie alla BSC entrano nel processo di budgeting tutte le aree di risultato ritenute di rilevanza strategica. In questo modo si è superata la tradizionale vocazione a considerare il budget come uno strumento di governo esclusivamente economico-finanziario. La BSC ha reso possibile estendere il processo di definizione degli obiettivi, di programmazione e di
142
allocazione delle risorse ad aree di performance lontane da una logica economico-finanziaria che talvolta sono lasciate a margine dai processi manageriali.
La necessità di costituire il budget contestualmente su diverse prospettive ha permesso di: a) non dimenticare la relazioni causa-effetto che legano le diverse KPA e costituire un sistema di obiettivi in grado di bilanciare diverse tipologie di esigenze; b) sviluppare, nei diversi attori coinvolti, la consapevolezza che non esiste un unico modo di vedere i problemi e che, anzi, un atteggiamento mentale votato a vedere le cose solo da un punto di vista “amministrativo” o sanitario si rileva, assolutamente sterile.
L’impiego della BSC ha elevato in modo significativo la trasparenza e il grado di integrazione del processo di budgeting rendendolo più partecipato e meno bari centrato su rapporti individuali.
5.6.5 Compensation
Coerentemente con i valori dell’Istituto, le politiche retributive e i sistemi premianti adottati dallo IEO hanno sempre mantenuto una forte correlazione con il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
A tutti i livelli dell’organizzazione, infatti, sia la determinazione delle azioni di merito sia l’erogazione degli incentivi 8 sia individuali che di gruppo) si è sempre ispirata a una logica “meritocratica”, finalizzata a : 1) premiare l’effettivo contributo dato dai singoli o dalle unità organizzative alle performance effettivamente conseguite; 2) stimolare la coesione e premiare il lavoro di gruppo.
La BSC ha contribuito a rafforzare questa filosofia e renderla più facilmente applicabile. Grazie alla BSC, infatti, è stato possibile mettere a fuoco con maggiore chiarezza e sistematicità il contributo atteso dalle diverse unità organizzative e valutare in maniera esaustiva i risultati da queste raggiunti.
Lo sviluppo della BSC ha richiesto tempo, impegno da parte di tutto il management dell’Istituto (dalla direzione ai responsabili delle unità operative), risorse professionali dedicate (un supporto consulenziale, un team per la gestione del progetto, un adeguamento consistente del sistema operativo …); quindi il costo sostenuto dall’Istituto per dotarsi della BSC è da considerarsi elevato.
144
CONCLUSIONI
Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie è un tema ampio, complesso e dinamico.
E’ ampio in quanto il sistema di controllo deve rispondere a esigenze di natura manageriale, ma anche istituzionale, garantendo la comunicazione con i soggetti istituzionali preposti (Regione, Ministero dell’Economia e Finanza), nelle modalità e secondo fini, da essi definiti.
E’ complesso per le caratteristiche proprie dell’azienda sanitaria e per gli obiettivi perseguiti. Infatti le aziende sanitarie sono aziende di erogazione, di grandi dimensioni, che svolgono attività di prestazioni altamente differenziate e specializzate. Esse sono strutture organizzative particolarmente articolate in cui la figura del professionista medico è centrale, dotate di un’organizzazione burocratica professionale, in cui i meccanismi di coordinamento tradizionali non trovano piena efficacia.
Il controllo di direzione è un processo che favorisce l’implementazione delle strategie influenzando il comportamento dei membri dell’organizzazione e d è attraverso il quale che i manager si accertano che le risorse siano acquisite e impiegate in modo efficace ed efficiente nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
E’ dinamico perché in continua evoluzione e ricerca gli strumenti più idonei a perseguire gli obiettivi posti dall’organizzazione.
La ricerca si concentra nell’individuare strumenti idonei a cogliere questi aspetti, uno di questi strumenti è la Balanced Scorecard.
La BSC non si focalizza più solo su risultati economico- finanziari ma prende in considerazione una prospettiva più ampia. Con essa si prendono a riferimento non solo la prospettiva economico- finanziaria che comunque rimane, ma anche la prospettiva del paziente\cliente, la prospettiva dei processi aziendali interni e la prospettiva dell’apprendimento e delle crescita.
La Balanced Scorecard si presenta come uno strumento innovativo rispetto ai tradizionali strumenti di controllo direzionale per la sua natura multidimensionale. Diverse sono le motivazioni che rendono innovativo il tentativo di costruire ed utilizzare la Balanced Scorecard come strumento per orientare i processi manageriali di un’azienda sanitaria.
La Balanced Scorecard: - aiuta a capire dove e se l’azienda sta facendo bene su tutte le aree, e quindi diventa un valido aiuto per il management aziendale a fare “le cose giuste” e, possibilmente,
145
a fare “bene le cose giuste”; inoltre il successo di un’azienda sanitaria non è solo il pareggio di bilancio o l’equilibrio economico bensì anche (migliorare la salute della popolazione,assicurare pari opportunità nelle fruizione dei servizi necessari, migliorare la qualità dei servizi offerti, tenere i costi sottocontrollo allocando le risorse in modo efficiente, sviluppare il potenziale del proprio personale, promuovere la trasparenza e l’equità, curare la comunicazione..).
Le aziende che compongono il sistenma sanitario nazionale devono essere in grado di misurare prestazioni che ergano, le risorse impiegate nel finanziare l’attività sanitaria; ciò è un dovere manageriale ed etico, solo il rispetto dell’efficacia ,dell’efficienza e dell’appropiatezza delle prestazioni può non vanificare il sacrificio sostenuto dai contribuenti.
In questa tesi si analizzano le Balanced Score card di tre Aziende Sanitarie italiane: I’azienda Ospedaliera San Martino di Genova, L’azienda Ospedaliera Integrata di Verona e l’Istituto Europeo do Oncologia di Milano.
Esse sono collocate in realtà regionali diverse ( Liguria, Veneto e Lombardia), che optano per un diverso modello organizzativo del sistema sanitari regionale, per un diverso rapporto tra Asl e Ao. Sono tutte e tre aziende d’eccellenza del Sistema Sanitario Nazionale.
In ogni una delle tre Aziende lo strumento delle Balanced Scorecard è stato implementato in modi e in tempi diversi, ma in ogni realtà a portato a risultati positivi.
Al san martino è stata utilizzata per la prima volta nel 2004, all’Azienda Universitaria Integrata di Verona si utilizza dal 2010, all’Istituto Europeo di Oncologia si utilizza dal 2003.
In ogni azienda si utilizza a livello di U.O., ma in ogni azienda è stata implementata in modo diverso, si utilizzano KPA e KPI diversi. Perché la BSC è uno strumento che si adatta ad ogni realtà aziendale.
Ogni azienda può trovare la struttura che rifletta la propria strategia aziendale, ogni organizzazione sceglie le prospettive che sono più confacenti la propria strategia e le ordina nella mappa strategica secondo l’ordine che reputa più opportuno.
La BSC deve essere costruita ad hoc per ogni specifica organizzazione; non è essa uno strumento di valutazione in mano a terzi che debbano giudicare la bontà dell’organizzazione, è uno strumento di gestione strategica che serve all’organizzazione per raggiungere gli obiettivi desiderati.
146
La BSC non è un sistema perfetto, è un sistema in continua evoluzione e miglioramento, che se utilizzato correttamente può contribuire in maniera determinante al successo di un organizzazione. E’ un sistema aperto e migliorabile.
148
Bibliografia:
ALBERTI G., Elementi di economia aziendale, CEDAM, 2002 ALBERTI G., Il bilancio di esercizio, FrancoAngeli, 2008
AMADUZZI A., L’azienda nel suo sistema e nei suoi principi, UTET, 1991
AMADUZZI A., L’azienda nel suo sistema nell’ordine delle sue rilevazioni, Tipografia sociale Torinese, 1953
AMADUZZI A., Manuale di contabilità aziendale, Unione Tipografico Editrice Torinese, 1970
ANSELMI L., Elementi di management e dinamica aziendale: andamenti, decisioni, risultati , Giappichelli, 2002
ANSELMI L., Il controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche, Maggioli, 1997
ANSELMI L., La gestione manageriale e strategica nelle aziende sanitarie: l’evoluzione organizzativa del sistema sanitario nella prospettiva federale, Il sole 24 ore, 2002
ANSELMI L., Percorsi aziendali per le pubbliche amministrazioni, Giappichelli, 2003
ANSELMI L., SAITA M., La gestione manageriale e strategica delle aziende sanitarie: l’evoluzione organizzativa del sistema sanitario nella prospettiva federale, Il Sole 24 Ore, 2002
AZIENDA OSPEDALIERA INTEGRATA DI VERONA, Documento di Budget 2012
AZIENDA OSPEDALIERA INTEGRATA DI VERONA, Documento di programmazione, 2012- 2014
AZIENDA OSPEDALIERA INTEGRATA DI VERONA, Piano delle Performance 2013
AZIENDA OSPEDALIERA SAN MARTINO, Documento regolarizzazione e funzionamento
AZIENDA OSPEDALIERA SAN MARTINO, Piano delle Performance 2013
AZIENDA OSPEDALIERA SAN MARTINO, Piano triennale per la trasparenza e l’integrità 2014- 2016
BARALDI S., Il Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie, Mc Graw Hill 2005
BARALDI, BOCCI, La diffusione delle BSC in Italia, Wolter Kluwer Italia, Milano 2004
BORGONOVI E., CASATI G., Programmazione e controllo di gestione nelle aziende sanitarie, McGraw Hill, 2000
149
BORGONOVI E., Prefazione in BERGAMASCHI M., L’organizzazione nelle aziende sanitarie, McGraw-Hill, 2000
BORGONOVI E., Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, EGEA, 2002 BORGONOVI E., Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, EGEA, 2004
BRENNA, Il modello Sanitario Lombardo, 2010
BRUNETTI G., SANTESSO E., Amministrazione e controllo, Utet, 1998
CARAMIELLO C., La valutazione dell’azienda: prime riflessioni introduttive, Giuffré, 1993
CARAMIELLO C., Programmi e piani aziendali: introduzione allo studio della funzione di programmazione, Giuffré, 1993
CAVALIERI E., La ragioneria e l’economia d’aziendale: dinamiche evolutive e prospettive di cambiamento, FrancoAngeli, 2008
CODA V., I costi di produzione, Giuffrè, 1968
CODA V., I costi standard nella programmazione e nel controllo di gestione, Giuffrè, 1970
COSTA G., Organizzazione aziendale: mercati, gerarchie e convenzioni , McGraw Hill, 2008 CRAIG J., MOORES K., Strategically aligning family and business systems using the Balanced Scorecard, Journal of Family Business Strategy, Vol. 1, 78–87, 2010
DONNA G, Manuale del Controllo di gestione, IPSOA, 2005
DONNA G., Management sanitario: modelli e strumenti per gli operatori delle aziende sanitarie, Centro Scientifico editore, 2001
DONNA G., Manuale del controllo di gestione: analisi dei costi, budget, reporting, ERP, balanced scorecard: applicazioni e soluzioni innovative, IPSOA, 2005
DONNA G., NIEDDU S., BIANCO M., Management sanitario: modelli e strumenti per gli operatori delle aziende sanitarie, Centro Scientifico Editore, 2001
DONNA G., RICCABONI A., Manuale di controllo di gestione, IPSOA, 2005
FARNETI G., Economia d’Azienda, FrancoAngeli, 2007
FARNETI G., MARCHI L., MATACENA A., Il controllo di gestione nelle aziende pubbliche, Maggioli editore, 1990
FARNETI G., Principi e sistemi contabili negli enti locali, FrancoAngeli, 2005
FARNETI G., Ragioneria pubblica. Il nuovo sistema informativo delle aziende pubbliche, FrancoAngeli, 2004
150
FAVRETTO G., Organizzare la soddisfazione in sanità, FrancoAngeli, 2007 FERRARA R., L'ordinamento della sanità, Giappichelli, 2007
FERRARIS FRANCESCHI R., Pianificazione e controllo, Giappichelli, 2007
GUERRINI A., Strumenti per la valutazione delle performance aziendali, Giuffrè, 2012
KAPLAN R., INAMDAR N., BOWER M., Applying the Balanced Scorecard in Healthcare provider organization, Journal of Healthcare Management 47:3 may./jun., 2002
KAPLAN R., Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review Vol 39, N. I, 1996
KAPLAN R., NORTON D., RUGELSJOEN B., Managing alliances with the balanced scorecard, Harvard Business Review jan.– feb., 2010
KAPLAN R., NORTON D., Strategic learning and the balanced scorecard, Strategy & Leadership, Vol. 24 Iss: 5 pp. 18 - 24, 1996
KAPLAN R., NORTON D., The Balanced Scorecard translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996
KAPLAN R., NORTON D., The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005
KAPLAN R., NORTON D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review jan.– feb., 1996
KAPLAN R., S., NORTOND., P., A CURA DI BUBBIO A., Balanced Scorecard, UTET, 2000 KAPLAN R.S., ATKINSON A.A., Advanced management accounting: gli strumenti del controllo di gestione, Prentice Hall, 2006
KAPLAN R.S., Cost & effect: using integrated cost systems to drive profitability and performance, Harvard business school, 1998
KAPLAN R.S., Mappe strategiche: come convertire i beni immateriali in risultati tangibili, Isedi, 2005
ISTITUTO EUROPEO DI ONCOLOGIA, Piano delle Performance 2013
ISTITUTO EUROPEO DI ONCOLOGIA, Modello di Gestione
ISTITUTO EUROPEO DI ONCOLOGIA, Codice Etico
ISTITUTO EUROPEO DI ONCOLOGIA, Michelini, Il BSC negli I.R.C.C.S., Milano, 2009
151
LAZZINI S. in AA. VV., Percorsi aziendali per le pubbliche amministrazioni, Giappichelli Editore, 2003
LUCCHINI, Qualità dell’assistenza nel SSN e nel SSR 2006
MINTZBERG H., La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, 1985
MURGIA A., POGGIO B., Cambiare le pratiche di genere nella Pubblica Amministrazione, Economia e Management, mar.- apr., 2010
MUSSARI R, Brevi considerazioni sui mutamenti in atto nei sistemi di contabilità pubblica, Azienda Pubblica, Vol.1, 11-21, 2012
MUSSARI R., Manuale operativo per il controllo di gestione, Cantieri, Dipartimento della Funzione Pubblica, Rubettino, 2001
PAVAN A., Programmazione e controllo nelle amministrazioni pubbliche, Giuffrè, 2012
PAVAN A., Programmazione e controllo nello Stato e nelle altre amministrazioni pubbliche, Giuffrè, 2004
REGIONE LOMBARDIA, Piano Socio Sanitario Regionale, 2011-2014
REGIONE LIGURIA, Piano Socio Sanitario Regionale, 2011-2014
REGIONE VENETO, Piano Socio Sanitario Regionale, 2011-2014
REA M.A., Il modello aziendale in Sanità, ARACNE, 2006
VIGNATI E., Tecniche di management sanitario: strategia, organizzazione, programmazione, controllo e miglioramento della qualità dei servizi per gestire il cambiamento della sanità, FrancoAngeli, 2002
ZAPPA G., Il Reddito, Giuffrè, 1950
ZAPPA G., L’economia delle aziende di consumo, Giuffrè, 1962
ZAPPA G., Le produzioni nelle economia delle imprese, Tomo I, Giuffrè, 1956 ZAPPA G., Le produzioni nelle economia delle imprese, Tomo II, Giuffrè, 1957