Uno dei vantaggi portati dall’applicazione della Balanced scorecard è costituito dall’aver colmato un vuoto, presente in molte organizzazioni, relativo alla mancanza di collegamento fra lo sviluppo e la formulazione di una strategia da una parte e l’attuazione della stessa dall’altra.
Settimana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Progettazione logica
Costruzione del consenso
Scelta e progettazione delle
misure
66
Questa carenza, presente anche in ambito sanitario, si caratterizza per la presenza di quattro diverse barriere:
• Visione e strategie inattuabili, si verifica quando l’organizzazione pubblica non riesce a tradurre la visione e quindi la strategia in termini comprensibili così da poterla tradurre in azione. Il processo di costruzione della BSC permette di chiarire gli obiettivi strategici a tutti i livelli dell’organizzazione, individuando pochi e chiari driver per il successo dell’azienda sanitaria.
• Strategie aziendali che non si ricollegano ad obbiettivi specifici dei dipartimenti o delle strutture complesse semplici,può accadere che il management dipartimentale si concentri sugli obiettivi economico-finanziari relativi al proprio budget, mentre i dirigenti si limitano al raggiungimento dei traguardi a breve termine nei quali non sia prevista la creazione di competenze utili per il raggiungimento di obiettivi di lungo termine. La BSC si rileva utile nell’attività di comunicazione della nuova strategia a tutto il personale, consentendo che gli obiettivi di dipartimento, di struttura si allineino con l’attuazione della strategia.
• Strategie che non sono collegate a processi di allocazione delle risorse sia a lungo termine che a breve termine; molte aziende sanitarie utilizzano processi separati per la definizione di una strategia a lungo termine e la definizione del budget annuale. La BSC consente d’integrare i due processi di pianificazione strategica e programmazione e controllo, individuando traguardi a lungo termine, identificando le iniziative e le risorse da assegnare alle stesse, coordinando i programmi e le iniziative ed infine indicando le tappe che mettano in relazione obiettivi di lungo con obiettivi di breve.
• Feedback tattico e non strategica, presenza di feedback a breve termine sulla performance operativa con misure di tipo economico-finanziario e mancanza di feedback a lungo termine circa lo stato di attuazione della strategia.
2.12.1 Condividere la strategia dal vertice alla base
La BSC consente di condividere la strategia dal vertice alla base dell’organizzazione, portando tutti i membri della stessa organizzazione ad un allineamento rispetto ai principali obiettivi.
I meccanismi che l’organizzazioni possono utilizzare per allineare vertice-base sono tre:
• I programmi di comunicazione ed istruzione, si rivolgono alla creazione di consapevolezza nelle persone e quindi alla modificazione dei comportamenti. La diffusione della BSC tende
67
ad creare la motivazione di base perché tutti agiscano per il conseguimento della strategia dell’organizzazione. le aziende sanitarie possono impostare un processo a cascata, si può iniziare da una comunicazione a livello aziendale, passando ad una successiva all’interno delle strutture dipartimentali fino ad arrivare a tutta la struttura operativa.
• I programmi di definizione degli obiettivi costituiscono il modo per coinvolgere quante più persone possibile nella realizzazione della strategia aziendale. Gli obiettivi e le misure strategiche decise a livello di direzione aziendale si devono tradurre in azioni specifiche che ogni persona deve mettere in atto per raggiungere gli stessi obiettivi. Un processo di scomposizione a cascata permette di articolare obiettivi e misure partendo dai livelli più alti fino a quelli più bassi dell’organizzazione. In questo modo si traduca la BSC in tante BSC quanti sono i dipartimenti gestionali e di seguito in tante BSC quante sono le strutture complesse e semplici afferenti gli stessi dipartimenti.
• La correlazione con il sistema degli incentivi personali e di gruppo. Nell’ambito della dirigenza sanitaria sussistono due fondamentali voci economiche legate alla retribuzione variabile:
La retribuzione di risultato, essa è riconducibile alla performance complessiva della struttura organizzativa in termini gestionali. Per retribuzione di risultato si potrebbe ipotizzare un sistema di incentivazioni deciso, a livello di singola azienda, che vada a segnare una specifica percentuale della retribuzione variabile di risultato a ciascuna della quattro prospettive della Balanced scorecard. In base all’effettivo raggiungimento degli obiettivi di ciascuna prospettiva, si potrebbe procedere al riconoscimento dell’incentivo economico.
La retribuzione di posizione, essa è collegata al sistema della graduazione delle funzioni e quindi alla tipologia di posizione organizzativa ricoperta dal dirigente all’interno dell’azienda. Per quanto riguarda questa retribuzione si potrebbe individuare un ruolo importante collegato al momento di valutazione triennale o a fine incarico del dirigente condotto ad opera del collegio tecnico aziendale. Si potrebbero prevedere degli elementi di valutazione riconducibili al grado di contribuzione del dirigente al successo della BSC in ambito aziendale.
Da uno studio effettuato sulle organizzazioni che hanno sperimentato un sistema di retribuzione variabile associato alla Bsc hanno prestato le seguenti caratteristiche:
68
• il 40 % del peso complessivo della retribuzione variabile è collegato alle misure della prospettiva economico-finanziaria
• il 25 % alle misure della prospettiva dei processi interni, orientate su aspetti quali la sicurezza, l’efficienza e lo sviluppo di nuovi servizi sanitari
• il 15 % alle misure della prospettiva dell’apprendimento e della crescita con indicatori sul grado di utilizzo dell’information techonology e sullo sviluppo individuale
2.13 Conclusioni
Come abbiamo visto come la Balanced scorecard si presenta come uno strumento innovativo rispetto ai tradizionali strumenti di controllo direzionale per la sua natura multidimensionale, non ci si focalizza più solo ed esclusivamente sui risultati economico- finanziari ma si prende in considerazione una prospettiva più ampia. La balanced scorecard: - aiuta a capire dove e se l’azienda sta facendo bene su tutte le aree, e quindi diventa un valido aiuto per il management aziendale a fare “le cose giuste” e, possibilmente, a fare “bene le cose giuste”, inoltre il successo di un’azienda sanitaria non è solo il pareggio di bilancio o l’equilibrio economico bensì anche (migliorare la salute della popolazione,assicurare pari opportunità nelle fruizione dei servizi necessari, migliorare la qualità dei servizi offerti, tenere i costi sottocontrollo allocando le risorse in modo efficiente, sviluppare il potenziale del proprio personale, promuovere la trasparenza e l’equità, curare la comunicazione..).
70