Fonte: ns. elaborazione
Figura 11. le fasi di costruzione di una BSC
La prima fase consiste nella scelta da parte dell’architetto del livello organizzativo più appropriato per il quale costruire una specifica BSC. In ambito sanitario risulta conveniente individuare la BSC su due livelli: il livello aziendale e quello di dipartimento. La BSC aziendale può costituire la base metodologica ed il riferimento strategico per le altre BSC relative alle diverse aree d’interesse strategico. L’ambito dipartimentale si presenta come la dimensione aziendale idonea alla formulazione delle strategie compiute. La possibilità di individuare una missione, una visione e dei processi operativi specifici costituisce il fattore determinante per la costruzione di una BSC a questo livello di complessità dell’organizzazione. In altre parole il dipartimento, svolgendo attività che coprono tutto l’arco della catena del valore ed articolandosi dall’innovazione dei processi fino all’erogazione del servizio sanitario in strutture operative di propria competenza, costituisce il vero punto di riferimento strategico dell’azienda sanitaria. Inoltre il dipartimento permette un approccio integrato all’attività sanitaria in una chiave di lettura sufficientemente ampia da permettere rilevazioni della performance che abbiano una loro significatività, sia sotto l’aspetto economico- finanziario che sotto quello della qualità del servizio erogato. Diversamente impostando una BSC
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solo di livello aziendale si potrebbero perdere molte specificità di realtà effettivamente molto diverse tra loro. Basti pensare ai dipartimenti dell’area della degenza rispetto ai dipartimenti dell’area dei servizi diagnostici. Ma anche all’interno della degenza le diversità tra i dipartimenti di area chirurgica e quelli di area medica. Tuttavia la BSC per integrarsi in modo coerente nell’organizzazione, deve riuscire a correlare in modo appropriato i temi strategici di tipo aziendale e quelli di dipartimento. Si dovrà prevedere quindi un’equilibrata integrazione tra i temi di tipo aziendale come l’innovazione, lo sviluppo della qualità e la politica di gestione delle risorse umane ed i temi di livello dipartimentale come i rapporti col paziente/ cliente, la performance economica- finanziaria e quella qualitativa. Questo tipo di correlazione è essenziale nella creazione della BSC, in quanto permette d’individuare i percorsi strategici delle diverse aree dipartimentali in modo integrato, senza che uno prevalga sugli altri.
Fonte: Balanced Scorecard in sanità 2001
Figura 12. la struttura organizzativa di una azienda sanitaria
La seconda fase si pone come obiettivo quello di creare il consenso del management circa gli obiettivi strategici aziendali. Si parte dalla ed alla ricerca di un accordo a livello di vertice strategico rispetto alla missione aziendale, alla visione ed alla strategia in generale, si arriva alla definizione concordata delle linee strategiche unificanti dell’intera azienda sanitaria; linee che poi serviranno come bussola di riferimento per tutta l’organizzazione. Anche a livello dipartimentale deve essere affrontata una simile discussione coinvolgendo in prima persona i direttori di dipartimento e di struttura complessa. In questa fase partendo dalle linee strategiche concordate in precedenza, si arriva ad analizzare le informazioni sul settore sanitario di pertinenza del singolo dipartimento, comprese le linee di tendenza significative riguardo le dimensioni e le aspettative di
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crescita/riduzione del mercato, i concorrenti e le loro offerte, le preferenze evidenziate dai pazienti/ cliente nell’ultimo periodo e le innovazioni tecnologiche in ambito diagnostico.
Nella terza fase l’architetto deve essere in grado di facilitare la traduzione degli obiettivi del singolo dipartimento in misure adatte per le quattro diverse prospettive previste dalla Bsc. Il risultato dell’incontro deve produrre una lista di obiettivi per le quattro prospettive organizzate in ordina di importanza. Questa fase è dedicata alla scelta ed individuazione degli obiettivi e delle misure di riferimento. Il lavoro, si articola su tutte le aree dipartimentali aziendali cercando di tradurre gli obiettivi del singolo dipartimento in misure adatte per le quattro diverse prospettive previste dalla Bsc. Il risultato dell’incontro tra l’architetto e il manager dipartimentale corrisponde quindi ad una lista di obiettivi per le quattro prospettive.
L’approfondimento circa gli obiettivi e le misure a livello di singolo dipartimento segue alcuni intenti comuni:
• Perfezionare la formulazione degli obiettivi strategici in linea con le intenzioni espresse dalla direzione aziendale
• Identificare per ogni obiettivo la misura o le misure che riescano a cogliere con più efficacia le intenzione dello stesso
• Individuare le fonti d’informazione indispensabili o le iniziative da intraprendere per ottenere le stesse informazioni
• Individuare le correlazioni essenziali tra le misure comprese all’interno delle diverse prospettive individuando come interagiscono tra di loro.
Dopo questa fase di confronto con le aree di interesse strategico l’architetto riconvoca uno o più incontri con la direzione aziendale per ricevere un feedback positivo rispetto agli obiettivi ed alle misure individuate. Confronto che cerca di verificare se le indicazioni pervenute dai dipartimenti siano o meno coerenti con le indicazioni generali contenute all’interno della BSC aziendale.
L’obiettivo della quarta fase è la definizione del piano di attuazione. Esso indica in che modo le diverse misure individuate si correlino alle banche dati e ai sistemi informatici aziendali, così da facilitare la diffusione della BSC a tutti i livelli. In tal modo facilitando lo sviluppo di misure sempre più vicine alle realtà operative, si permette la completa conoscenza ed accettazione della BSC da parte del personale. Questo passaggio porta all’individuazione di una rete d’informazioni, capaci di correlare i tradizionali indicatori di tipo economico-finanziario con indicatori legati ai processi aziendali operativi.
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Il piano, coordinato dall’architetto, deve quindi essere posto all’attenzione della direzione aziendale per la sua definitiva approvazione. A questo punto si deve prendere la decisione conclusiva sulle modalità di adozione della BSC, sullo sviluppo di un sistema informatico di supporto ed, in definitiva, sull’integrazione della BSC nel sistema di direzione dell’azienda sanitaria.
Di solito il tempo necessario per l’introduzione della BSC in ambito aziendale corrisponde a 16 settimane, ossia circa 4 mesi. Questa previsione temporale parte dal fatto che il manager abbia già formulato e chiarito la propria strategia. All’interno della aziende sanitarie italiane, il processo di pianificazione strategica si svolge a livello aziendale e non di dipartimento. La BSC al contrario prevede che siano proprio i dipartimenti a dover fare un particolare sforzo di elaborazione strategica in termini di definizione della strategica in termini di definizione della missione, della visione e di analisi interna / esterna. Infatti senza una preliminare chiara definizione delle linee strategiche dei dipartimenti, coerenti con le linee strategiche unificanti aziendali, non è possibile introdurre la BSC nell’organizzazione sanitaria.
Se risultano insufficienti le informazioni aziendali e dipartimentali sul mercato di riferimento, sulle necessità del paziente/cliente, sulle tecnologie disponibili, occorre aggiungere al programma il tempo richiesto per la ricerca di queste informazioni
Fonte: ns. elaborazione
Tabella 1. tempistica costruzione di una BSC